Università degli Studi di Milano

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1 Università degli Studi di Milano Facoltà di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali Corso di Laurea in Scienze dell Informazione L esperienza di Knowledge Management di una P.M.I.: aspetti tecnologici e organizzativi Tesi di Laurea di Pietro Farioli Mat Relatore: Prof. Mario Benassi Correlatore: Dott. Daniele Pagani Anno accademico 2004/2005

2 Non la scoperta. Ma la salvaguardia del sapere... perché non c è progresso nella conoscenza, ma solo un infinita e sublime ricapitolazione... (Jorge da Burgos) da Il nome della rosa, U. Eco 2

3 A dispetto della citazione di U. Eco, si è sempre più affermato, in ogni campo dell umano vivere, che la conoscenza è un elemento chiave, caratterizzante e in continua evoluzione, di ciascun individuo. Non poteva quindi restarne escluso l universo economico-commerciale del quale il mondo cosiddetto civile è intessuto. Questo lavoro intende presentare alcune riflessioni su ciò che in letteratura viene definito Il capitale intellettuale, ovvero la Conoscenza (intesa come risorsa in grado di sostenere l attività di una organizzazione nel lungo periodo), nell ambito di una esperienza specifica di PMI (acronimo di Piccola Media Impresa), sottolineando i seguenti punti: - riconoscere i tratti e le caratteristiche del capitale intellettuale nell organizzazione; - individuare le fonti e i luoghi di scambio della conoscenza operativa; - verificare il contributo dello strumento tecnologico nella gestione del capitale intellettuale, tentando di dedurne la corretta collocazione all interno delle strategie di innovazione. Si tenta di proporre uno studio circa l attualità e l attuazione di una teoria del Knowledge Management all interno di una PMI commerciale, nei suoi aspetti gestionali e informatici, percepiti dalla teoria e dall esperienza come mutuamente interconnessi ed alimentati. L esperienza specifica della PMI commerciale in esame verrà analizzata partendo dalla nascita dell esigenza, per arrivare alla consapevolezza, di una visione di Knowledge Management: verrà presentato l aspetto funzionale di un progetto software, realizzato in proprio dall autore, per la gestione della conoscenza acquisita dal e del cliente, utilizzata al fine di accrescere le opportunità di mercato, migliorando la risposta alle aspettative del cliente stesso. Tale esperienza verrà inquadrata nell ambito più generale delle riflessioni sul Knowledge Management e sulla gestione dei rapporti con il cliente (Customer Relationship Management), alla luce della crescente evoluzione tecnologica ed organizzativa delle imprese e degli effetti che la cosiddetta globalizzazione sta portando anche a livello delle reti di PMI. 3

4 1. Premessa: l evoluzione tecnologica e le PMI Le PMI, tessuto dell economia del nostro paese, nell era di Internet Quando e come innovare nella PMI? Qui comincia l avventura: la PMI nell oceano della globalizzazione Per entrare nel mondo del Knowledge Management Introduzione La gestione della conoscenza: aspetti teorici Cosa si intende per conoscenza Dati, informazioni, conoscenza Un aiuto dalla psicologia sociale Conoscenza tacita ed esplicita Il modello di Nonaka e Takeuchi per la creazione di conoscenza (modello SECI) Alcune considerazioni La gestione della conoscenza: aspetti pratici Il mercato della conoscenza La strategia della conoscenza per la conoscenza Gli spazi della conoscenza Il concetto di Ba Il modello delle comunità di pratica La conoscenza e il Capitale Intellettuale Definizione di capitale intellettuale Modelli per il capitale intellettuale Misura del capitale intellettuale Il Customer Relationship Management: un quadro di riferimento La nascita del CRM Per una definizione di CRM Le categorie del CRM Struttura del CRM L infrastruttura informatica di un sistema CRM Modellizzazione dell offerta di contenuti e servizi La centralità delle relazioni Caratteristiche funzionali del CRM

5 3.3 Il marketing relazionale Identificare Differenziare Interagire Personalizzare Interazione tra le funzioni aziendali La produzione Il servizio pre e post vendita La logistica L integrazione aziendale Conclusione Metrohm Italiana Srl Presentazione della società Descrizione dell azienda I prodotti I servizi Il marketing La storia del Knowledge Management in Metrohm Italiana Srl Lo stato iniziale: il KM a quei tempi La meteora Qualità e la nascita di una strategia per il KM Il blocco del sistema: due amministratori Lo sblocco del sistema: il cambio dei vecchi Amministratori Delegati La certificazione del Sistema Qualità e il Knowledge Management La gestione della conoscenza operativa finalizzata alla soddisfazione del cliente La gestione della conoscenza e l approccio per processi La gestione della qualità e le risorse umane Dalla gestione della qualità alla creazione di conoscenza organizzativa Il Knowledge Management in Metrohm Italiana Srl Quale conoscenza per Metrohm Italiana Srl? La conoscenza del front office La conoscenza del back office Mettendo tutto insieme Il futuro

6 4.5.1 Centralità del CRM Attenzione alle risorse umane Innovazione culturale e organizzativa Innovazione tecnologica Il Knowledge Management e lo scambio di informazioni Una soluzione per il KM dai dati di CRM: il sistema MOIS Introduzione Obiettivo e funzionalità Considerazioni iniziali Adeguatezza del modello dell organizzazione del cliente La gestione e l utilizzo delle informazioni caratteristiche del cliente L uso di MOIS nei processi aziendali Aspetti tecnici L infrastruttura e il ruolo del middleware Il codice middleware La struttura del database Le stampe In futuro Considerazioni finali Uso del sistema CRM Politica di sviluppo di MOIS Bibliografia e riferimenti al Web Introduzione Knowledge Management e Capitale Intellettuale Customer Relationship Management Metrohm Italiana Srl, sistema MOIS e altro

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8 1. Premessa: l evoluzione tecnologica e le PMI 1.1 Le PMI, tessuto dell economia del nostro paese, nell era di Internet Che la realtà delle PMI (e in particolare, delle Piccole Imprese, cioè con meno di 20 dipendenti) rappresenti l elemento costitutivo del tessuto economico del nostro Paese è un dato ormai entrato anche nel modo comune di pensare l universo impresa italiana : infatti, le imprese propriamente dette (con più di 50 dipendenti) rappresentano una percentuale del tutto irrisoria sul numero totale, così come il numero complessivo degli addetti in questa percentuale rimane notevolmente inferiore rispetto a quelli occupati nelle piccole-medio imprese. Tabella Distribuzione dell occupazione nell impresa italiana 1 Come si può vedere il %, - praticamente la quasi totalità del numero delle imprese è ragionevolmente elencabile come PMI (cioè ha meno di cinquanta dipendenti); inoltre, considerando comunque l elevato numero degli addetti in questa percentuale (il % degli addetti totali), si capisce come, anche culturalmente, il fenomeno PMI faccia parte della realtà sociale italiana. Si osservi anche 2, come dato significativo, che il 94% delle imprese della provincia di Milano ha meno di dieci addetti e la prevalenza delle imprese che nascono derivano da imprese già esistenti. I profondi cambiamenti avvenuti negli anni Ottanta hanno spostato il sistema economico milanese dalla produzione tradizionale, caratterizzata dalla presenza di grandi aziende, verso un network integrato di piccole e medie imprese. Questo scenario di riconfigurazione delle imprese ha intrinsecamente modificato la struttura sul territorio reale e virtuale e, soprattutto in quest ultimo campo, è rilevabile sempre più la necessità di strumenti adeguati per l adattamento delle relazioni tra i soggetti economici di impresa. L innovazione tecnologica crescente, che coinvolge sempre più il modo stesso di comunicare e relazionarsi tra imprese (si pensi, ad esempio, l uso della posta elettronica), non può quindi non coinvolgere pesantemente questa preponderante fetta di imprese italiane: alcuni strumenti, quali 1 Fonte: elaborazione dell autore su dati ISTAT, da Annuario statistico italiano Cfr: 8

9 l accesso al Web, ai gruppi di discussione pubblici o privati e la posta elettronica, sono ormai irrinunciabili, analogamente a quanto è impensabile non poter utilizzare un apparecchio telefonico. Tuttavia, la piramide della spesa IT è rovesciata rispetto a quella della distribuzione del numero di addetti: 0,07% > ,2% 0,47% ,3% 1,24% 98,22% ,5% Distribuzione imprese per numero di addetti Addetti Distribuzione relativa della spesa IT Figura Relazione tra spesa per IT e dimensione delle imprese nell anno A questo punto si può intuire che nel contesto delle aziende, soprattutto per le PMI, non sempre (anzi, quasi mai) l innovazione tecnologica è percepita come must per stare al passo con le esigenze dei clienti e del mercato globalizzato. Secondo una prospettiva strutturalista, la globalizzazione viene intesa come rischio e opportunità poiché una maggiore interdipendenza strutturale delle diverse parti del globo determina nuovi fenomeni di gerarchizzazione, dovuti ad una diversa distribuzione dei vantaggi connessi alla divisione internazionale del lavoro: gli scambi e i flussi che legano insieme le diverse realtà sono ormai tali da modificare profondamente le condizioni in cui attori sociali ed individuali perseguono i propri obiettivi. E grazie alle possibilità che i sistemi informativi e telematici mettono a disposizione che l interdipendenza si rafforza così rapidamente (e quindi l organizzazione della vita economica travalica ampiamente i confini degli stati nazionali) 4. Anche in una prospettiva soggettivistica, in cui la globalizzazione consiste nell intensificazione delle relazioni sociali mondiali che collegano tra loro località distanti, facendo sì che gli eventi locali vengano modellati dagli eventi che si verificano a migliaia di chilometri di distanza e viceversa. 5 3 Fonte: Assinform (NetConsulting), Tecnologie ICT per reti di PMI, ottobre Cfr. Z. Barman, Dentro la globalizzazione, 1999, Il Saggiatore 5 Cfr. A. Giddens, Le conseguenze della modernità,1994, Il Mulino 9

10 non è assolutamente pensabile uno sviluppo economico senza un uso massiccio delle nuove tecnologie. E quindi interessante vedere quantitativamente l impatto delle nuove tecnologie sulle imprese italiane: Tabella Strumenti ICT e imprese italiane 6 E interessante osservare come l uso della e di Internet, intesi come strumenti per lo scambio di informazioni, si sia effettivamente affermato (sebbene solo il 74.1% delle PMI appartenenti alla fascia da 10 a 49 addetti disponga di posta elettronica e quindi ancora un buon 25%, ovvero imprese, non ne usufruisca 7 ). Consolante è la percentuale, seppure bassa, del 27.5% di imprese che dispongono di rete Intranet, luogo privilegiato di scambio di informazioni e di know-how, oltre che di crescita della conoscenza. Le basse percentuali di reti Extranet, tuttavia, indicano che l integrazione ICT della network di PMI deve essere ancora sviluppata. Di più difficile interpretazione sono i dati relativi alla modalità di accesso alla rete (analogico, ISDN, xdsl) poiché dalla tabella esposta ne appare sostanzialmente una equa distribuzione. Una indicazione più precisa e forse più aggiornata ci viene da un comunicato dell Unione Europea: Secondo una nuova relazione dalla Commissione europea, il numero di cittadini e imprese che accede a Internet con collegamenti ad alta velocità è cresciuto di oltre l 80% tra il gennaio 2003 e il gennaio L adozione della banda larga nell UE procede attualmente ad un ritmo più elevato rispetto agli Stati Uniti e alcuni Stati membri vantano le migliori prestazioni al mondo in questo campo. Tutti gli Stati membri dell UE15 hanno adottato strategie nazionali in materia di banda larga e i nuovi 6 Fonte: dati ISTAT, da Annuario statistico italiano Deduzione dell autore confrontando i dati ISTAT 10

11 Stati membri presenteranno le loro rispettive strategie entro la fine del Tutti gli Stati membri convengono che il progresso deve essere dettato dal mercato. La crescita è stata più rapida nei paesi in cui la concorrenza, in particolare quella delle reti alternative, ha garantito la possibilità di scegliere tra diversi fornitori del servizio e ha abbassato i prezzi. Le autorità pubbliche, tuttavia, devono ancora intervenire ogniqualvolta i mercati non garantiscono gli investimenti necessari. Le strategie nazionali in materia di banda larga mirano, pertanto, ad assicurare una maggiore copertura delle zone ancora scarsamente servite e a stimolare la domanda. La relazione giunge alla conclusione che le strategie nazionali devono essere rivedute ed aggiornate durante il 2005 per tenere conto delle nuove tecniche per la connessione ad alta velocità e per apprendere dalle buone pratiche attuate da altri paesi. 8 Infatti, è facilmente intuibile che la diminuzione dei costi di connessione xdsl porterà la prevalenza degli utenti di Internet ad abbandonare le vecchie tecnologie di connessione in favore di queste ultime. In un Paese come l Italia in cui si è raggiunto, nel febbraio 2005, il quarto posto europeo per il cctld, con un milione di TLD.it registrati, i dati presentati rappresentano una sorta di campanello di allarme per la competitività delle PMI in un mercato sempre più globalizzato. Sebbene il concetto di Innovazione Tecnologica sia molto più generale del mero investimento in strumenti tecnologici, questi dati sottolineano comunque una certa freddezza delle imprese verso tale innovazione. Di seguito è illustrata la variazione di spesa ICT negli ultimi anni: Figura 1.2 Variazioni percentuali del mercato IT 9 Dalla figura 1.2, riflettendo ulteriormente sulla grande sproporzione di investimenti, si può concludere che 8 Comunicato stampa UE: Reference: IP/04/626 Date: 11/05/ Fonte: Assinform (NetConsulting), op. cit. 11

12 dato l andamento del mercato ed il gran numero delle aziende di più piccola dimensione, risulta, quindi, ancora più importante il benefico effetto delle aziende leader nel processo di adozione di nuove tecnologie per l impatto e ruolo guida e di spinta che hanno nei confronti delle PMI. La Piccola e Media Impresa italiana è, di fatto, prevalentemente raggruppata in Indotti, Poli Produttivi o Distretti Industriali. Nei casi in cui esiste una situazione ben definita, dove in un raggruppamento d imprese sono presenti soggetti con capacità governance ed il possesso di una chiara vision sul processo di digitalizzazione, un azienda leader (o un nucleo costituito da più aziende leader) riesce a coinvolgere le aziende dell Indotto, del Polo Produttivo o del Distretto, nel proprio sforzo di revisione dei processi aziendali; la conseguenza è che le aziende più piccole ne traggono benefici in termini di efficienza, risparmi, vantaggi organizzativi e quant altro Quando e come innovare nella PMI? In definitiva l innovazione può essere notevolmente agevolata se è il cliente che lo richiede o se la concorrenza sprona in questa direzione. Un reale contatto con il sistema competitivo anche a livello internazionale rappresenta un fattore di stimolo alla ricerca dell innovazione ( ) In Italia lo sboom è stato, se possibile, ancora più pesante spiega Andrea Rangone, docente e responsabile della parte gestionale degli osservatori della School of management del Politecnico di Milano creando un diffuso senso di sfiducia e addirittura di depressione, soprattutto da parte di chi aveva subito l euforia internettiana come un corpo estraneo. Un quadro che si incrocia con l arretratezza culturale storica del nostro paese nel campo delle nuove tecnologie ( ) Esaminando lo stato dell arte della dotazione hardware e software emerge una realtà che si potrebbe riassumere con un solo aggettivo: un patchwork ( ) Alla domanda crescente di funzioni tecnologiche le aziende hanno risposto per esempio acquistando nuovi server, ma senza ridisegnare la propria infrastruttura. Accade così che nelle imprese ( ) vi sia una presenza ( ) sorprendente di una dotazione software obsoleta, caratterizzata prevalentemente da Windows 98 e NT, sistemi AS400 e gestionali monolitici sviluppati in Cobol 11 Tuttavia, anche se La diffusione dell impiego dell ICT non è certamente la soluzione ai problemi di sviluppo, evoluzione e competizione sui mercati internazionali della nostra PMI, ( ) si può affermare ( ) che se essa non è una condizione sufficiente, senza di essa sarà ben più difficile superare i problemi. La Piccola Impresa distrettuale ( ) non ha ancora accettato l azione innovatrice della tecnologia dell Informazione e della Comunicazione sul Modello di Business e le cause sono da attribuirsi principalmente a: 10 Assinform, op.cit. 11 Andrea Di Stefano, La repubblica Affari e finanza 29 marzo

13 - una resistenza a cambiare un sistema che ha funzionato e che ha prodotto importanti vantaggi competitivi; - una visione culturale della Tecnologia nata e radicatasi quando le tecnologie disponibili erano tutt altra cosa rispetto alle attuali; - il timore dell imprenditore di non riuscire a proteggere le proprietà intellettuali ed i segreti commerciali, in quanto la trasformazione delle relazioni/comunicazioni in modalità telematica porti verso rapporti interpersonali, trasmissioni di conoscenza e rischio di più facile acquisizione da parte di altri delle proprie conoscenze. I Fornitori di tecnologie, d altro canto, trovano difficoltà nel rapporto con le PMI e si concentrano maggiormente sulle prestazioni tecniche di prodotti e/o servizi che offrono, anziché puntare ad interpretare e soddisfare le esigenze del contesto organizzativo, economico, umano e relazionale sul quale possono incidere. 12 Ma anche il fattore umano può risultare determinante per l innovazione tecnologica all interno di una PMI: Un ruolo fondamentale è quello del pivot: la presenza di una figura interna all impresa che sia in grado di svolgere un ruolo organizzativo di collegamento tra il vertice, il management di linea, la direzione Information Technology ed i fornitori tecnologici ( ) il pivot non deve necessariamente possedere approfondite competenze tecniche (ma deve avere una esplicita e forte sensibilità alle tecnologie) mentre deve avere buone competenze gestionali e di business. Rappresenta il riferimento, il promotore dall interno dell impresa dell innovazione e, per questo, deve possedere anche capacità di project management, di relazione interpersonale e una buona propensione al cambiamento e all innovazione 13. Riassumendo: si possono allora delineare due caratteristiche necessarie all innovazione nella PMI: - stile accogliente verso le nuove tecnologie da parte dell imprenditore; - individuazione di una figura o gruppo di persone che faccia da pivot per l introduzione di sistemi di gestione software, mediando la realtà aziendale con la soluzione proposta Ancora una volta, l innovazione è questione di persone. 12 Assinform, op. cit. 13 Andrea Di Stefano, La repubblica Affari e finanza 31 gennaio

14 1.3 Qui comincia l avventura: la PMI nell oceano della globalizzazione. L innovazione non è però propria del solo dominio tecnologico: ha in sé una portata culturale ad ampio raggio che parte dalla formazione nozionistica di base data dalla scuola e dall università per raggiungere la vita quotidiana personale e della polis. Innovazione e cultura vanno di pari passo, riflettendo nella vita sociale gli aspetti, a qualunque titolo, negativi e positivi (basti pensare a cosa voglia dire un telefono cellulare dato a una figlia adolescente). In una PMI, innovare significa anche avere il tempo di ristrutturare o ripensare i processi e le attività, integrarle con gli strumenti tecnologici salvaguardando le peculiarità e i servizi al cliente. In una direzione più consona a questo lavoro, si può affermare che, se da una parte l evoluzione tecnologica stessa costringe le organizzazioni ad essere sempre più efficaci ed efficienti pena la perdita di competitività e quindi di fatturato, dall altra non è possibile pensare all innovazione dell organizzazione nell azienda medio piccola, senza valutare e porre al giusto posto i mezzi per l elaborazione e la comunicazione dell informazione e la necessaria formazione agli stessi utenti. A partire da questa ultima affermazione, si può allora intuire la necessità di orientarsi, anche all interno di una PMI, alla gestione dell unica risorsa in grado di sostenere nel tempo il business: la Conoscenza, il know-how, ovviamente convertito in valore per il cliente, ciò che rende unica e caratteristica una azienda rispetto ad un altra. Le condizioni economiche del momento e la crisi di molti mercati sono segnali di allarme per l occupazione che non possono essere ignorati: oltre ad essere necessario che i governi nazionali e quello europeo facciano la loro parte 14, anche le aziende stesse devono dare un colpo di reni per stare al passo con i fenomeni della globalizzazione e di evoluzione tecnologica. I progressi delle tecnologie digitali sono descritti in parte da alcune leggi che sono diventate piuttosto popolari negli ultimi anni e che lasciano prevedere una preoccupante progressiva ingovernabilità di questi fenomeni: 14 Almeno sulla carta, pare che il nostro governo abbia colto l importanza di ciò: si è resa indispensabile una vera e propria politica per l innovazione. Nell ambito di questa, le tecnologie dell informazione e della comunicazione rappresentano una priorità Cfr. II piano per l innovazione digitale nelle imprese Min. delle attività produttive, Min. per l innovazione e le tecnologie, gennaio C è purtroppo da osservare la bassa spesa per la ricerca (Cfr. e l insistenza di un pedagogicamente pericoloso approccio in stile marketing all alfabetizzazione informatica basato su sconti e incentivi per l acquisto di un PC quasi ironicamente accostato al contributo per l acquisto del ricevitore DTT. (Cfr. E però di notevole importanza il Fondo di Garanzia, istituito con la legge 662/96, che permette il rilascio, da parte del Gestore del fondo, di garanzie sui finanziamenti concessi alle PMI a fronte di programmi di investimento in tecnologie digitali. Cfr. A titolo puramente informativo si ricordano anche i finanziamenti previsti per le PMI dalle leggi 46/82, 898/94, 1329/95, 140/97. 14

15 - Legge di Moore: la potenza di elaborazione di un microprocessore tende a raddoppiare ogni 18 mesi, a costi costanti; - Legge di Metcalfe: il valore di una rete cresce con il quadrato del numero dei suoi utilizzatori; - Legge di Gilder: la larghezza di banda raddoppia ogni 12 mesi, a parità di costo; - Legge della distruzione: mentre il cambiamento tecnologico si sviluppa a ritmo esponenziale, i sistemi politici, sociali ed economici cambiano soltanto a ritmo incrementale. 15 Si auspica anche che i recenti accordi finanziari tra le banche europee 16 siano stimoli e non blocchi per sostenere l innovazione tecnologica nelle PMI, base per qualunque altro tipo di innovazione. In questo oceano dell economia globalizzata, nel quale si comincia a delineare l emergere di una economia interconnessa ( ), caratterizzata dalla graduale sfumatura delle distinzioni tra beni e servizi, tra compratori e venditori, tra capitale materiale e immateriale, tra singola impresa e singola impresa. E un fenomeno assai ampio, la cui portata è anche legata agli sviluppi di quella che è stata chiamata new economy, la cui evoluzione è tuttora poco chiara e definibile. 17 la PMI nello spazio sempre più ridotto della globalizzazione e nel tempo sempre più accorciato dalla rapida corsa verso l obsolescenza dei prodotti tecnologici, nel progressivo affermasi del business on-demand 18 deve trovare nuovi sentieri da percorrere per poter mantenere la competitività, rispondendo adeguatamente alla natura sempre più complessa dei bisogni che lo sviluppo economico porta con sé. 15 Cfr. M. Raimondi, Marketing del prodotto-servizio, 2005, Hoepli. 16 Il cosiddetto accordo Basilea 2 introduce un meccanismo di rating per valutare il grado di affidabilità delle aziende che intendono chiedere finanziamenti alle banche, al fine che queste ultime accantonino quote di capitale proporzionali al rischio derivante dai vari rapporti di credito assunti. Il timore è che l applicazione dell'accordo possa tradursi in minor credito alle imprese più rischiose e a tassi più elevati. 17 Cfr. M. Raimondi, op. cit. 18 Cfr. G. Merli. A. Crippa, Business on demand, 2003, Ed. Il Sole 24 ORE. 15

16 Prima parte Per una teoria del Knowledge Management e del Customer Relationship Management 16

17 2. Per entrare nel mondo del Knowledge Management 2.1 Introduzione Una domanda che può sorgere leggendo l indice di questo lavoro, è perché accostare il KM (Knowledge Management gestione della conoscenza) con il CRM (Customer Relationship Management gestione della relazione con il cliente). Sebbene intuitivamente chiunque abbia avuto un minimo di esperienza commerciale troverà da sé la risposta, ci pare importante al fine di capire la relazione tra queste due attività, riportare in seguito un riflessione di K.E. Sveiby: ( ) people in an organization direct their efforts in two directions primarily: outward working with customers or inward maintaining and building the organization. When they work with customers they create customer relationships and an image in the marketplace that is partly owned by the corporation. I call this an external structure. When their efforts are directed inwards they create an internal structure, which in management literature is called the organization. I regard both as structure of knowledge 19 La conoscenza posseduta da una organizzazione, intesa nella più ampia accezione del termine, come si avrà modo di illustrare nel seguito, diviene quindi investimento per il futuro e ricchezza patrimoniale attuale. Con essa, se gestita e curata, l organizzazione orientata al business può seguire le sempre più pressanti richieste di mercato, mantenendo un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo e non incidentale, come, invece, può essere un vantaggio derivato dall uso della tecnologia nei processi produttivi o nei servizi interni. Il cliente effettivo o potenziale diviene quindi stimolo e sfida per l organizzazione, spronandola a ricercare nuovi prodotti (o servizi), creando perciò nuova conoscenza. L immagine seguente illustra questo concetto. La conoscenza entra nell organizzazione da tre sorgenti esterne: Mercato del personale Mercato dei clienti competenza Organizzazione Fornitori conoscenza, competenza, referenze, immagine conoscenza, competenza, referenze, immagine Figura 2.1: l interazione dell impresa nel mercato 19 Cfr. K. E. Sveiby The new organizational wealt, 1997, Berrett-Koehler Publisher, Inc 17

18 La parte destra della figura precedente è l area di attività del CRM: in questa accezione è possibile dire che il CRM rappresenta un istanza di KM. In questo senso, come il KM presenta aspetti filosofici, politici e tecnologici, così il CRM eredita da quest ultimo le medesime caratteristiche. Sebbene il CRM sia nato soprattutto come fenomeno tecnologico software (è il segmento di mercato del sofware in maggior crescita negli ultimi anni), riteniamo che il giusto inquadramento all interno della riflessione, teorica prima e operativa poi, relativa alla gestione della conoscenza in una organizzazione possa dare il contributo più significativo alla crescente richiesta di rinnovamento delle aziende 20. Questo rinnovamento parte dalla spinta all innovazione tecnologica per arrivare all innovazione del pensiero, della vision di impresa. Una organizzazione che fermasse tale processo al dato meramente tecnologico, rischierebbe di perdere consistenti opportunità di business, cosa che, in questo particolare frangente della situazione economica italiana, è quantomeno pericolosa ai fini della stessa sopravvivenza dell organizzazione. 20 K.E. Sveiby e molti altri autori riconoscono il Customer Capital come parte integrante del Capitale Intellettuale di una impresa basata sulla conoscenza. Questo concetto verrà ampliato nel

19 2.2 La gestione della conoscenza: aspetti teorici Cosa si intende per conoscenza Il dibattito filosofico, sociale e scientifico sul concetto di conoscenza e sulle sue proprietà comincia sin dai tempi dell antica Grecia e arriva ai giorni nostri 21. Dopo il 1870, a seguito dell aumento della capacità di comunicazione ad opera della creazione della rete ferroviaria, si innescano due processi a lungo termine che potenziano in misura considerevole l efficacia della conoscenza. - Il primo processo consiste nella progressiva separazione e specializzazione di ambiti cognitivi che in precedenza esistevano confusi entro la diretta esecuzione operativa. Nelle grandi imprese si formano i primi dipartimenti di Ricerca e Sviluppo e, negli anni Venti, con il marketing, si viene formando un corpo specializzato di nozioni sui comportamenti di consumo che, in un processo di continuo affinamento, retroagisce e orienta le strategie di produzione e di vendita. Negli anni Ottanta si realizza un ulteriore salto evolutivo nel processo di gestione separata delle conoscenze. Da un lato si assiste alla crescita di scala e di complessità delle organizzazioni che implica la creazione di sistemi di gestione di dati, informazioni e conoscenza sempre più precisa e puntuale, dall altro la distribuzione e la logistica inseriscono nei servizi una nuova serie di valori rendendoli standard de facto per il campo loro specifico (codici a barre, tracking della merce, ecc.). - Un secondo processo consiste nella progressiva riduzione degli ostacoli alla circolazione della conoscenza (pubblicità, espansione della grande distribuzione) favorendo il confronto tra i prodotti, creando trend di consumi, per arrivare sino al fenomeno dei brand 22. Infine Internet ottimizza, su scala mondiale e con minimo dispendio di risorse, la raccolta delle conoscenze rilevanti per acquisti e investimenti. 23 Con il termine conoscenza si intende generalmente il risultato di un attività di interpretazione e di astrazione, basata essenzialmente su paradigmi logici e formali, ma anche su principi di natura morale ed estetica. La conoscenza rivela la strutturazione 21 Per una piccola storia della conoscenza si veda on-line 22 Sebbene i termini branding (diffusione del marchio) e advertising (pubblicizzare) siano spesso usati in maniera intercambiabile, corrispondono in realtà a due processi diversi. Pubblicizzare un determinato prodotto è solo una parte del vasto programma di diffusione del marchio, come lo sono la sponsorizzazione e la licenza del logo. Pensate al marchio come significato chiave della grande impresa moderna e alla pubblicità come al veicolo usato per diffondere tale significato nel mondo. (Cfr. N. Klein, No Logo, 2000, Baldini e Castoldi). 23 Cfr. T. Davenport, L. Prusak Il sapere al lavoro, 2000, Etas 19

20 profonda e nascosta del mondo che non è avvertibile direttamente dalla percezione senza l indispensabile mediazione di una complessa attività mentale 24. Contrapposta alla percezione che tende ad essere soggettiva e variabile dando una rappresentazione specifica e superficiale di quanto osservato la conoscenza tende ad essere più universale e profonda 25. La percezione permette di acquisire osservazioni sulla realtà che ci circonda e l elaborazione personale seppur condizionata dagli aspetti sociali, religiosi, ecc. costruisce rappresentazioni mentali atte a descrivere quanto osservato. Passando attraverso il concetto di modello rappresentazione di una porzione della realtà parziale, soggettiva e orientata a un obiettivo è quindi possibile definire la conoscenza come una collezione di modelli. Dal punto di vista dello studio che si intraprenderà, è interessante riportare la definizione proposta da Sveiby: I define knowledge as a capacity to act 26. Egli tuttavia suggerisce che per sottolineare l aspetto della conoscenza individuale che abilita all azione è meglio il termine competenza. La conoscenza e la sua gestione hanno avuto grande risonanza negli ultimi dieci anni del secolo scorso e da più parti 27 è stata riconosciuta come fattore di competizione decisivo. La gestione della conoscenza consente ai soggetti economici imprese, lavoratori, amministrazioni pubbliche, ecc. di prendere decisioni e intraprendere azioni che creano valore economico. Oggi il Knowledge Management è un tema di cui probabilmente si parla meno, ma questo succede perché è ormai entrato nelle pratiche quotidiane di un gran numero di aziende. Come verrà evidenziato nel paragrafo 4.3 il fenomeno sempre crescente che vede la diffusione della Certificazione del Sistema Qualità aziendale ha portato il problema della gestione della conoscenza anche nel tessuto delle PMI. 24 Cfr. G. Giuda, G. Berini, Ingegneria della conoscenza, 2000, Egea 25 E interessante ricordare che il verbo conoscere, nella Bibbia, indica l intima vicinanza, a volte anche il rapporto sessuale, tra vari soggetti. 26 Cfr. K.E. Sveiby, op. cit. 27 Se un tempo il fattore decisivo della produzione era la terra e più tardi il capitale, inteso come massa di macchinari e di beni strumentali, oggi il fattore decisivo è sempre più l uomo stesso, e cioè la sua capacità di conoscenza che viene in luce mediante il sapere scientifico, la sua capacità di organizzazione solidale, la sua capacità di intuire e soddisfare il bisogno dell altro Giovanni Paolo II, enciclica Centesimus Annus,