Direzione ICT. Evoluzione organizzazione ICT in BPU Banca. Milano, 16 febbraio 2005

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1 Direzione ICT Evoluzione organizzazione ICT in BPU Banca La presentazione è stata realizzata da Banche Popolari Unite ed è riservata esclusivamente ai soci CeTIF. La riproduzione e la diffusione anche parziale della stessa non è pertanto consentita se non previa autorizzazione. Milano, 16 febbraio 2005

2 1.1 Contesto macro-organizzativo La fusione fra i gruppi bancari Banca Popolare di Bergamo e Banca Popolare Commercio & Industria, avvenuta il 1 luglio 2003, ha creato il sesto gruppo bancario italiano in termini di sportelli (1.202) ed il settimo per raccolta ( M ) e per numero di dipendenti (15.198) Il nuovo gruppo si chiama BPU Banca, dove BPU sta per Banche Popolari Unite, ed è il primo fra le banche popolari Pag. 2

3 1.3 Assetto della capogruppo BPU Banca mantiene la forma di società cooperativa ed è l unica società del gruppo quotata È una public company con azionariato diffuso, senza soci di controllo Pag. 3

4 Direzione ICT Evoluzione organizzazione ICT in BPU Banca Incontro del Collocazione e responsabilità della direzione ICT La direzione ICT di BPU Banca fa parte dell area Organizzazione sistemi e servizi e garantisce i servizi informatici a tutte le banche commerciali dell omonimo gruppo bancario, per un totale di 1200 filiali e postazioni di lavoro, con un sistema quasi interamente basato su tecnologia Unix / Linux / Oracle e quasi interamente sviluppato su misura (bespoke) da personale interno a partire dal 1988 Collocazione organizzativa Area di responsabilità Pag. 4 Direzione ICT

5 2. Struttura organizzativa La figura di questa pagina riporta l organigramma della Direzione ICT al momento della nascita di BPU Banca (1.7.03) A quell epoca la direzione gestiva il sistema informativo dell ex-gruppo BP Bergamo (625 filiali) con 236 persone interne ed 80 esterne Audit Direzione ICT Controllo qualità Collaudo Fornitori Sviluppo Tecnologie e reti finanza Supporto sviluppo Sistemi e software di base Gestione operativa estero rete Telecomunicazioni Processi e integrazione operativa SID Data administration ed informatica personale Telecomunicazioni BP Ancona Manutenzione cespiti e help desk raccolta Sistemi BP Ancona Sistemi informatici BP Ancona Gestione output Pag. 5

6 3.1 Evoluzione contesto organizzativo Dall inizio 2003 le esigenze ICT del gruppo hanno avuto una forte impennata sia sul fronte dell efficacia (introduzione di nuovi ) sia su quello dell efficienza (integrazione delle banche dell ex gruppo BPC&I ed estensione utilizzo software open source) La soluzione di queste aumentate esigenze è passata attraverso: Una parziale revisione della strategia di sviluppo e gestione degli Un ampia revisione del modello di funzionamento della direzione Un potenziamento numerico della direzione (in gran parte su base temporanea) L implementazione di questi cambiamenti, completata nel primo semestre 2004, ha a sua volta reso necessaria un evoluzione organizzativa della struttura di sviluppo e gestione degli, attualmente ancora in corso Questo documento descrive sia i cambiamenti avvenuti a livello di direzione sia, in forma più dettagliata, quelli in corso nell ambito dello sviluppo delle componenti applicative Pag. 6

7 3.2 Strategia di sviluppo e gestione A fronte del volume di richieste ICT avanzate dalla banca nel 2 semestre 2003 è subito risultata chiara l impossibilità di soddisfarle attraverso il solo sviluppo interno su misura La strategia di sviluppo applicativo si è quindi evoluta, lasciando il su misura alle sole componenti ad elevato valore aggiunto ed aprendo la strada a soluzioni standard per le esigenze di carattere normativo o comunque di bassa rilevanza per il business Il risultato dell implementazione di questa strategia è stato: Soddisfazione di tutte le esigenze della banca (integrazione delle banche dell ex gruppo BPC&I, creazione di una nuova piattaforma di CRM, adeguamento ai principi IAS etc.) Mantenimento del pieno controllo sulle applicazioni strategiche per il governo della banca Diminuzione impatti dinamiche esterne (i.e.: modifiche normative) sull evoluzione del sistema informativo Aumento di investimenti e spese sulle componenti sviluppate all esterno Attività Componenti core e/o ad alto valore aggiunto (i.e.: CRM, Multicanalità, Data warehouse) Componenti esterne e/o a basso valore aggiunto (i.e.: Segnalazioni, IAS, Basilea II) Sviluppo Manutenzione Sviluppo su misura (bespoke) da parte di personale interno, con eventuali aggiunte di risorse esterne a livello esclusivamente operativo Gestione da parte di personale interno, eventualmente coadiuvato da personale operativo esterno Pag. 7 Integrazione di soluzioni di mercato da parte di società esterne, con mantenimento all interno della sola supervisione progettuale Gestione da parte di personale interno eventualmente coadiuvato da personale operativo esterno Gestione da parte di personale esterno supervisionato dall interno Gestione da parte di società esterne (outsourcing)

8 3.3 Modello di funzionamento della direzione Nell ottica di aumentare l efficienza delle strutture dedicate alla produzione, inclusa quella di sviluppo applicativo, sono state create ex-novo oppure potenziate delle strutture dedicate a: Gestione della domanda (demand management) Pianificazione e controllo della spesa Gestione e monitoraggio piani di lavoro Il risultato della creazione di queste strutture è stato: Aumento complessivo dell efficacia e dell efficienza, generato dalla specializzazione delle funzioni Aumento della trasparenza operativa Miglioramento del servizio agli utenti Governo, supporto e controllo Supporto risorse umane Pianificazione Audit Collaudo Program management Fornitori Sicurezza Controllo qualità Demand management Fabbrica Richiesta servizi Client management Service management Pag. 8 Sviluppo Tecnologie e reti Produzione servizi

9 3.31 MdF: Client management Governo, supporto e controllo Demand management Client management Fabbrica Service management Missione Interfaccia verso la clientela per la gestione delle richieste dei clienti (Master Plan per cliente) e trasmissione alle fabbriche ICT Attività Gestione complessiva del processo della domanda ICT Proposta, ricezione e omogeneizzazione di richieste di evoluzione o nuovi servizi Valutazione della fattibilità e del rapporto costi / benefici delle richieste, attivando le funzioni specialistiche competenti Supporto al cliente nella verifica della coerenza delle realizzazioni rispetto alle richieste inoltrate Pag. 9

10 3.32 MdF: Pianificazione Governo, supporto e controllo Supporto risorse umane Program management Pianificazione Fornitori Audit Sicurezza Collaudo Controllo qualità Demand management Fabbrica Missione Supporto all integrazione ed al mantenimento del piano complessivo degli interventi ICT Supervisione delle dimensioni economiche in ottica di pianificazione e controllo, garantendo la coerenza complessiva degli impegni rispetto alla capacità produttiva disponibile Attività Supporto ai capi progetto per la definizione e aggiornamento dei piani di lavoro, verificando la fattibilità / congruenza complessiva Definizione ed integrazione del piano complessivo (Master Plan ICT), evidenziando aree di contatto e possibili sinergie tra iniziative di piani distinti Predisposizione del budget delle spese e degli investimenti sulla base delle richieste di servizi / progetti e delle spese correnti Monitoraggio periodico del budget ed eventuale revisione a fronte di variazioni su attività previste o di struttura Rilevazione dei consumi interni ed esterni in termini di spese, a livello di unità organizzativa, servizio o cliente Cost accounting verso i clienti, a partire dal pricing definito a livello di Demand management Pag. 10

11 3.33 MdF: Program management Governo, supporto e controllo Supporto risorse umane Program management Pianificazione Fornitori Audit Sicurezza Collaudo Controllo qualità Demand management Fabbrica Missione Supportare le fabbriche nella realizzazione e nell entrata in produzione dei progetti complessi effettuando un azione di monitoraggio in termini sia quantitativi (tempi, costi ed effort) sia qualitativi (completezza di tutte le componenti ICT e non ICT) Attività Supportare l entrata in produzione del software attraverso la tempestiva verifica della completezza di tutte le componenti, con particolare riguardo a quelle non ICT (normative, contratti, circolari, formazione etc.) Supportare i gruppi di progetto nel rapporto con gli enti esterni all ICT (organizzazione, legale etc.) Supportare la direzione ICT nel rapporto con i program manager esterni Supportare la direzione ICT e le fabbriche nello start-up dei progetti (definizione organigramma di progetto, kick-off etc.) Supportare la direzione ICT nel monitoraggio dei progetti (incontri periodici di stato avanzamento lavori, pubblicazione documenti ufficiali etc.) Pag. 11

12 3.4 Potenziamento numerico della direzione Al momento della nascita di BPU Banca (1.7.03) le persone interne operative sul sistema target erano 236 e quelle esterne 80 Per assorbire il picco di richieste del e gestire l aumentato perimetro (da 625 filiali a 1200) il numero delle risorse è stato incrementato, in gran parte su base temporanea (vedi le modalità di incremento nel grafico a fondo pagina) Al il personale interno è quindi passato a 324 unità (+37%) e quello esterno a 175 (+119%) Pag. 12

13 Qualità e sicurezza 3.5 Struttura organizzativa La figura di questa pagina riporta l organigramma della Direzione ICT al Direzione ICT Risorse Fornitori Pianificazione Audit Supporto risorse umane Sicurezza Controllo qualità Demand management Sviluppo target Sviluppo ex BPCI Tecnologie e reti target Elaborazione dati ex BPCI Elaborazione dati Banca Carime Collaudo finanza Supporto sviluppo Sistemi e software di base Gestione operativa estero rete Telecomunicazioni Processi e integrazione operativa segnalazioni Svil. appl. risorse umane e progetti speciali Telecomunicazioni BP Ancona Manutenzione cespiti e help desk raccolta sistemi di pagamento Sistemi informatici BP Ancona Gestione output contabilità generale Data administration ed informatica personale data warehouse e CRM Sistemi BP Ancona Pag. 13

14 3.6 Struttura organizzativa La figura di questa pagina riporta l organigramma attuale della Direzione ICT Rispetto a quello 2004 l evoluzione più significativa riguarda l eliminazione delle strutture dedicate ai sistemi non target Direzione ICT Risorse Qualità e sicurezza Fornitori Pianificazione Supporto risorse umane Audit Sicurezza Demand management Sviluppo Tecnologie e reti Controllo qualità Collaudo finanza Supporto sviluppo Sistemi e software di base Gestione operativa estero rete Telecomunicazioni Processi e integrazione operativa segnalazioni Svil. appl. risorse umane e progetti speciali Sistemi informatici host Manutenzione cespiti e help desk raccolta sistemi di pagamento Supporto IT Jesi Gestione output contabilità generale Data administration ed informatica personale Supporto IT Bari / Cosenza Supporto IT Milano data Pag. 14 warehouse e CRM BP Ancona

15 4.1 Situazione di partenza sviluppo applicativo Al il servizio sviluppo (ICT-SA) era organizzato in modo verticale su 8 uffici: 2 uffici di supporto (Data administration e Supporto sviluppo ) 1 ufficio per lo sviluppo e la gestione della multicanalità (rete), che utilizza tecnologie di nicchia 1 ufficio per lo sviluppo e la gestione dell applicativo estero, disomogeneo rispetto al resto del sistema informativo 4 uffici per lo sviluppo e la gestione del grosso del sistema, il cui numero era generato principalmente dividendo il numero di persone disponibili (interne ed esterne) per il numero di persone operative sulle quali un singolo responsabile può effettuare una supervisione efficace (nell esperienza BPU Banca questo numero è variabile fra le 15 e le 25 a seconda del responsabile) 7 Data administration ed informatica personale Sviluppo Supporto sviluppo 9 finanza 22 raccolta Pag. 15 sistemi direzionali (SID) finanziamenti estero rete - multicanalità 11

16 4.2 Evoluzione 2 semestre 2003 Per assorbire il picco di richieste nel corso del 2 semestre 2003 ICT-SA è cresciuto da 117 a 175 persone interne (+50%) e da 39 a 115 persone esterne (+195%), con la crescita quasi interamente concentrata nei 4 uffici core Mantenendo le linee guida descritte nella pagina precedente all i 4 uffici core sono stati riorganizzati in 8 nuovi uffici, portando i riporti diretti del capo-servizio ad un totale di 12 Questo ha causato un aumento del carico di lavoro del responsabile oltre a quanto prevedibilmente sostenibile nel lungo periodo (*) est 8 Data administration ed informatica personale Sviluppo 9 Supporto sviluppo finanza 29 raccolta 17 9 sistemi di pagamento segnalazioni 15 contabilità generale 12 data warehouse e CRM RU e progetti speciali portafoglio, assegni e RNI estero rete - multicanalità est Pag. 16 (*) Da letteratura per bilanciare il carico di lavoro del responsabile con i benefici di una struttura piatta il numero di riporti diretti dovrebbe essere sempre compreso fra i 5 ed i 7

17 4.3 Linee guida Nella tabella di questa pagina sono riportate le linee guida proposte per la riorganizzazione della struttura, con i relativi effetti Linea guida Limitare numero riporti diretti Individuare le seconde linee e favorirne la crescita professionale Semplificare i processi interni Specializzare gli uffici Definire le responsabilità Struttura piatta Descrizione linea guida Il numero di persone a diretto riporto deve essere limitato a quanto praticamente gestibile da un singolo responsabile da letteratura questo numero non dovrebbe superare mai le 5-7 persone Ogni direzione / servizio dovrebbe sempre avere, oltre al responsabile, uno o più backup disponibili Gli uffici devono essere creati / raggruppati in modo da minimizzare le necessità di coordinamento e di comunicazione Le capability specializzate devono essere il più possibile concentrate in singole strutture Le responsabilità su di un singolo delivery devono il più possibile essere concentrati in un singolo ufficio Il numero di livelli non operativi deve essere limitato al massimo Pag. 17 Effetto applicazione linea guida (+) Migliore efficacia dell azione manageriale attraverso l abbassamento dei carichi di lavoro dei responsabili (+) Minimizzazione colli di bottiglia decisionali (-) Possibile allungamento della catena manageriale (+) Migliore crescita professionale dei colleghi più meritevoli (+) Migliore efficacia dell azione manageriale attraverso la distribuzione dei carichi di lavoro (+) Minimizzazione rischi su singoli colleghi (+) Migliore efficienza, attraverso l eliminazione di attività non necessarie e la sburocratizzazione delle comunicazioni (+) Migliore efficienza, attraverso la concentrazione dei singoli uffici su di un piccolo numero di attività omogenee (+) Maggiore responsabilizzazione degli uffici sui risultati (+) Maggiore efficienza dell azione manageriale attraverso l accorciamento della catena

18 4.4 Scenari evolutivi in discussione Azione Riorganizzazione forze di sviluppo 139 int 115 est Descrizione azione proposta Creazione di un nuovo servizio che concentri tutte le forze di programmazione, interne ed esterne, operando nei confronti delle strutture di sviluppo applicativo con la logica delle società di body rental (processi di schedulazione risorse, formazione, rendicontazione, acquisizione risorse dall esterno etc.) Servizio SA Uffici sviluppo applicativo Vantaggi (++) Maggiore produttività / minori costi / maggiore efficienza (+) Minori rischi su singoli colleghi (+) Migliore rendicontazione attività 79 int Svantaggi (--) Minore motivazione del personale interno (--) Nessuna referenza (--) Gestione del cambiamento Servizio SA Uffici sviluppo applicativo Sviluppatori interni Sviluppatori interni Sviluppatori interni Servizio risorse sviluppo software Sviluppatori esterni Sviluppatori esterni Sviluppatori esterni Sviluppatori interni 60 int Pag est Sviluppatori esterni

19 4.5 Scenari evolutivi in discussione Azione Scorporo componenti manutenzione 139 int Descrizione azione proposta Scissione servizio ICT-SA in due componenti distinte, una orientata alla manutenzione correttiva, organizzata per famiglie di / tecnologie utilizzate ed una orientata all evoluzione (incluse le manutenzioni normative ed evolutive), organizzata per cliente / linea di business della banca Servizio SA Uffici sviluppo applicativo 115 est Vantaggi (++) Efficacia sull evoluzione (organizzazione per task, risorse assegnate ai progetti, project management, orientamento al delivery etc.) (++) Efficienza sulla manutenzione (raggruppamento dei ticket, ottimizzazione dei processi, manutenzione preventiva etc.) (+) Valorizzazione persone con caratteristiche diverse 65% Svantaggi (--) Maggiori necessità di coordinamento (--) Gestione del cambiamento (--) Nessuna referenza Servizio evoluzione sistema informativo Capi progetto Sviluppatori int. Sviluppatori est. Capi progetto Sviluppatori int. Sviluppatori est. Capi progetto Sviluppatori int. Sviluppatori est. Orientato al business / cliente Sviluppatori interni Sviluppatori esterni Sviluppatori interni Sviluppatori esterni Sviluppatori interni Sviluppatori esterni 35% Pag. 19 Servizio manutenzione sistema informativo Application owner Sviluppatori int. Sviluppatori est. Application owner Sviluppatori int. Sviluppatori est. Application owner Sviluppatori int. Sviluppatori est. Orientato alle applicazioni / tecnologie

20 4.6 Scenari evolutivi in discussione Azione Descrizione azione proposta Vantaggi Svantaggi Scorporo componenti di analisi Scissione servizio ICT-SA in due componenti distinte, una orientata all analisi funzionale, organizzata per cliente / linea di business della banca, ed una orientata al software, organizzata per famiglie di / tecnologie utilizzate (+) Migliore specializzazione delle strutture (+) Migliore documentazione prodotta (-) Maggiore burocratizzazione (-) Gestione del cambiamento 139 int 115 est Servizio SA Uffici sviluppo applicativo Sviluppatori interni Sviluppatori interni Sviluppatori interni Servizio analisi sistema informativo Servizio software applicativo 30 int Orientato al business / cliente 109 int 115 est Sviluppatori esterni Sviluppatori esterni Sviluppatori esterni Pag. 20 Application owner Sviluppatori int. Sviluppatori est. Application owner Sviluppatori int. Sviluppatori est. Application owner Sviluppatori int. Sviluppatori est. Orientato alle applicazioni / tecnologie

21 4.7 Scenari evolutivi in discussione Azione Introdurre la figura del vice Descrizione azione proposta Creazione della figura del viceresponsabile di servizio, figura con deleghe esplicite rilasciate dal responsabile Vantaggi (+) Efficacia azione manageriale (+) Migliore crescita professionale dei colleghi più meritevoli (+) Minimizzazione rischi su singoli colleghi Svantaggi (-) Gestione del cambiamento Servizio SA Servizio SA Titolare Titolare Vice Pag. 21

22 4.8 Scenari evolutivi in discussione Azione Introdurre un livello intermedio che raggruppi più aree Descrizione azione proposta Creazione di un livello intermedio fra il responsabile del servizio e gli uffici di line Vantaggi (++) Efficacia azione manageriale (+) Migliore crescita professionale (+) Minimizzazione rischi su singoli colleghi Svantaggi (-) Minore efficienza dell azione manageriale data dall allungamento della catena (-) Gestione del cambiamento Data administration ed informatica personale Sviluppo Supporto sviluppo SA Informativi SA Operazionali segnalazioni contabilità generale data warehouse e CRM RU e progetti speciali raccolta sistemi di pagamento finanza portafoglio, assegni e RNI estero rete - multicanalità Pag. 22

23 1.2 Modello organizzativo federale Il piano industriale realizza un modello organizzativo federale, in cui ogni società rinuncia ad un poco di autonomia per avere nell unione più forza, stabilità e sicurezza: Le banche possono contare su fabbriche prodotto (BPU Pramerica SGR, BPB Assicurazioni, Centrobanca etc.) specializzate capaci di fornire con continuità prodotti e servizi innovativi e di qualità Le società prodotto beneficiano di un mercato più ampio e della capacità delle reti commerciali di rilevare e trasmettere loro i reali bisogni delle persone e delle imprese Pag. 23