Master in Marketing e Direzione Aziendale Fidelizzazione della clientela, qualità e customer satisfaction

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1 Master in Marketing e Direzione Aziendale Fidelizzazione della clientela, qualità e customer satisfaction Prof. Elena Cedrola Università degli Studi di Macerata elena.cedrola@unimc.it

2 PROGRAMMA Customer Satisfaction Qualità Strumenti di Total Quality Management Il Customer Relationship Management/Marketing Principi

3 Perchè lavorare facendo leva sulla clientela in portafoglio?

4 Il customer retention rate Percentuale clienti 100% Nuovi clienti Clienti fedeli Customer retention rate=85% Inizio anno Fine anno tempo

5 Valore attuale netto VAN = FC(+) FC (-) FC(+) = Flussi di cassa positivi (es. interessi e commissioni pagati dal cliente) FC(-) = Flussi di cassa negativi (es. costo iniziale per originare la relazione) Più dura la relazione, maggiore è il VAN

6 La curva ABC Secondo la legge di Pareto "in una qualsiasi serie di fattori da sottoporre a controllo, si può distinguere una piccola porzione, in termini di numero, cui si può far risalire una grande influenza in termini di effetto. Al contrario, la grande maggioranza dei fattori, sempre in termini di numero, ha relativamente minor significato in termini di effetto. In campo aziendale il principio di Pareto trova riscontro nei campi più significativi della gestione in quanto, in linea generale, nell'insieme di una serie di "voci" (articoli in stock, clienti, fornitori, prodotti venduti, materiali consumati, ecc.) il 20% circa del numero di questi elementi rappresenta l'80% circa del valore dell'insieme considerato, e viceversa - ovviamente - l'80% circa del numero di questi elementi rappresenta il 20% circa del valore dell'insieme. Riportando le percentuali rilevate in un grafico a due assi (in cui sull'asse delle ascisse si indica la percentuale progressiva degli elementi sotto controllo e su quello delle ordinate la percentuale progressiva del valore riferito a detti elementi) si ottiene una curva di distribuzione che si presenta come in figura.

7 La curva ABC Secondo la legge di Pareto "in una qualsiasi serie di fattori da sottoporre a controllo, si può distinguere una piccola porzione, in termini di numero, cui si può far risalire una grande influenza in termini di effetto. Al contrario, la grande maggioranza dei fattori, sempre in termini di numero, ha relativamente minor significato in termini di effetto. In campo aziendale il principio di Pareto trova riscontro nei campi più significativi della gestione in quanto, in linea generale, nell'insieme di una serie di "voci" (articoli in stock, clienti, fornitori, prodotti venduti, materiali consumati, ecc.) il 20% circa del numero di questi elementi rappresenta l'80% circa del valore dell'insieme considerato, e viceversa - ovviamente - l'80% circa del numero di questi elementi rappresenta il 20% circa del valore dell'insieme. Riportando le percentuali rilevate in un grafico a due assi (in cui sull'asse delle ascisse si indica la percentuale progressiva degli elementi sotto controllo e su quello delle ordinate la percentuale progressiva del valore riferito a detti elementi) si ottiene una curva di distribuzione che si presenta come in figura.

8 La curva ABC Con riferimento al valore attuale netto della clientela posso individuare 3 segmenti: A. 30% B. 30% C. 40% FC(+) > FC(-) FC(+) > FC(-) FC(+) < FC(-)

9 Altri indici? Turn over rate Churn Indice di Cross-Selling Indice di Up-selling Anzianità del rapporto..

10 Cliente fedele =/= cliente trattenuto (espresso dal customer retention rate) Customer retention rate % di clientela fedele % di clientela soggetta a barriere all uscita Fedeltà: si esprime attraverso l adozione sistematica della medesima marca, in seguito ad un preciso atto di volontà dell acquirente. Gli acquirenti fedeli sono scarsamente sensibili alle azioni dei concorrenti. L impresa può esercitare una sorta di potere monopolistico. Il cliente fedele è il cliente soddisfatto

11 In assenza di soddisfazione il riacquisto è dovuto a barriere all uscita Fattori inerziali Fattori ambientali Fattori aziendali

12 QUALITA DEL PRODOTTO / SERVIZIO SODDISFAZIONE DEL CLIENTE AZIENDA EFFETTI POSITIVI SUI RICAVI EFFETTI POSITIVI SUI COSTI EFFETTI POSITIVI SUL PATRIMONIO AZIENDALE

13 EFFETTI POSITIVI SUI RICAVI CROSS - SELLING DISPONIBILITA DEL CLIENTE A PAGARE UN PREMIUM DI PREZZO AUMENTO RETENTION 1 anno 3 anni 5 anni

14 EFFETTI POSITIVI SUI COSTI MINORI COSTI DI GESTIONE DEI CLIENTI ACQUISITI MINORI COSTI DI ACQUISI- ZIONE DI NUOVI CLIENTI (PASSAPAROLA)

15 EFFETTI POSITIVI SUL PATRIMONIO AZIENDALE MIGLIORAMENTO DELL IMMAGINE AZIENDALE MIGLIORAMENTO DEL CLIMA TRA I DIPENDENTI PERCHE I CLIENTI SODDISFATTI MANDANO SEGNALI POSITIVI

16 Il costo dell insoddisfazione (disservizio) (1) Perdite di opportunità su clienti insoddisfatti Clienti perduti Minori ricavi Passaparola negativo Clienti rimasti Minori acquisti da cross e up selling Minori opportunità di premium price Passaparola negativo Maggiori costi di conquista di nuovi clienti Deterioramento dell immagine aziendale

17 Il costo dell insoddisfazione (disservizio) (2) Costi della gestione del disservizio Su clienti Sconti Omaggi Rifacimenti Sui dipendenti Morale Turnover In genere (su tutti) Azioni di recupero dell immagine

18 La qualità: il modello di Normann Qualità totale Immagine aziendale Qualità tecnica del risultato: che cosa Qualità funzionale del processo: come

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20 La qualità: il modello di Parasuraman Zeithalm - Berry Comunicazioni tramite passa-parola Esigenze Personali Esperienza passata Servizio atteso Scostamento 5 Cliente Percezioni sul servizio Fornitore Prestazioni effettive Scostamento 4 Comunicazioni esterne verso i clienti Scostamento 1 Scostamento 3 Specifiche di qualità del servizio Scostamento 2 Percezione da parte dei dirigenti delle aspettative dei clienti

21 La qualità: il modello di Parasuraman Zeithalm - Berry C L I E N T E D Q. ATTESA Q. PERCEPITA A Z I E N D A D D Q. PROGETTATA Q. EROGATA

22 LA QUALITA ATTESA La formazione delle aspettative PASSAPAROLA ESIGENZE PERSONALI PUBBLICITA AZIENDALE ESPERIENZE PASSATE

23 La qualità: il modello di Parasuraman Zeithalm - Berry C L I E N T E D Q. ATTESA Q. PERCEPITA A Z I E N D A D D Q. PROGETTATA Q. EROGATA

24 LA QUALITA PROGETTATA 1 STEP 2 STEP INDIVIDUAZIONE DELLE ASPETTATIVE DEI CLIENTI DA PARTE DEL MANAGEMENT LA TRASFORMAZIONE DELLE ASPET- TATIVE RILEVATE IN SPECIFICHE DI SERVIZIO: COSA? elementi del servizio A CHI? target COME? canali distributivi COSTI? prezzo del servizio

25 D Q. ATTESA Q. PROGETTATA P E R C H E? RICERCA DI MERCATO INSUFFICIENTE - USO IMPROPRIO RISULTATI RICERCHE - MANCATA INTERAZIONE TRA MANAGEMENT E CLIENTI COMUNICAZIONE VERSO L ALTO INADEGUATA TROPPI LIVELLI GERARCHICI TRA MANAGEMENT E RETE DISTRIBUTIVA

26 D Q. ATTESA Q. PROGETTATA P E R C H E? 4 qualità quantità SCARSO IMPEGNO PER LA QUALITA DEL SERVIZIO 5 MANCATA STANDARDIZZAZIONE DEI SERVIZI 6 MANCATA DEFINIZIONE OBIETTIVI DI QUALITA DEL SERVIZIO

27 La qualità: il modello di Parasuraman Zeithalm - Berry C L I E N T E D Q. ATTESA Q. PERCEPITA A Z I E N D A D D Q. PROGETTATA Q. EROGATA

28 D Q. PROGETTATA Q. EROGATA P E R C H E? 1 COMUNICAZIONE INTERNA MANCANTE O CARENTE 2 FORMAZIONE DEL PERSONALE NON PERMANENTE 3 SCARSA ORGANIZZAZIONE E/O PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA

29 D Q. PROGETTATA Q. EROGATA? P E R C H E? 4 MANCANZA DI STRUMENTI DI LAVORO ADEGUATI 5 MANCANZA DI GIOCO DI SQUADRA 6 SISTEMA DI CONTROLLO INESISTENTE O INADEGUATO

30 La qualità: il modello di Parasuraman Zeithalm - Berry C L I E N T E D Q. ATTESA Q. PERCEPITA A Z I E N D A D D Q. PROGETTATA Q. EROGATA

31 D Q. ATTESA Q. PERCEPITA P E R C H E? 1 CIO CHE L AZIENDA HA PROMESSO DIFFERISCE DA CIO CHE HA FORNITO 2 SI RENDONO ESPLICITI TUTTI I DESCRITTI NELLE PRECEDENTI FASI D

32 Implementazione della strategia di fidelizzazione della clientela QUALITA INTERNA REVISIONE PROCESSI PROGRAMMA MIGLIORAMENTO QUALITA CREAZIONE DI UN DIALOGO APERTO E CONTINUO CON IL CLIENTE ATTRAVERSO: QUALITA ESTERNA 1. ANALISI DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE 2. ANALISI DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE PER LA DEFINIZIONE DI NUOVI PRODOTTI

33 La storia della qualità Fine anni 30 La qualità nasce negli Stati Uniti 1950 Ne inizia la diffusione in Giappone: Deming: controllo statistico Juran: miglioramento continuo Ishikawa: approccio per immagini 1970 Diffusione negli Stati Uniti 1989 Inizia la diffusione in Italia

34 La trasformazione verso il concetto di qualità totale si può realizzare solo con l uomo, non con la macchina. Non si può comprare il cammino verso la qualità E. Deming

35 La filosofia del total quality management (1) PROBLEMA SOLUZIONE AZIONI DI "TAMPONAMENTO" (AGISCO SEMPRE SULL'EF- FETTO QUANDO SI MANIFESTA)

36 La filosofia del total quality management (2) PROBLEMA CAUSE SOLUZIONE AZIONE DI "PREVENZIONE" (VADO A FONDO DEL PROBLEMA E LO ELIMINO ALLA RADICE IN MODO CHE NON SI RIPRESENTI)

37 IL PROBLEMA SITUAZIONE EFFETTIVA INSODDISFACENTE SITUAZIONE DESIDERATA RAGGIUNGIBILE DIFFERENZA TRA LE 2 SITUAZIONI + LA VOLONTA' DI COLMARLA

38 IL PROBLEMA E' QUALSIASI COSA CHE DIMINUISCA: L'EFFICACIA (Capacità di soddisfare il cliente) L'EFFICIENZA (Capacità di utilizzare al meglio le risorse disponibili per il servizio) L'ELASTICITA' (Capacità di adeguarsi ad una situazione in movimento)

39 METODOLOGIA DI RISOLUZIONE DEI PROBLEMI PROBLEMA SOLUZIONI CAUSE (RUOTA DI DEMING) A C P D

40 METODOLOGIA DI RISOLUZIONE DEI PROBLEMI P=Plan (Studia e pianifica) D=Do (Applica) C=Check (Controlla) A=Act (Agisci) 1. INDIVIDUAZIONE DEL PROBLEMA 2. RACCOLTA E ANALISI DELLE INFORMAZIONI 3. RICERCA E ANALISI DELLE CAUSE 4. DEFINIRE E PIANIFICARE LE SOLUZIONI 5. TESTARE LE SOLUZIONI 6. CONTROLLARE IL TEST 7. STANDARDIZZARE O RIPETERE IL CICLO

41 L individuazione del problema La scheda delle 5W e delle 2H: What? Who? Where? When? Why? How? How much?

42 TEMA ASSEGNATO: C O S A Di cosa trattiamo? Qual è il problema? Chi lo affronta?... C... H I Chi lo origina? D O V E Dove si manifesta? Dove si origina? Q U A N D O C O M E Quando si verifica nell ambito del flusso operativo? Come si manifesta?

43 TEMA ASSEGNATO: Conti correnti inattivi C O S A Di cosa trattiamo? Qual è il problema? CONTI CHE NON HANNO MOVIMENTAZIONI PROPRIE DA ALMENO 6 MESI SIGNIFICATIVA PRESENZA DI CONTI CORRENT INATTIVI Chi lo affronta? DIRETTORE DI FILIALE E OGNI NUCLEO C COMMERCIALE H I Chi lo origina? DIREZIONE DI FILIALE Dove si manifesta? D O V Dove si origina? E Q Quando si verifica U nell ambito del flusso A operativo? N D O C Come si manifesta? O M E Q Quante volte si U verifica? A N Quanto costa? T O IN FILIALE IN FILIALE NON PIANIFICAZIONE DEI CONTATTI COMMERCIALI TABULATI CHE EVIDENZIANO I RISULTATI DI FILIALE CIRCA IL 5% DEI CONTI ORDINARI IN ESSERE MANCATI PROVENTI DA SERVIZI (STIMA NUMERICA SE POSSIBILE) - RISCHIO DI PERDITA DEL CLIENTE

44 Il foglio raccolta dati: come si costruisce Definire l obiettivo della raccolta dati Precisare gli aspetti da osservare o misurare Decidere la durata, le frequenza e la qualità delle osservazioni Precisare il campione de cui ricavare i dati Progettare un modulo su cui trascrivere tutti i dati

45 * % C/C INATTIVI PER L ISTITUTO Esempio: ANNO 1993 C/C in essere di cui inattivi (6,9%) ANNO 1994 C/C in essere di cui inattivi (6,7%) * % C/C INATTIVI PER OGNI AREA TERRITORIALE IN CUI E SUDDIVISA LA BANCA * % C/C INATTIVI PER OGNI FILIALE DELL AREA * % C/C INATTIVI DELLE FILIALI DEI COMPONENTI IL GRUPPO

46 METODOLOGIA DI RISOLUZIONE DEI PROBLEMI P=Plan (Studia e pianifica) D=Do (Applica) C=Check (Controlla) A=Act (Agisci) 1. INDIVIDUAZIONE DEL PROBLEMA 2. RACCOLTA E ANALISI DELLE INFORMAZIONI 3. RICERCA E ANALISI DELLE CAUSE 4. DEFINIRE E PIANIFICARE LE SOLUZIONI 5. TESTARE LE SOLUZIONI 6. CONTROLLARE IL TEST 7. STANDARDIZZARE O RIPETERE IL CICLO

47 Regole da applicare durante il brainstorming Sospendere ogni giudizio critico sulle idee. Non domandarsi se si tratta di una buona o di una cattiva idea Sono benvenuti tutti i pensieri a ruota libera, anticonformisti, perché spesso costringono ad affrontare il problema da una prospettiva nuova Durante la sessione l obiettivo è la quantità Sviluppare ogni idea

48 Tipologie di brainstorming NON STRUTTURATO Libero A giro tavolo Implementativo STRUTTURATO Scritto, con l ausilio di cartellini. E composto da tre fasi: di riflessione (individuale), di espressione (gruppo) di discussione (gruppo)

49 La classificazione Competenza/formazione Componenti tecniche Comunicazione Organizzazione Comportamento Caratteristiche del mercato Caratteristiche del prodotto..

50 Il diagramma di causa-effetto (Ishikawa) E uno strumento che permette di presentare in forma grafica le cause che generano l effetto oggetto di analisi In un rettangolo a destra riportiamo l effetto; tracciamo una lunga freccia da sinistra a destra: è il ramo centrale del diagramma. Tracciamo poi per ognuna delle categorie individuate, una freccia in direzione della freccia principale, formando tanti rami quante sono le categorie. Su ogni ramo rappresentiamo le cause per sottogruppi omogenei seguendo il principio del perché, per arrivare alla causa che, tra tutte quelle evidenziate dal gruppo, spiega l effetto

51 ... uno strumento di gestione della qualità ma anche di marketing interno DIAGRAMMA CEDAC GALGANO Cause Effect Diagram with Additional Cards

52 L ottica della Qualità Totale L approccio ai problemi PROBLEMA CAUSE SOLUZIONE

53 Il diagramma CEDAC E un tabellone schematizzabile in due parti: LATO DEGLI EFFETTI: grafici per il monitoraggio dell andamento del progetto LATO DELLE CAUSE/SOLUZIONI: interventi tesi all individuazione di cause e soluzioni del problema

54 Il CEDAC in azienda RISORSE PRODOTTO CAUSA IDEA DI MIGLIORAMENTO CAUSA IDEA DI MIGLIORAMENTO Problema CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA ORGANIZZAZIONE MERCATO Lato delle cause Lato degli effetti

55 Cosa fare per gestire un progetto CEDAC Definire i parametri per misurare i risultati delle azioni di miglioramento Definire la frequenza di raccolta dei parametri Definire l'obiettivo di miglioramento Organizzare una riunione di presentazione dello strumento Valutare e implementare le idee di miglioramento Standardizzare le idee che si sono dimostrate efficaci

56 Definizione dei parametri I parametri devono essere: Misurabili (Fattibilità) Riferiti al problema: indicatori di prestazione e di correlazione Rappresentabili agevolmente su grafico per consentire la "gestione a vista" Importante: la raccolta dei dati non deve essere onerosa in termini di costo e di tempo

57 Definizione dell'obiettivo di miglioramento L obiettivo, identificato anche sul diagramma, deve essere quantitativo e temporale Può essere variato durante lo svolgimento del progetto se: E' stato raggiunto prima del previsto Si è rivelato troppo ambizioso

58 Compilazione dei cartellini delle cause (autonoma o attivata) Devono contenere cause, fatti, difficoltà oggettive, ostacoli Devono essere scritti in modo leggibile (stampatello) Devono essere compilati usando frasi complete Devono contenere una sola causa Devono essere datati, firmati e numerati progressivamente

59 Compilazione dei cartellini delle idee di miglioramento Devono contenere un'unica idea di miglioramento concreta e specifica (i messaggi di sensibilizzazione non servono!) Devono essere compilati usando frasi complete Devono essere scritti in modo leggibile Devono essere datati, firmati e numerati (causa di riferimento)

60 Valutazione e implementazione delle idee di miglioramento Questa fase viene gestita dal Cedac Leader che coinvolge le persone ritenute più competenti per l'analisi dell'idea. Molto spesso viene interpellata la persona che ha suggerito l'idea La valutazione effettuata va evidenziata con un'apposita simbologia: Es. visto, non interessante idea buona idea non applicabile idea pianificata idea in prova prova negativa standard

61 SCHEMA DI VALUTAZIONE DEI CARTELLINI DELLE IDEE DI MIGLIORAMENTO IDEA ANCORA DA VALUTARE VALUTAZIONE SUL CONTENUTO IDEA NON PERTINENTE IDEA BUONA VALUTAZIONE DI FATTIBILITA IDEA BUONA MA NON APPLICABILE REALIZZAZIONE IDEA DI MIGLIORAMENTO VALUTAZIONE DEI RISULTATI IDEA IN PROVA PROVA NEGATIVA PROVA POSITIVA NUOVO STANDARD

62 Il Customer Relationship Management/Marketing

63 Dai vecchi ai nuovi puntatori Approccio transazionale Marketing mix Orientamento adattivo nei confronti dell ambiente Focus sulla quota di mercato -> limitata ricerca di vantaggi competitivi -> diffusione di prodotti imitativi -> redditività di breve periodo -> struttura di potere asimmetrica tra gli attori dello scambio -> struttura atomistica del mercato: molti acquirenti sostituibili Quest ottica poco si adattava al settore dei servizi e btob

64 Dai vecchi ai nuovi puntatori Approccio relazionale Obiettivo: iniziare, negoziare e gestire le relazioni di scambio con gruppi chiave di interesse al fine di perseguire vantaggi competitivi sostenibili in specifici mercati, sulla base di accordi a lungo termine con clienti e fornitori Le relazioni e il management delle relazioni Creazione, mantenimento e gestione di un network Focus sulla quota di portafoglio Focus sulla fidelizzazione della clientela -> Redditività di lungo periodo -> Simmetria tra gli attori dello scambio -> Gli acquirenti non sono sostituibili

65 Gli obiettivi delle imprese oggi Acquisizione di clienti profittevoli Mantenimento trattenere il più a lungo possibile i clienti profittevoli rivitalizzare i clienti profittevoli eliminare i clienti non profittevoli (Rogers e Peppers, 2004) Crescita cross-selling up-selling sviluppare il passaparola ridurre i costi operativi e relativi ai servizi

66 Il Customer Relationship Marketing è La creazione, lo sviluppo, il mantenimento e l ottimizzazione delle relazioni di lungo periodo reciprocamente più proficue tra consumatori ed azienda. Il CRM di successo di basa sulla comprensione dei bisogni e dei desideri dei consumatori, e si realizza ponendoli al centro del business integrandoli con la strategia societaria, le persone, la tecnologia ed il processo di business stesso. E UNA FILOSOFIA

67 Per una grande catena di distribuzione significa. NUMERO CLIENTI SPESA MEDIA ATTUALI: L obiettivo sui clienti attuali è trattenerli Retention POTENZIALI: Cercare di acquisire clienti in target Prospect FREQUENZA: Aumentare il tasso di riacquisto nel periodo Frequency SPESA: Incrementare la spesa non solo attuale ma futura Life Time Value

68 Quindi uno spostamento del focus d impresa DALLA QUOTA DI MERCATO ALLA QUOTA SUL CLIENTE Per una catena di supermercati, conoscere le caratteristiche dei differenti clienti e il loro comportamento d acquisto significa poter influenzare ed incrementare la quota di spesa che sono disposti a destinare ai singoli punti vendita.

69 Principali differenze tra le 2 strategie Strategia 'Quota di mercato' Strategia 'Quota sul cliente' - Il manager di prodotto o di marca vende un prodotto alla volta al maggior numero possibile di - Il gestore del cliente vende quanti più prodotti clienti possibile allo stesso cliente in una sola volta - I prodotti vengono differenziati rispetto alla - I prodotti vengono differenziati rispetto agli altri concorrenza clienti - Ai clienti si vende - Con i clienti si collabora - Si cerca di creare un flusso costante di nuovi - Si cerca di creare un flusso costante di nuove clienti opportunità di business sui clienti in portafoglio - Si utilizza la comunicazione interattiva per definire - Si utilizzano i mass media per creare marche e i bisogni individuali e comunicare con ciascun comunicare i prodotti individuo singolarmente

70 Gli impatti sulla struttura aziendale del marketing 1 to 1 Sistemi informativi; Produzione, Logistica e consegna; Marketing, comunicazione e customer service; Distribuzione; Organizzazione.

71 Elementi caratteristici di una relazione Mutualità Interazione Iteratività Benefici incrementali e reciproci Mutamento nei comportamenti Unicità Fiducia

72 La fiducia Può essere riassunta da questa equazione: F = (C + A + I) / OC F = fiducia C = credibilità A = affidabilità I = intimità Razionale Non razionale OC = orientamento al singolo cliente

73 Quattro obiettivi d impresa per creazione e implementazione del CRMarketing Identificare i clienti Differenziare i clienti Analisi Interagire con i clienti Personalizzare l offerta Azione

74 1. Identificare i clienti 75

75 Criticità Definire chi sono i clienti e contarli Inventariare tutti i dati interni disponibili Collegarli tra loro Integrarli con dati esterni Aggiornarli Analizzarli Metterli a disposizione Sicurezza dei dati

76 I ruoli nel processo d acquisto 1. L iniziatore: è la persona che per prima ha l idea o comunque suggerisce l acquisto di un particolare prodotto o servizio. 2. L influenzatore: è la persona i cui consigli hanno qualche peso nella decisione finale. 3. Il decisore: è la persona che determina, in tutto o in parte, la decisione d acquisto finale: se acquistare, che cosa acquistare, come acquistare e dove. 4. L acquirente: è la persona che materialmente effettua l acquisto. 5. L utilizzatore: è la persona che consuma o usa il prodotto o servizio.

77 2. Differenziare i clienti 78

78 La segmentazione può essere affinata per gradi, sulla base dei dati disponibili 1 Livello: Segm. Geo sociodemografica Solo variabili di: Sesso e Età Professione Titolo di studio Ruolo e caratteristiche della famiglia Luogo di residenza (anche sub-comunale) Segmentazione Territoriale 3 Livello: Segm. Psicografica Si aggiungono variabili su: 2 Livello: Segm. Comportamentale Si aggiungono variabili su: Prodotti utilizzati Frequenza e intensità d uso Redditività e altri indicatori Rischiosità Bisogni espressi Motivazioni di scelta Utilizzo della concorrenza Soddisfazioni Suggerimenti Previsioni

79 3. Interagire con i clienti 4. Personalizzare l offerta 81

80 Un esempio: Consideriamo due clienti di una catena di supermercati: Sig.ra Bianchi, pensionata, vive sola: Spesa media settimanale 50 euro Frequenza media settimanale 3... Sig.ra Rossi, casalinga con 2 figli: Spesa media settimanale 100 euro Frequenza media settimanale 1.5 Paragonando le loro abitudini di spesa potremmo dire che: sono uguali se considero che hanno un valore identico sul fatturato attuale sono differenti se valutiamo il fatturato potenziale hanno una abitudine di spesa differente, quindi sensibili a leve promozionali diverse

81 L attività di CRM: le fasi Raccogliere i dati sui clienti Misurare i risultati Analizzarne il comportamento Definire una strategia

82 Fascia di spesa L individuazione dei segmenti: un esempio alta media bassa Single o coppie giovani senza figli coppie con figli Nucleo familiare

83 L attività di CRM: le fasi Raccogliere i dati sui clienti Misurare i risultati Analizzarne il comportamento Definire una strategia

84 Fascia di spesa difesa difesa alta media mantenimento + consolidamento + + bassa - conquista ++ Single o coppie giovani senza figli coppie con figli Nucleo familiare

85 La fase operativa iniziative per cluster clienti valutazione della fattibilità tecnica iniziative di comarketing piano promozionale fidelity comunicazion e l offerta commerciale della rete

86 L attività di CRM: le fasi Raccogliere i dati sui clienti Misurare i risultati Analizzarne il comportamento Definire una strategia

87 La misurazione dei risultati Redemption misurazione Il punto critico consiste nella definizione dei criteri di misurazione dei risultati. Gli effetti vanno misurati non solo dal punto di vista quantitativo (incremento fatt.) ma anche dal punto di vista qualitativo, (immagine del gruppo, qualità percepita, livello di servizio ecc ) capitalizing La fase di misurazione dei risultati deve essere gestita in maniera accurata in quanto permette di imparare delle esperienze passate per migliorarsi nel futuro.

88 L attività di CRM: le fasi Raccogliere i dati sui clienti Il ciclo riparte nuovamente Misurare i risultati Analizzarne il comportamento Definire una strategia

89 CASE STUDY: A FOUR GENERATION FAMILY BUSINESS Angelo Zegna - starts a small textile business Ermenegildo Zegna launched the brand and founded the Woolmill in Trivero. His dream: create and produce the best fabrics in the world CONTROL OF RAW MATERIALS The importance of selecting the best raw materials directly from the origin markets

90 FINEST RAW MATERIALS Australia - Superfine wool China - cashmere and silk South Africa - mohair Peru - Vicuna and Alpaca THE ERMENEGILDO ZEGNA WOOL TROPHIES Stephen Walker Not Vital 92 Graham Sutherland

91 ADVERTISING 1937 Promotion of the brand selvedge

92 A FOUR UN GENERATION AZIENDA FAMILIARE FAMILY DA BUSINESS 4 GENERAZIONI 1960 s Aldo and Angelo Zegna Vertical integration of the process Ready to wear men s collection Internationalization of production and markets Aldo Zegna Angelo Zegna 94

93 4TH GENERATION Different product lines Brand Extension Product customization Retail development Emerging Markets 95 Ladies pret a porter: AGNONA

94 PRODUCT LINES Italian style Contemporary Precious & exclusive materials Timeless elegance Luxury & quality Leisure time Sporty Elegance Technical performance High quality materials Modern fashion Urban Sexy & cool Branded object of desire

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101 PRODUCT CUSTOMIZATION BRAND EXTENSION Leathergoods Shoes Made to Measure Suits; Shirts; Ties; Shoes 4 weeks delivery in every Zegna store around the world Licensing: Fragrance Eyewear 103

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106 Marketing Corridor

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108 NOT PRODUCT AND BRAND ONLY What does the LUXURY GOODS CONSUMER look for? 80 s PRODUCT 90 s BRAND Today VALUE - Know-how - Quality/Details - Design/Style - Status - Recognizability - Icons - Value for money - Elitism/Service - Innovation - INTRINSIC VALUE - ASPIRATIONAL VALUE - PERSONAL VALUE

109 HOW CRM SUBSTAINS THE RELATIONSHIP STRATEGY RELATIONSHIP STRATEGY

110 HOW CRM SUBSTAINS THE RELATIONSHIP STRATEGY RELATIONSHIP STRATEGY Customer Type Profiling Purch. Infos Indexes Predictions Customer Database Customer Infos & Data Data Collection Tools Contact Moments WEB Free # Selling Flow People Shop Sale Associates CORPORATE CULTURE

111 PROFITABLE CUSTOMERS WHAT IS THE VALUE OF EVERY CUSTOMER? You don t need to loyalize every customer, but you should choose the most profitable ones. If you are able to segment your customers according to their value, you are also able to increase your CUSTOMER RETENTION rate.

112 SPENDING THROUGH LOYALTY SPENDING THROUGH LOYALTY The increase in three years spending is strongly influenced by the increase in terms of number of years of purchase (loyalty) Year 2 Years 3 Years

113 CUSTOMER KNOWLEDGE Frequency of purchase CUSTOMERS SALES AVERAGE % 17% 8% 4% 2% 22% 13% 9% 7% 6% % + 15% + 21% + 26% >5 6% 43% % FREQUENCY IN THREE YEARS The more a customer comes back, the more he spends MORE FREQUENCY = MORE BUSINESS 115

114 CUSTOMER KNOWLEDGE Customers and sales TOP HIGH 7% 40% MEDIUM LOW SECONDARY 10% 20% 25% 25% 58% 15% CUSTOMERS SALES 100% 100% 40%of total sale are produced by 7% of customers THESE ARE CUSTOMERS WE MUST TARGET 116

115 RETAIL CUSTOMERS: MAP OF CUSTOMERS RESIDENCE >

116 RETAIL CUSTOMERS: CLUSTERIZATION CLUSTER SALES ATTITUDE PROFILE Brand Connoisseur Cheap but Chic Prudent Dandy Classy Detail Seekers Gentleman Ambassador Head to Waist Sophisticated Casual Elegance Zegna collections (EZ, ZZ, ZS), all categories Formal collections (EZ), shirt and ties Formal collection (EZ, CO), sleeve unit Accessories, shoes and sleeve unit of formal collections (EZ, CO) MTM formal collections (EZ, CO), sleeve unit All collections, sleeve unit (ZZ,EZ) and outerwear (ZS) Sportive: knitwear outerwear and trouser High spender, loyal Low spender, not loyal Medium high spender Medium spender, not loyal Very high spender, loyal Medium high spender Low spender Old and slightly more foreign Young, domestic and bargain seekers Bargain seekers, European and old Mainly young and slightly more foreign Domestic, old, not emerging countries Asian Mainly American and Chinese

117 A DESIRABLE ROAD MAP + Gentleman Ambassador 1- Gentleman Ambassador: customers to be delighted S p e n d i n g - Hi g h L O W Prudent Dandy Cheap but Chic Classy Detail Seekers Head to Waist Sophisticated Casual Elegance Brand Connoisseurs The arrow show us which of natural migration should to be boosted Loyalty (based on N of Purchases Frequency) - + 2/3- Head to Waist Sophisticated and Prudent Dandy: improve loyalty offering other products (Retention / Cross Selling) 4- Brand Connoisseurs: improve spending (Repeat Buy / Up Selling) 5/6/7- Casual Elegance, Cheap but Chic, Classy Detail Seekers: customers to develop, improving loyalty & spending (Retention / Up - Cross Selling)

118 ZEGNA S CRM STRATEGY Competition arena Zegna has the most global approach and the most CRM activities performed (*) A CONSISTENT COMPETITIVE ADVANTAGE TO MAINTAIN (*) Source: Bocconi University

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120 Attrattività del cliente Sviluppare algoritmi per approssimare esigenze e comportamenti di acquisto aiuta a pianificare l azione commerciale sui singoli clienti target per le aree di offerta individuate - Matrice di profiling della clientela Corporate - - Algoritmi di targeting per area d offerta - Intensità della relazione con il cliente DEBOLE FORTE Gestione Transazioni Sviluppo servizi telematici (Corp. Bkg; Cash Pooling;) Sviluppo operatività transazionale ALTA Finanziamenti Sviluppo finanziamenti a MLT e a BT Sviluppare Investire Estero Sviluppo operatività nel comparto Estero Merci Valutare Gestire in maniera opportunistica BASSO Gestione Liquidità Corporate Finance Sviluppo prodotti di Tesoreria Sviluppo prodotti di Investimento della liquidità Sviluppo operazioni di Corporate Bonds, Securitisation e IPO (Initial Public Offering) BASSA = Clienti target MEDIO/ALTO Livello di rischio Altre Aree Sviluppo attività di consulenza ambientale

121 Definire l attrattività di un cliente, un esempio Dimensione del cliente xx% Fatturato dell ultimo anno xx% Potenzialità del cliente di generare ricavi ATTRATTIVITA Analisi prospettica del cliente xx% Variazione del fatturato negli ultimi anni Variazione risultato economico negli ultimi anni xx% xx% Potenziale di crescita del cliente Capacità di generare reddito del cliente Analisi per Branca di Attività Economica Previsione livello di investimenti per Branca nei prossimi tre anni Rapporto sofferenze su impieghi ultimi 2 anni xx% xx% Capacità di generare reddito del cliente Livello di rischiosità della Branca di appartenenza Posizionamento geografico x% PIL prospettico della Regione nei prossimi due anni xx% Potenzialità economica territoriale

122 Definire l intensità della relazione, un esempio INTENSITA DELLA RELAZIONE Redditività assoluta Redditività relativa xx% xx% Margine di intermediazione (valore assoluto) dell ultimo anno Margine di intermediazione su masse totali (impieghi + raccolta diretta + raccolta indiretta totale) Margine da servizi su margine di intermediazione xx% xx% xx% Livello di contribuzione del cliente in termini di ricavi Redditività dei volumi Qualità della composizione del mar. di intermediazione Utilizzato Banca su utilizzato Sistema xx% Quota di mercato relativa della Banca sul cliente Penetrazione xx% Numero di banche segnalanti Indice di cross selling xx% xx% Pressione competitiva Capacità di promuovere un offerta ampia Durata del rapporto xx% Fidelizzazione del cliente alla Banca