Funzione del personale: principali aree di azione riguardo alla gestione delle risorse umane. (Giuseppina Emma)

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1 Scuola di Dottorato 1. di Scienze Funzione del personale: principali aree di azione riguardo alla gestione delle risorse umane (Giuseppina Emma)

2 Indice 2. I processi di gestione delle risorse Umane Mappa dei processi HR Pianificazione HR Selezione e recruiting Gestione dell organizzazione Ruoli e posizioni Sviluppo e gestione Mappatura delle Competenze Valutazione della prestazione Focus sulla gestione per Obiettivi Valutazione del Potenziale Gestione dei talenti Relazioni industriali

3 I processi HR 3. Selection & Recruting Sviluppo & Gestione del personale Piano HR Labour Cost & Head Count Reporting & HR indicators Pianificazione & Controllo Mappatura competenze Valutazione prestazioni Valutazione Potenziale & assesment Job rotation interna Evoluzione Organizzativa Mobilità internazionale Gestione dell organizzazione Gestione Ruoli/posizioni Training (progettazione& Erogazione) Dimensionam. organici Compensation & adempimenti di legge Servizi amministrativi Feedback dai clienti interni Relazioni industriali Gestione della comunicazione interna

4 I processi HR 4. Piano HR Labour Cost & Head Count Reporting & HR indicators Pianificazione & Controllo Pianificazione dei fabbisogni di risorse inbase a: strategia business ed HR aree in espansione / creazione nuove posizioni esigenza di introduzione know how turn over interno e posizioni vacanti Governo del costo del lavoro (costi fissi / variabili) e del corretto dimensionamento delle strutture Monitoraggio indicatori HR (costo del lavoro / produttività /turnover /assenteismo /malattia /infortunio )

5 I processi HR 5. Selection & Recruting Employer Branding strategy Selezione Recruiting Inserimento e adeguamento al ruolo Campagne di comunicazione Contatti con Università Carrer day Strategia x reclutamento giovani risorse (stage...) Identificazion e canali e strategia di reclutamento (per junior e senior) Balancing gestione interna/ headunters Annunci (interni/este rni) / job posting Reclutamento e selezione Inquadramen to e assunzione Accoglimento Formazione (istituzionale/ tecnica/ on the job) Affiancamenti Valutazione in prova

6 I processi HR 6. Gestione dell organizzazione Gestione Ruoli/ posizioni Evoluzione Organizzativa Dimensionam. organici Gestione micro-organizzazione Descrizione dei ruoli Identificazione, valutazione e pesatura delle posizioni Diimensionamento delle strutture Gestione movimenti interni ( Job rotation)

7 Ruoli e posizioni 7. Ruolo/Job = mestiere presente in azienda (es responsabile commerciale) descrivibile come un insieme di responsabilità assegnate per raggiungere determinati scopi e con predefiniti ambiti di decisione A un ruolo possono corrispondere più persone Elementi che definiscono un ruolo (comuni a tutte le posizioni che si riferiscono a tale ruolo) catalogo dei ruoli aziendali Mission del ruolo / Finalità principali per cui esiste Aree di responsabilità (macro attività /output attesi) Indicatori di risultato su cui viene misurato (verificabili) Macro profilo o requisiti del titolare: Conoscenze / esperienze/ competenze e capacità attese

8 Ruoli esempio 8. Responsabile centro di Ricerca e Sviluppo Missione Assicurare innovazione tecnologica e disponibilità nuovi prodotti come fattore di competitività sul mercato Responsabilita Definire e gestire il piano di sviluppo prodotti Gestire budget e costi centro di ricerca Effettuare benchmark sul mercato attivando collaborazione con centri di ricerca e università Gestire il team interno Budget e costi Indicatori Numero nuovi prodotti sviluppati Indice di innovazione ( frequenza rilascio soluzioni innovative) Progetti sviluppati nei tempi e costi previsti a piano Competenze Project Management People management Economics e cost control Progettazione tecnica...

9 Ruoli e posizioni 9. Posizione = declinazione specifica di un ruolo in uno specifico contesto dell azienda ( es resp commerciale paese Italia / resp commerciale paese germania,...) Ad una posizione corrisponde una sola persona Pesatura delle posizioni : tecniche atte a identificare il valore e livello di importanza (business critical) e di responsabilità delle posizioni aziendali Stabilisce una graduatoria di peso relativo delle posizioni : - rispetto alle altre (ranking posizioni) / equità interna - rispetto al mercato esterno di riferimento /benchmark esterno La pesatura delle posizione consente di identificare il corretto inquadramento e la fascia di retribuzione adeguata alla posizione

10 Ruoli e posizioni : esempi 10. Esempio Parametri di pesatura Esempio ranking in output Titolo Pti Max Pti Min IT Manager Head of System Developement Head of Telecommunication Head of User Support IT Project Manager Architecture Project manager Analyst Architecture Specialist Telecommunication Specialist User Support Specialist Programmer

11 I processi HR 11. Sviluppo & Gestione del personale Mappatura competenze Valutazione prestazioni Valutazione Potenziale & assesment Training Job rotation (progettazione& interna Erogazione) Mobilità internazionale Compensation & adempimenti di legge Servizi amministrativi Strumenti di valutazione Necessità dell azienda: conoscere a fondo il capitale umano posseduto in termini di: - competenze -potenzialità - capacità di deliverare prestazione e svilupparlo per valorizzare al massimo il valore intrinseco all azienda Strumenti di sviluppo Tool per la valorizzare ed il potenziamento del capitale umano posseduto: - Formazione - Cambio di ruolo - Esperienze all estero progetti Sistema premiante/ AdempimentiAmm. e di legge Politiche di compensation Gestione per obiettivi.

12 Mappatura competenze 12. Fasi tipiche per l implementazione di campagne ( periodiche o regolari) di competence mapping: Identificazone per i iruoli coinvolti delle competenze da mappare (tecniche / comportamentali / entrambe) Identificazione per ogni competnza il livello di profondità atteso (non tutto serve al massimo livello) Valutazione delle competenze. Possibili modalità: Top Down ( il capo valuta) Autovalutazione e validazione dal capo Osservazione esterna ( assesment/ questionari, etc..) Analisi Gap tra atteso / posseduto (punti di forza/debolezza) Interventi per copertura gap o sfruttamento punti di forza significativi (es. Formazione / job rotation...)

13 13. RUOLO Direttore stabilimento MARIO ROSSI Competenze tecniche Production Process Product technology Utilities equipment Quality systems (procedures, guidelines..) Internal policies and systems Investment evaluation and management Industrial controlling HSE procedures Lean Management (5S, VSM, AM, Materials Capacity & volume deployment/mix allocat Competenze comportamentali Livello atteso per il ruolo Livello atteso per il ruolo Auto-valu tazione Valutazione CAPO Azioni concordate Planning and controlling Continuous improvement Team work Customer orientation Prioritising quality Area di eccellenza ==> estensione esperienza People management Area di debolezza ==> coach su gestione risorse

14 Valutazione della prestazione 14. Chi valuta il nostro lavoro??? E inevitabile che chi interagisce con noi si faccia una idea del nostro modo di operare : capo colleghi clienti fornitori e cosa osservano di noi in azione? Valutazioni qualitative caratteristiche personali comportamenti competenze condivisione di valori aziendali Feedback informale Valutazioni quantitative prestazioni effettuate vs standard risultati raggiunti vs obiettivi Feedback istituzionalizzato Valutazione di sintesi adeguatezza rispetto alla posizione potenziale generico

15 Valutazione della prestazione 15. La valutazione come processo gestionale strutturato: Fatta regolarmente / momento preciso del calendarioaziendale Coinvolge la relazione capo collaboratore Misura un periodo di tempo definito (anno) Indirizzata a target aziendale preciso: solo capi figure chiave tutti i dipendenti Influenza in modo più o meno diretto carriera / sistema premiante Modalità di utilizzo: Strumento di coordinamento ed indirizzamento delle risorse (strumento gestionale leggero ) direttamente collegato al sistema premiante (gestione per obiettivi e retribuzione variabile)

16 Focus sulla gestione per obiettivi 16. Il tema della gestione per obiettivi nasce storicamente nelle organizzazioni complesse e operanti in contesti di mercato caratterizzati da elevata variabilità / competitività, come risposta alla esigenza di reagire tempestivamente ai cambiamenti del contesto senza perdere il controllo della organizzazione e dei suoi obiettivi ( governare la variabilità anzichè esserne governati): inadeguatezza del modello puramente gerarchico e necessità di passare a un modello decisionale decentrato riconoscimento della differente qualità della prestazione in chi è cosciente dello scopo complessivo e del proprio lavoro come partecipazione al comune obiettivo.

17 Focus sulla gestione per obiettivi 17. Richiede diffusa maturità poichè si appoggia sulla dinamica : DELEGA (cedere responsabilità) RESPONSABILITA ( = assumersi pienamente la delega) A chi delega: A chi riceve la delega: Saper comunicare chiaramente lo scopo assicurandosi che sia stato compreso Fornire eventuali linee guida e frame di riferimento Saper governare le leve delega / controllo Autonomia (capacità di decidere e render conto) Capacità progettuale (pianificazione, gestione economics,comunicazione, integrazione) Creatività (anche nel senso di riuso di esperienza)

18 Punti di forza del lavoro per obiettivi 18. Aumento della motivazione degli individui: il modello è più rispondente al desiderio dell uomo di essere protagonista in ciò che fa e aver chiara l utilità del proprio operare Facilita l assunzione di responsabilità e dunque del rischio Riduce i rischi di divergenze operative nascoste nelle pieghe dell organizzazione ( il sistema in un certo senso si autocontrolla) Valorizza la persona da un lato e rompe gli schemi dell individualismo fine a se stesso dall altro

19 Il processo della gestione per obiettivi 19. (1) Individuazione dell obiettivo strategico (2) Declinazione dell obiettivo Strategico in obiettivi delle unità organizzative 3) Assegnazione Obiettivi individuali (6) Definizione del Piano di sviluppo individuale (formazione, coatching...) Svolgimento del lavoro - Conduzione Progetti - Conduz attività Risultati (5) Valutazione della Prestazione (4) Piano di azioni

20 Valutazione del potenziale 20. Cerca di rispondere alla domanda : cosa potrà fare X in futuro? Stima le possibilità ancora inespresse dalla persone su cui investire mediante adeguate azioni di sviluppo: massima valorizzazione risorse interne equa offerta di oportunità ( dimentichiamo qualcuno?) consapevolezza aree scopertura della organizzazione (ci mancano delle competenze / capacità) presa di coscienza delle persone su se stessi verifica delle scelte aziendali (investiamo sulle persone giuste?) Restituisce una valutazione sulle probabilità che in un certo orizzonte temporale (nel breve / medio / lungo) la persona esprima le caratteristiche attese e necessarie per lo svolgimento di certe attività. Può misurare Capacità specifiche Caratteristiche generiche ( es potenziale manageriale)

21 Valutazione del potenziale 21. Differenti possibili utilizzi : Occorre identificare a chi è rivolto : giovani (es. obiettivo inserimento ) middle management (es. obiettivo cariera manageriale) specifica famiglia professionale (es. obiettivo perocrso professionale) cerce fasce di età Scegliere la modalità di conduzione: valutazione interna ( capi / funzione risorse umane) osservazione esterna simulazione situazioni aziendali (laboratorio) informazioni / dati interni Fondamentale identificare a priori cosa si sta misurando : quali capacità / caratteristiche interessa ricercare

22 Valutazione del potenziale 22. Quando serve? Perché avviare il processo? Numero delle posizioni da coprire (in relazione alle dimensioni aziendali) nei prossimi anni e loro crucialità Politica aziendale di crescita in casa o di reperimento dall esterno Cambiamenti che rendono inutilizzabili le trafile abituali Dimensioni aziendali Inaffidabilità o insufficienza delle informazioni / giudizi esistenti

23 Gestione Talenti 23. La necessità delle aziende: Assicurarsi il vantaggio competitivo attraverso risorse di eccellenza Assicurare alla azienda la successione manageriale per il futuro (ogni ruolo chiave deve avere dei potenziali successori) Scouting Interno e identificazione Potenziali Talenti Verifica Talenti Definizione percorsi di Sviluppo e gestione dei talenti

24 24. Gestione Talenti Scouting Interno e identificazione Potenziali Talenti Verifica Talenti Definizione percorsi di Sviluppo e gestione talenti Prestazioni erogate Risultati assesment Feedback dei responsabili Feedback HR Potenziali Talenti Name Surname Name Surname Name Surname Name Surname Name Surname Assesment center Misurazione potenziale Progetti palestra Assessed List Name Surname Name Surname Name Surname Name Surname Name Surname Formazione specifica Progetti Posizioni di sviluppo Job rotations Esperienze internazionali Manager come coach Piano di sviluppo Individuale

25 I processi HR 25. Relazioni industriali Rinnovo contratto Di lavoro Contrattazione interni Dimensionam. organici Relazioni sindacali Gestione contratti e rapporti di lavoro Accordi interni con RSU (es, calendari chiusure, tematiche con impatti sui lavoratori..) Gestione Contenzioso

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