Più la spesa o l impresa? EBR ABI

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1 Più la spesa o l impresa? EBR ABI Pietro Penza, Partner Risk Consulting Leader * Le opinioni espresse riflettono esclusivamente le opinioni del relatore

2 Contenuti 1 I megatrend 1 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria 10 3 L insostenibilità del modello tradizionale 23 4 Le risposte strategiche 25 5 Conclusioni 28

3 Sezione 1 I megatrend 1

4 Sezione 1 I megatrend I megatrend del Banking

5 Sezione 1 I megatrend Gli imperativi del Banking nel 2020 Sviluppare un modello customer centrico Le banche oggi «parlano molto» (dei loro prodotti) ma «ascoltano poco» (i bisogni dei clienti) Le banche vincenti nel 2020 avranno sviluppato un approfondita comprensione olistica dei loro clienti Dovranno acquisire, integrare e analizzare diverse fonti di dati, sia interne che esterne Semplificheranno la gamma prodotti Ridisegneranno i loro processi «core» nell ottica del cliente Fonte: Retail Banking 2020 Evolution or Revolution? 3

6 Sezione 1 I megatrend Gli imperativi del Banking nel 2020 Ottimizzare il modello distributivo (1/2) Il ruolo della Filiale all interno della Banca sta drasticamente cambiando Tuttavia, la filiale ha ancora un importante ruolo da svolgere, soprattutto per quelle tipologie di operazioni per le quali l aspetto «emozionale» riveste un importanza prevalente 4

7 Sezione 1 I megatrend Gli imperativi del Banking nel 2020 Ottimizzare il modello distributivo (2/2) 5

8 Sezione 1 I megatrend Gli imperativi del Banking nel 2020 Semplificare il modello operativo La semplificazione del modello operativo riguarderà tutti i principali aspetti E sono attesi benefici molto significativi 6

9 Sezione 1 I megatrend Gli imperativi del Banking nel 2020 L informazione come elemento di vantaggio competitivo L analisi delle informazioni ottenute dai canali digitali è un tema di marketing, non di tecnologia! La capacità di estrarre informazioni dai dati (siano essi strutturati o destrutturati) richiederà competenze nuove e non semplici da trovare La vera sfida sarà trasformare gli «insight» ottenuti, in azioni di business efficaci..ed essere in grado di implementarle! 7

10 Sezione 1 I megatrend Gli imperativi del Banking nel 2020 Verso un «new normal» Consolidamento dei sistemi bancari a livello nazionale Le banche in Europa (excl. UK) in supervision diretta sono 130+ Le banche US che superano i 30 bn sono circa 30 Focalizzazione sul core business Disinvestimenti di asset non strategici o poco profittevoli Fare (e bene) solo quello che si sa fare Deleveraging come una delle opzioni dei recovery plan Necessità di migliorare l efficacia dell allocazione del capital in risposta all aumento dei requisiti quali/quantitativi Progressivo spostamento verso prodotti fee-based 8

11 Sezione 1 I megatrend Gli imperativi del Banking nel 2020 Verso un «new normal» Vendita di asset non-core assets, riduzione/focalizzazione della base clienti, orientamento verso un approccio basato sul servizio e non guidato solo dalla transazione Riduzione della capacità produttiva e specializzazione: la minore domanda si rifletterà in tagli sui costi operativi e uscite dal mercato dove le singole banche non possono competere Solo un numero molto ridotto di banche a livello mondiale potrà essere realmente universale, affrontando i costi connessi, ma anche potendo beneficiare delle economie di scala e della diversificazione geografica Ulteriore crescita di shadowbanking, p2p lending, crowdfunding 9

12 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria 10

13 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria Il settore bancario italiano nel contesto europeo Fondamentalmente credito centrico Molto sbilanciato sui crediti a small business e mid corporate Con una struttura distributiva ancora ridondante 11

14 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria Il settore bancario italiano nel contesto europeo: confronti internazionali 9.000, , , , , , , , ,0 - Totale attivo bancario (Aprile 2016) e PIL (2015) per alcuni paesi area euro mln di 3.025, , , , , , ,4 Germania Spagna Francia Italia 3.944,3 L Italia rappresenta il terzo Paese dell area dell Euro, sia per PIL che per totale attivo del sistema bancario, con un rapporto di circa 2,5, comparabile con tutti gli altri Paesi ad eccezione della Francia (che ha un rapporto vicino a 4) Fonte: Elaborazioni su dati BCE e FMI (World Economic Outlook 2016) PIL 2015 E, tuttavia, il primo Paese tra quelli comparabili per rapporto tra totale impieghi e totale attivo e il secondo per rapporto tra impieghi a imprese e famiglie e totale attivo Fonte: Elaborazioni su dati BCE Totale attivo 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Rapporto tra impieghi e totale attivo (Aprile 2016) 55,9% 34,4% 33,5% 59,2% 58,6% 45,9% 53,3% 26,5% 61,9% Total area euro Germania Spagna Francia Italia 42,2% Impieghi complessivi Impieghi a imprese e famiglie 12

15 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria Il settore bancario italiano nel contesto europeo: confronti internazionali 800,0 700,0 600,0 500,0 400,0 300,0 200,0 100,0 - Impieghi e titoli di Stato detenuti dalla banche (Aprile mln di ) 721,0 388,2 481,2 728,3 Germania Spagna Francia Italia Il sistema bancario italiano è quello maggiormente esposto verso la Pubblica Amministrazione, quando si considerano sia gli impieghi che i titoli di stato detenuti Fonte: Elaborazioni su dati BCE Nonostante questo l Italia è, insieme alla Spagna, il primo Paese per rapporto tra impieghi a imprese rispetto PIL 60,0% 50,0% Impieghi a imprese su PIL 48,5% 43,1% 48,4% Fonte: Elaborazioni su dati BCE 40,0% 30,0% 20,0% 30,4% 10,0% 0,0% Germania Spagna Francia Italia 13

16 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria Il settore bancario italiano nel contesto europeo: confronti internazionali 140,0% 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Rapporto tra impieghi corporate e retail (Aprile 2016) 127,9% 80,5% 82,9% 73,7% 59,9% Total area euro Germania Spagna Francia Italia Il sistema bancario italiano è quello che presenta il maggior «sbilanciamento» a favore del settore produttivo rispetto al settore delle famiglie. In tutti gli altri Paesi comparabili e nell area Euro in generale i crediti alle famiglie sono maggiori rispetto a quelli del settore produttivo Fonte: Elaborazioni su dati BCE Questo «sbilanciamento» risulta ancora più accentuato se si considerano anche le obbligazioni detenute dalle banche emesse da soggetti diversi da banche e istituzioni finanziarie Fonte: Elaborazioni su dati BCE 160,0% 140,0% 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Rapporto tra crediti al settore corporate (incluse obbligazioni) e retail (Aprile 2016) 103,6% 69,8% 102,7% 109,8% 147,1% Total area euro Germania Spagna Francia Italia 14

17 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria Il settore bancario italiano nel contesto europeo: confronti internazionali Return on Equity Fonte: EBA Risk Dashboard 15

18 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria Il settore bancario italiano nel contesto europeo: confronti internazionali % margine di interesse su reddito operativo % margine di interesse su attivo fruttifero Fonte: EBA Risk Dashboard 16

19 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria Il settore bancario italiano nel contesto europeo: confronti internazionali % commissioni su reddito operativo % trading income su reddito operativo Fonte: EBA Risk Dashboard 17

20 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria Il settore bancario italiano nel contesto europeo: confronti internazionali Cost to income ratio Fonte: EBA Risk Dashboard 18

21 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria La fine del branch banking tradizionale Il modello di attività, basato su una diffusa presenza territoriale, va ancora adeguato, proseguendo nella riduzione degli sportelli, il cui numero è sceso lo scorso anno a circa , l 11 per cento in meno [ ] I risparmi così conseguibili potrebbero essere utilmente investiti per riorganizzare la presenza sul territorio, concentrando i punti fisici di contatto con la clientela in un numero contenuto di dipendenze specializzate nell offerta di servizi a elevato valore aggiunto, come quelli di finanza aziendale per le imprese e di gestione del risparmio per le famiglie. Una presenza sul territorio attenta a evitare sovrapposizioni e ad accrescere l efficienza nei contatti con la clientela non va a scapito delle relazioni con le famiglie e le imprese Fonte: Banca d Italia, Considerazioni finali del Governatore, Maggio 2016, pagg

22 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria La fine del branch banking tradizionale Il sistema bancario italiano è «overbranched» rispetto ai peers europei ma la ricchezza risiede presso le fasce alte di anzianità più legate al modello di business tradizionale con un utilizzo di Internet minore della media europea e un digital divide più accentuato rispetto ad altri Paesi 20

23 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria La fine del branch banking tradizionale Anche se in ritardo rispetto ad altri Paesi europei, l utilizzo dei canali digitali sta aumentando anche in Italia Accesso ai canali digitali 57% 60% 50% 50% 47% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Accesso al conto Funzioni dispositive 2014 Fonte: Elaborazioni su dati Banca d Italia, Relazione finale del Governatore del Governatore, Maggio 2016, pag mentre poco numerosi, seppure in aumento, gli intermediari che utilizzano il canale digitale per la concessione di prestiti, quasi esclusivamente alle famiglie 21

24 Sezione 2 Il settore bancario italiano nel contesto dell Unione Bancaria La fine del branch banking tradizionale La crescita inevitabile di consumatori digitali (siano essi «nativi» o «convertiti» porterà ad un ripensamento dell articolazione della Filiale 22

25 Sezione 3 L insostenibilità del modello tradizionale 23

26 Sezione 3 L insostenibilità del modello tradizionale La profittabilità del business creditizio: stima del conto economico del 2015 Conto economico business creditizio 2015 Note Interessi attivi sui finanziamenti a clientela (escluso banche e banche centrali) interesse medio stimato 2,2% Costo medio della raccolta onerosa del 2015 (stimata allo 0,9%) per i prestiti medi a clientela non in sofferenza, considerando un 10% di finanziamento con capitale proprio (cet1 del 10%) Interessi attivi Interessi passivi Margine di interesse Ricavi netti Altri ricavi netti esclusi i ricavi da servizi e di ricavi da negoziazione e valutazione al FV Rettifiche su crediti Pari a 110 bps sulla media dei prestiti a clientela, sofferenza incluse Costi operativi Calcolati come % dei costi operativi complessivo pari al rapporto tra prestiti e attivo Utile lordo business creditizio Effetto imposte Utile netto Remunerazione capitale -9,967 10% dei prestiti medi (incluse sofferenze) valorizzato ad un CoE dell 8% e RWA density del 65% Valore economico -14,551 Utile netto remunerazione del capitale assorbito dai crediti -3,7% Utile netto del business creditizio / capitale assorbito crediti ROE Effetto imposte stimate al 40% Elaborazioni su dati Bankit 24

27 Sezione 4 Le risposte strategiche 25

28 Sezione 4 Le risposte strategiche Le risposte strategiche Modelli di servizio fortemente differenziati per tipologia di clientela Introdurre modelli di segmentazione innovativi all interno dei segmenti tradizionali Fine del branch banking tradizionale Integrare l approccio fisico e digitale Sviluppare una vision olistica del mid corporate per offrire servizi anche diversi dal credito 26

29 Sezione 4 Le risposte strategiche Le risposte strategiche: modelli di servizio differenziati per clientela Segmento Caratteristiche fondamentali del modello di servizio Disintermediazione del modello di Filiale fisica se non per prodotti ad alto impatto «emotivo» (mutui) o per advisory Migrazione sui canali virtuali e riduzione del «time to yes» e «time to money» Innovare i modelli di segmentazione e la gamma prodotti (per bisogni e non per reddito) Focus sui servizi (in particolare di incasso/ pagamento) oltre che sul credito Offerta finalizzata a «semplificare» la vita del POE Portare i servizi di «investment banking» sulla clientela mid corporate dove i grandi player non arrivano sfruttano il radicamento territoriale e la forza della relazione Uscire da clienti in cui si è marginal lender e focalizzarsi dove si può massimizzare lo share of wallet Adottare un approccio «di filiera»/distretto e non solo di singola controparte Focalizzarsi sulle imprese a maggior potenziale (ad esempio, aziende esportatrici, aziende innovative etc. e non solo «collateral lending») Focus sulla marginalità e non sui volumi Pricing risk adjusted Offrire prodotti «open platform» Sfruttare le sinergie tra corporate e private («pricorp») Portare la logica dei «family office» sulla base di clientela esistente (ove possibile) Individuals Small business Corporate Private 27

30 Sezione 5 Conclusioni 28

31 Sezione 5 Conclusioni Conclusioni Il modello tradizionale creditizio va radicalmente ripensato in quanto non più adeguatamente remunerativo Il modello di branch banking indifferenziato si sta rivelando troppo costoso e inadatto a seguire le diverse tipologie di clientela Occorre differenziare profondamente i modelli di servizio per tipologia di clientela e, per ciascuna di queste, innovare le modalità di segmentazione Focus sui margini e non solo sui volumi, anche perchè la profittabilità intesa come capacità di generare capitale in modo organico - non è più solo un tema degli azionisti ma è un oggetto di analisi del supervisore (BMA) 29