AGIRE L IMPRESA SOCIALE: LINEE DI INDIRIZZO PER GLI ESERCIZI 2006/2009

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1 AGIRE L IMPRESA SOCIALE: LINEE DI INDIRIZZO PER GLI ESERCIZI 2006/2009 Mantova, 8 giugno 2006

2 INDICE Premesse 1. Agire l impresa sociale: la vision e la mission di Sol.co. 2. Il welfare in cambiamento 3. Limiti e potenzialità del ns. sistema oggi 4. I principi strategici del Piano Le Scelte e le Azioni del Piano 1. Il Consorzio strumento imprenditoriale di comunità 2. I mercati dell azione 3. L integrazione cooperativa 4. Il rafforzamento patrimoniale 5. Il rafforzamento sociale 6. Alleanze e territorio 7. Organizzazione di Sol.Co. 8. Impresa di persone 9. Sostenibilità di Sol.Co. 10. Nuovi servizi alle cooperative e ai soci 11. Comunicazione e rendicontazione sociale Linee di indirizzo per gli esercizi 2006/2009 Pagina 2 di 13

3 PREMESSE Agire l impresa sociale: la vision e la mission di Sol.co. Nel luglio 2005 l Assemblea dei soci ha approvato Agire l impresa sociale: innovazione e radicamento : si tratta di un documento che ha raccolto le prime indicazioni all interno di un processo ideativo aperto a tutti i soci volto a individuare le scelte strategiche e le migliori azioni per il rilancio della cooperazione sociale in un welfare che cambia. Il documento è servito soprattutto a recuperare gli elementi fondativi del nostro essere insieme in consorzio, i valori e la vision che ci uniscono e la mission dell impresa. Nella Carta dei Valori, approvata dai soci nel dicembre 2000, veniva descritto il sistema dei valori che rimangono ancora oggi elementi guida e di riconoscimento della ns. azione e si indicava questo principio ovvero la nostra vision: Sol.co. Mantova una rete consortile che abbia e sia un progetto di sviluppo (sociale) e di cambiamento per il territorio mantovano, una risposta ai suoi bisogni di giustizia e solidarietà. In Agire l impresa sociale: innovazione e radicamento abbiamo definito la mission del sistema, affermando che noi immaginiamo la cooperazione sociale di Sol.Co. Mantova quale sistema unitario e coeso di imprese sociali territoriali: imprese sociali non solo come soggetto capace di buoni servizi professionali ma costruttori di capitale sociale ; imprese sociali che mantengono un forte radicamento territoriale come opportunità per il protagonismo delle comunità locali e dei cittadini e come effettiva possibilità di esercizio della libera scelta nel mercato sociale ; imprese sociali che vedono l accreditamento non solo come una questione di procedur e ma come strada per l effettivo riconoscimento della nostra Funzione pubblica abbinata ad una costruzione del credito e della fiducia tra i cittadini; imprese sociali che con il ruolo di Funzione pubblica riconoscono il ruolo dell Ent e Pubblico e sanno dialogare costruttivamente non vivendo né in una sfera parapubblica né in aperta contrapposizione; imprese sociali che si chiedono seriamente quale è il mercato della cooperazione sociale perché vede oltre il socio-assistenziale consolidato e immaginano se stesse attive in altri ambiti una volta preclusi (Workfare, istruzione, sanità, housing ) imprese sociali che sono altro rispetto le tendenze all aziendalizzazione di parte dell ent e pubblico mentre sono luogo di partecipazione decisionale dei portatori di interesse; imprese sociali che sanno che radicamento e piccola dimensione non significa cooperative solitarie ma sanno che il nostro successo sarà frutto dell integrazione e della coesione; imprese sociali non come imprese private (servizi ad alta professionalità per pochi paganti) ma come punto d incontro tra la qualità del servizio e l accessibilità per la comunità; pertanto la nostra mission è: Linee di indirizzo per gli esercizi 2006/2009 Pagina 3 di 13

4 Sol.Co. Mantova vuole essere una importante impresa sociale a rete radicata nel territorio, che produce valore per chi ne fa parte e per la comunità, sviluppando partnership con enti e istituzioni pubbliche e capace di affrontare i bisogni sociali in tutti i loro aspetti. Il welfare in cambiamento Il nostro sistema ha dato una interpretazione al cambiamento del welfare e più in generale ai cambiamenti nella nostra società per individuare così anche le strade che portano al welfare che vogliamo. Queste le dinamiche principali che osserviamo nella nostra società: una spinta verso il federalismo e il decentramento con mancata ricostruzione di un welfare unitario successivo alla l. 328/00; una riduzione della spesa pubblica sociale; una crescente attenzione a contenere i costi anche a livello degli enti locali un orientamento esplicito della spesa verso i problemi connessi all invecchiamento; incremento delle richieste di standardizzazione / omogeneizzazione delle prestazioni; aumento della competizione tra enti erogatori; presenza di sistemi di finanziamento diversi; impegno diretto dei cittadini privati nel sostenere la spesa per i servizi socio-sanitari; esempi di enti locali impegnati a organizzare direttamente l erogazione di servizi (aziende pubbliche) con coinvolgimento della cooperazione come solo erogatore di prestazioni e non nella programmazione e realizzazione. Da questa lettura abbiamo anche identificato qual è il welfare che vogliamo contribuire a realizzare. Sappiamo di dover partire dalla persona, dalle sue aspettative e dai suoi bisogni, che sono bisogni di servizi o aumento quantitativo dei servizi o richiesta di una gamma diversificata di servizi o aumento della qualita dei servizi o richiesta di certezza di servizi o richiesta di servizi accessibili ma anche bisogno di fiducia o bisogno di comunità / coesione sociale o bisogno di prossimità o bisogno di tolleranza o bisogno di sicurezza Linee di indirizzo per gli esercizi 2006/2009 Pagina 4 di 13

5 Sappiamo però anche di partire da questo riferimento: noi come cooperative sociali non nasciamo per gestire serviz i ma ut ilizziamo la gestione e pensiamo alla cooperativa per promuovere il potenziale, le capacità delle comunità di accogliere, farsi cura e permettere ad ogni persona di esprimersi e riconoscers i come soggetto. Per questo insieme alle altre cooperative di Federsolidarietà e di Cgm, non cerchiamo un welfare compassionevole basato sulla carità per i più marginali e nemmeno un welfare mercantile dove i bisogni sono merce e il fondamento è l efficienza e il profitto, ma pensiamo ad un welfare come opportunità e condizione dello sviluppo economico e sociale che si segnala come welfare dei diritti e delle opportunità cioè basato su un principio di responsabilità sociale e di solidarietà, sui diritti dei cittadini, sull esigenza di garantire ed ampliare il sistema di opportunità a disposizione di ciascuno; un welfare di comunità in cui i cittadini e il territorio sono coinvolti nella realizzazione di azioni per il benessere della comunità e in cui i bisogni sono riconosciuti ma c è distinzione tra ciò che deve trovare risposta in servizi e ciò che deve trovare risposta naturale all interno di relazioni di prossimità; un welfare promozionale non solo di servizi ma di una migliore qualità della convivenza sociale e civile, che favorisce la partecipazione delle persone, delle famiglie e degli organizzazioni della società. Limiti e potenzialità del ns. sistema oggi Negli ultimi mesi abbiamo analizzato attentamente i dati del ns. sistema e li abbiamo confrontati con i dati che più in generale si evidenziano in tutto il sistema della cooperazione sociale lombarda e italiana. Abbiamo così visto che: siamo un sistema che vive un momento di espansione ma che si finanzia sempre più con ricorso al capitale di terzi e poco attraverso la capitalizzazione diretta; in generale si presentano indizi di difficoltà economica e finanziaria; è presente un quadro di crescenti complessità economiche che richiede un attenta gestione dei costi e dei margini per evitare un continuo peggioramento della redditività; siamo un sistema di molte cooperative piccole ma con poche risorse proprie; non siamo presenti in tutti gli ambiti delle politiche sociali e sanitarie; abbiamo una presenza territoriale che non ci garantisce nel rapporto con gli Enti Locali preservandoci da competitori esterni; è cresciuta la voglia /necessità di patrimonializzarsi anche come forma di difesa. Ma abbiamo anche visto i nostri punti di forza sui quali appoggiare il nostro futuro: Linee di indirizzo per gli esercizi 2006/2009 Pagina 5 di 13

6 abbiamo già una nostra storia fatta da più anni di vita e attività nel territorio mantovano; abbiamo una nostra identità fatta anche di scelte distintive sui valori e nel concreto (es: applicazione del contratto di lavoro e no salario convenzionale); siamo un sistema di cooperative presenti e conosciute nelle nostre comunità; abbiamo competenze nella cura delle persone; abbiamo scelto di lavorare secondo principi di qualità ; come sistema siamo conosciuti e in questi anni abbiamo accresciuto la nostra reputazione presso le amministrazioni pubbliche e i singoli cittadini. I principi strategici Nella individuare le azioni abbiamo tenuto conto di alcuni principi strategici. RADICAMENTO Non intendiamo rinnegare la scelta di essere cooperative del territorio ma al contrario la nostra strategia sarà rivolta a rivitalizzare il radicamento nel territorio, a costruire nuovi legami con gli utenti, con le famiglie e le loro associazioni, con i volontari. Pensiamo che essere radicati sia una scelta vincente. INNOVAZIONE E il momento di forzare l innovazione, la capacità di intraprendere e non andare solo al seguito. Significa leggere con occhio critico cosa propone oggi l Ente Pubblico per individuare anche soluzioni diverse ma è anche capacità di attrarre nuove risorse per sostenere i progetti. L innovazione diventa una scelta vincente se la cooperativa sa di essere insieme nell affrontarla, sa di contare anche sulla rete più grande del consorzio provinciale, delle aggregazioni regionali e del consorzio nazionale. PATTO ASSOCIATIVO Abbiamo la necessità di collegare il Piano di Impresa ad un nuovo Patto Associativo per rendere coeso e unito il sistema, senza perdere autonomie e specificità e senza creare omologazione. Abbiamo visto che è una debolezza se non esistono regole chiare che aiutano a mantenere coerente l azione tra le cooperative socie e tra queste e la struttura organizzativa. Il Patto associativo è la modalità con cui rinforzare il legame per lo sviluppo. Per questo motivo abbiamo avviato un percorso aperto a tutti i soci per la costituzione di una commissione dedicata alla redazione del Patto Associativo da approvare unitamente al Programma 2006/2009 e alla nomina dei prossimi amministratori. Linee di indirizzo per gli esercizi 2006/2009 Pagina 6 di 13

7 LE SCELTE E LE AZIONI Il Consorzio strumento imprenditoriale per la comunità L azione individuata è quella di fare squadra valorizzando nella loro autonomia sia le grandi cooperative che le piccole realtà, sia le cooperative di tipo A che le cooperative di tipo B, coniugando requisiti generali e specifici con il radicamento e la conoscenza del territorio per promuovere lo sviluppo della nostra comunità. Al Consorzio è affidato il compito di promuovere e condividere una strategia di sviluppo imprenditoriale complessivo del sistema assegnando un ruolo di concertazione, coordinamento e di proposte operative. L organizzazione consortile deve rafforzare la rete delle associate nei diversi territori, promuovendo iniziative e progetti per cogliere opportunità di sviluppo e di utilità sociale attraverso un raccordo condiviso e operativo tra il consorzio stesso e le caratteristiche specifiche delle singole cooperative, know how e territorialità. I mercati dell azione E opportuna oggi la domanda su qual è il mercato delle nostre imprese? Noi crediamo di sì. Senza rinnegare le nostre storie e specificità è venuto anche il momento di sperimentarsi in nuovi settori in cui la gestione partecipata e cooperativa potrebbe rivelarsi un valore aggiunto e una innovazione. Con il cambiamento del welfare per V. Mannino, segr. Generale Confcooperative i confini della responsabilità della cooperazione sociale si sono allargati e il riferimento va sia al mercato della domanda privata solvibile, mercato tutto da esplorare, sia al mercato della domanda pubblica che è largamente da riorganizzare. Il tema dell innovazione diventa tema prioritario dei tavoli e settori consortili. Sembra opportuno e da percorrere il suggerimento di Cgm nella presentazione di Comunità Solidali ovvero crediamo possa rappresentare l occasione per avviare una riflessione complessiva al nostro approccio strategico ai servizi territoriali svolti per i tre ambiti di disagio. Nei consorzi territoriali oggi ci troviamo spesso di fronte a servizi erogati dalle cooperative ad Anziani, Disabili e Malati di Mente, assolutamente diversificati, scollegati e senza raccordi sinergici, che crediamo, possano esistere. Quello che ci stiamo ponendo è quindi se forse è maturo il tempo di ragionare anche per orizzontalità, utilizzando tutte le sinergie possibili fra differenti servizi, ma aventi le stesse modalità di erogazione: assistenza domiciliare, voucher, sportelli, centri diurni e prossimità, residenzialità, ecc. In questo senso anche i settori consortili hanno già avviato una riflessione e tra gli ambiti sui quali pensare a forme di presenza: mercato della domanda privata; sanità (es: oncologia) Linee di indirizzo per gli esercizi 2006/2009 Pagina 7 di 13

8 residenzialità: per es. il mentre e dopo-di-noi (disabilità e psichiatria) forme di residenzialità leggera (anziani parz. autosufficienti, condomini solidali, ) e integrazione con il servizio domiciliare (rete di cure palliative e servizi domiciliari, badanti ) scuola e educazione minori disabili (tavolo mi-di) adolescenza e giovani per le b ricerca di mercati più ricchi e qualificati il mercato del lavoro (quali spazi economici nelle politiche attive per il lavoro?) In questo ambito il Consorzio deve esprimersi in merito all adesione a Welfare Italia il marchio scelto da CGM per comunicare e dare immagine alla capacità di fare servizi di qualità, prossimi alla persone e innovativi e comunicare e dare immagine alla capacità di dare spazio ai desideri di partecipazione di crescita e di realizzazione Nella stessa direzione si inserisce la scelta di aderire alle società di prodotto che Cgm ha costituito ovvero quelle che devono produrre innovazione e sviluppo a servizio della rete nell ambito di prodotti specifici - Comunità solidali, la società dei servizi di cura (area della disabilità, psichiatria e anziani) - Luoghi per crescere, la società dei servizi socio educativi - Accordi e Mestieri, le società dell area dell inclusione e delle politiche attive del lavoro. Per tali società la scelta sarà sostenuta sia dal consorzio che acquisirà le quote di capitale necessarie per l adesione - sia dalle cooperative interessate che sosterranno il costo del contributo associativo annuo. L integrazione cooperativa Nell ambito dello sviluppo imprenditoriale e della crescita del sistema nei territori sono da sostenere le azioni volte alle integrazioni tra le cooperative e tra le cooperative e altri soggetti territoriali. Sono le sfide del welfare che chiede maggiori responsabilità e compiti più impegnativi (vd. investimenti) alle cooperative e sono le ns. dimensioni (maggioranza di micro-cooperative) e criticità che chiedono di puntare a forme di integrazione più pesante. Il consorzio è la prima forma di integrazione ma possono essere ricercate al suo interno anche altre forme scelte per una logica di consolidamento favorire il passaggio delle microcooperative verso un assetto di maggiore solidità - ma anche per ricercare nuovi modelli di aggregazione imprenditoriale tra le cooperative, quali i gruppi cooperativi con l obiettivo di coordinare l azione delle cooperative in specifiche azioni e/o territori. Tali aggregazioni non vanno ricercate come forme alternative all aggregazione consortile ma come forme ulteriore di sostegno all impresa all interno di una più vasta aggregazione consortile e possono infatti servire a coinvolgere altri soggetti del territorio siano essi soggetti di terzo settore o altri soggetti imprenditoriali (es. cooperative non sociali). Linee di indirizzo per gli esercizi 2006/2009 Pagina 8 di 13

9 Il rafforzamento patrimoniale Questa azione trova la propria motivazione sotto vari aspetti. Innanzitutto a motivo del fatto che con il decremento della redditività anche la patrimonializzazione attraverso lo strumento degli utili girati a riserva ne ha risentito e alla lunga si rischia una debolezza strutturale delle cooperative. La patrimonializzazione è anche una modalità importante per attenuare l indebitamento. Inoltre la capitalizzazione da parte dei soci costituisce un atto importante dal punto di vista psicologico, di impegno e di partecipazione nei confronti della propria impresa. Nel Patto Associativo di Cgm si sottolinea che la capitalizzazione è una modalità attiva per essere responsabili dell economia e - possedere capitali propri garantisce autonomia ed è una scelta di libertà - consente di progettare e ripensare il proprio ruolo nel territorio. Ma non sono solo i soci a doversi preoccupare del patrimonio delle cooperative perché quali imprese di comunità crediamo che sia anche il territorio a doversi impegnare. E necessario quindi avviare forme di capitalizzazione rivolte ai territorio e ai partner delle cooperative. Su questa linea la proposta di Cgm per giungere al marchio Welfare Italia è molto esplicita e diretta ma, pur tenendone conto, allo stato attuale l impegno assunto è quello di rafforzare la patrimonializzazione individuando modalità per prevedere un livello adeguato di capitalizzazione che sia flessibile e rispetti per ogni cooperativa il momento storico di crescita e di maturità. Anche per il raggiungimento di questo obiettivo è segnale di maturità del nostro consorzio introdurre una logica di solidarietà che permetta alle cooperative più capaci di sostenere le più piccole e in difficoltà. Crediamo infine sia necessario impegnare Sol.co. nel prossimo triennio affinchè individui soci finanziatori (Fondazioni, Banche di Credito Cooperativo e altri) ai quali proporre forme di partecipazione previste dalla riforma del diritto societario (es: azioni di partecipazione) per sostenere i progetti di sviluppo della rete. Il rafforzamento sociale La crescita delle nostre cooperative è anche tramite il patrimonio sociale ovvero i soci e i territori. Negli anni abbiamo sempre vissuto la mutualità interna come elemento trascurabile ma è ora necessario per le ns. cooperative aumentare il numero dei soci lavoratori, attivare percorsi perché l essere dipendenti sia un passaggio verso l essere socio, far sì che questi si sentano per primi responsabili e attivi verso la propria cooperativa e contemporaneamente importanti e riconosciuti dalla cooperativa tramite anche un trattamento migliorativo, laddove possibile, rispetto al contratto base. Linee di indirizzo per gli esercizi 2006/2009 Pagina 9 di 13

10 Rimane comunque elemento importante e inderogabile per la nostra specificità di cooperative sociali di comunità il bisogno di mantenere e valorizzare la mutualità esterna ovvero il rapporto con gli altri fruitori (familiari e volontari) e più in generale con il territorio. Per le cooperative significa soci multistakeholder e presenza anche negli organi direttivi di più soci (lavoratori, volontari, famigliari) A tal proposito anche per il Consorzio è possibile avviare un percorso perché nel prossimo triennio nel Consiglio di Amministrazione si vada a realizzare una presenza di altri soggetti non cooperative socie ma soggetti importanti territ oriali che credono nel nostro progetto sociale e imprenditoriale. Infine occorre rilanciare la capacità di Sol.Co. di essere soggetto capace di attrarre le cooperative presenti nel territorio che credono i nostri stessi valori e condividono le nostre iniziative. Alleanze e territorio Sul tema delle alleanze abbiamo da tempo investito convinti che progetti per il territorio si fanno insieme. Occorre continuare questa strada individuando questi soggetti con cui costruire alleanze forti. Innanzitutto la cooperazione mantovana e la cooperazione sociale aderente a Confcooperative. È obiettivo prioritario e non irraggiungibile la costituzione del settore di Federsolitarietà a Mantova al quale portare da subito la nostra importante presenza e per indirizzarlo verso i nostri riferimenti di senso e valore. Ma in Confcooperative e nel rapporto con le altre centrali cooperative, come ha ricordato il Presidente Nazionale di Confcooperative, Luigi Marino, a noi sta a cuore l alleanza con le cooperazione autentica ovvero quella che si caratterizza per - un esperienza che unisca la solidarietà generosa alla realizzazione personale dei cooperatori - l altruismo vero e il rispetto dei lavoratori - la stabilità di un impresa che si affina e si rafforza rimanendo sempre immersa nella comunità locale da cui nasce - e infine un elemento ineguagliato da qualunque altra forma di iniziativa sociale (cioè che) i cooperatori sociali vogliono che i beneficiari della loro azione, ogni volta che è possibile, divengano loro pari una realtà capace di continuare ad accogliere chi vive uno svantaggio, di farlo crescere con noi, di costruire per tutti. Nel territorio inoltre è da riprendere con una certa urgenza il tema del rapporto con il volontariato così da non rinnegare la dimensione della gratuità che sempre ci deve appartenere e anche per costruire con loro progettualità territoriali nuove. Il Forum del Terzo settore è per ora ancora il luogo dove cercare queste alleanze a livello più generale. Infine vorremmo che nella logica delle alleanze e alla luce della nostra costituzione del fondo presso la Fondazione Comunità Mantovana Sol.Co intraprendesse una relazione nuova con le Fondazioni locali volta a costruire condivisione su temi e su progetti territoriali. Linee di indirizzo per gli esercizi 2006/2009 Pagina 10 di 13

11 Organizzazione di Sol.Co. Agire l impresa sociale è anche sottolineare il tema dell efficienza per darsi una organizzazione all altezza dei compiti. Essere una buona impresa nel senso di impresa ben strutturata e ben funzionante è elemento fondamentale. Sol.Co. ha avviato una riflessione sulla propria organizzazione proprio per avviarsi in quella direzione ma va completato il percorso nella direzione che ha ben sottolineato la presidente di Federsolidarietà Mazzocco nell ultima assemblea nazionale perché ciò avvenga è necessario che ai vertici delle cooperative e dei consorzio vi sia una chiara distinzione tra chi è chiamato a interpretare l assunzione di indirizzo e controllo proprietari (il presidente) e chi è responsabile della gestione (l amministratore delegato, il direttore). L imprenditore insegue una visione, il manager persegue obiettivi. L imprenditore apre cantieri, il manager gestisce i cantieri, li dirige, è capace di mettere insieme persone e risorse, di coordinare azioni e volontà. L imprenditore deve sviluppare processi di pensiero, il manager deve attuare processi di produzione. E nella tensione esplorativa tra dimensione manageriale e dimensione imprenditoriale che si garantisce il bilanciamento inscindibile tra impresa e solidarietà. I principi guida della buona impresa all interno della nostra organizzazione devono essere improntati alla cooperazione e collegialità ma anche alla responsabilità; è così da promuovere e facilitare il processo valutativo per il miglioramento dell organizzazione e lo sviluppo delle abilità e competenze delle persone. Impresa di persone Abbiamo negli ultimi anni avviato i primi percorsi interni di formazione dirigenti. E stata questa una scelta importante che ha evidenziato come esistono alcune aree di competenza problematiche e dense di lacune e criticità. La scelta di investire nella formazione dirigenti va però nuovamente sostenuta e rilanciata anche perché esiste una forte connessione tra il progetto sul dirigente e il progetto socioimprenditoriale della cooperativa. In sintesi per le ns. cooperative e per Sol.Co. diventa importante e strategico dotarsi di professionalità e prevedere all interno delle cooperative un mix di risorse professionali e quindi più competenze sostenere una classe dirigente adeguata per le sfide future E possibile pensare a percorsi integrati tra le cooperative per consentire di razionalizzare i costi e allo stesso tempo dotarsi di competenze specifiche. Anche Cgm ha posto come elemento fondante del patto per Welfare Italia la formazione di nuovi dirigenti e sentiamo di condividere con Cgm l impostazione che si intende dare ai percorsi formativi ovvero un duplice taglio Linee di indirizzo per gli esercizi 2006/2009 Pagina 11 di 13

12 - identitario (capace di dare senso alla quotidianità della vita cooperativa alla luce dei valori e degli orientamenti strategici di fondo, così come alle appartenenze di rete e politico sindacali) - tecnico-specialistico (per fornire ai dirigenti strumenti di gestione dell impresa puntuali ed efficaci) Sostenibilità di Sol.Co. Il consorzio di fatto in questi anni si è sempre sostenuto principalmente con risorse proprie derivanti da gestioni dirette e in parte dalla vendita di servizi ai soci, ma senza che questo diventasse una scelta pienamente consapevole. Ora però per chiarezza e trasparenza la questione va posta con maggiore serietà visto che il dato di realtà è la diminuzione dei margini di redditività e quindi la difficoltà a destinare risorse dalle cooperative alle organizzazioni di secondo livello come il consorzio. Un consorzio finanziato dalle sole cooperative è un consorzio più debole luogo di condivisione ma difficilmente privo di struttura e capace di azioni significative; per un consorzio capace di sostenere lo sviluppo delle imprese, capace di innovare occorre individuare altre risorse in maniera stabile siano esse reperite autonomamente attraverso attività imprenditoriali piuttosto che altre forme di raccolta fondi. Pensiamo che la delibera che impone al consorzio di formare entro breve termine nuove cooperative che prendono in carica i servizi gestiti direttamente da Sol.co. (vd. Residenze per Disabili) possa essere rivista alla luce dell attuale situazione; occorre definire entro un anno dall insediamento del nuovo Cda se esistono attività che per caratteristiche (dimensioni, ambito, professionalità, ecc) possono essere di specifica e continua gestione del consorzio e altre attività che possono essere assunte dal Consorzio sotto la forma della gestione diretta e poi passate a cooperative. Infine è necessario definire in maniere precisa le modalità e le finalità della ricerca fondi. Sia nei confronti delle Fondazioni locali che verso i singoli cittadini occorre definire le modalità di azione del consorzio per non creare inutili e negative concorrenze tra la cooperativa e il consorzio. A tal scopo è necessario entro 1 anno definire un regolamento utile non a limitare la ricerca fondi ma al contrario finalizzata ad evitare le concorrenze e gli sprechi. Nuovi servizi alle cooperative e ai soci Il consorzio non è esclusivamente un Centro Servizi ma da diversi anni sostiene lo sviluppo imprenditoriale anche attraverso l erogazione di servizi quali la consulenza, l assistenza e la formazione. Questi servizi concorrono alla sostenibilità di Sol.Co. ma alla luce dell esperienza degli ultimi anni occorre valutare se alcuni servizi devono essere erogati direttamente (a fronte di un numero minimo e certo di fruitori) o è più opportuno che siano erogati in convenzione con altri Linee di indirizzo per gli esercizi 2006/2009 Pagina 12 di 13

13 enti. Ad oggi si è individuato in Confcooperative Mantova un interlocutore per affrontare questo aspetto e va definito se questa strada è percorribile e a quali condizioni. Oltre a ciò sono da individuare forme di sostegno attraverso servizi ad alto valore aggiunto e professionalità. Tra questi: consulenza progettuale e progettazione di servizi predisposizione di piani economici e controllo di gestione management sostitutivo e di assistenza alle cooperative informazioni su contributi e finanziamenti con istruttoria e presentazione domande consulenze finanziarie e convenzioni per accesso al credito convenzioni per centrali di garanzia (centrali fidi) convenzioni assicurative consulenze legali certificazioni centrali di acquisto su prodotti specifici e/o fornitori particolari Nella stessa prospettiva è da avviare l erogazione di servizi diretti ai soci (persone fisiche) delle stesse cooperative. A titolo di esempio il riferimento va assistenza integrativa e sanitaria (mutua) convenzioni con enti per acquisti convenzioni con istituto di credito Questo oltre ad essere una risposta importante ai bisogni delle persone diventando di fatto una forma di welfare attivo è anche una modalità per rinsaldare il legame tra il socio e la cooperativa e tra il socio e l intero sistema consortile. Comunicazione e rendicontazione sociale Comunicare non è una solo una azione funzionale ma una scelta di fondo perché la comunità possa partecipare al nostro progetto e noi partecipare alla comunità Per questo occorre implementare gli strumenti che permettono di aumentare la visibilità delle nostre iniziative e facilitano la conoscenza della cooperazione e la reputazione del sistema. Tra questi strumenti assume un peso particolare il bilancio sociale che non può essere un obbligo solo perché previsto dalla legge delega sull impresa sociale ma deve essere percepito come un valore vincolante incorporato nell impresa, una modalità per evidenziare la trasparenza dell impresa cooperativa e la possibilità per rendere conto alla comunità coinvolgendola. Approvato dall Assemblea Soci in data 8 giugno 2006 Linee di indirizzo per gli esercizi 2006/2009 Pagina 13 di 13