Valutazione e miglioramento della qualità nelle Pmi dell I&CT

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1 Valutazione e miglioramento della qualità nelle Pmi dell I&CT Nell attuale economia globalizzata e altamente competitiva l impresa customer oriented è chiamata a fornire prodotti/servizi atti a soddisfare in modo completo i bisogni ed i desideri della clientela. A questo scopo l azienda non può prescindere dal ricorso agli strumenti di misurazione e di verifica della Customer Satisfaction (CS), pena la sua esclusione dal mercato. Pertanto, oltre alla qualità «oggettiva» (intesa come rispetto delle specifiche di prodotto), la moderna impresa deve assicurare la qualità «soggettiva», cioè, la CS. A questo scopo essa deve «ascoltare la voce» del consumatore/cliente, per conoscere i suoi reali bisogni/desideri e porsi nella sua ottica, progettando e riprogettando il sistema di CS, sì da anticipare proattivamente le aspettative e «servire» in modo ottimale il suo mercato. Del resto, le norme ISO 9000: 2000 spingono oggi l impresa a dare maggiore enfasi alla gestione per processi, alle esigenze e alla soddisfazione del cliente, nell ottica del «miglioramento continuo» di Amedeo De Luca - Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano I processi di miglioramento della qualità aziendale Le piccole e medie imprese del settore dell Information and Communication Technology (I&CT) rivelano una cultura orientata alle tecnologie ed al prodotto; esse si caratterizzano per l importanza che annettono alle competenze tecniche e trascurano spesso gli aspetti di competitività del mercato trasnazionale, accusando un elevato tasso di mortalità. La maggior parte di queste imprese punta all attività di progettazione e di sviluppo dei prodotti, senza considerare che nel mercato dell I&CT le innovazioni si susseguono a ritmi incalzanti e che prodotti - pur di elevata qualità - possono non generare valore, qualora non sussista un equilibrato rapporto tra i costi (per essi sostenuti) e i vantaggi percepiti dal mercato. Queste imprese non hanno sempre ben presente che, accanto alla qualità oggettiva (valutata in base alle caratteristiche tecniche o alle prestazioni di un prodotto), sussiste una qualità soggettiva (customer satisfaction), da valutare attraverso le percezioni del cliente, nelle fase di pre-vendita, di erogazione e di post-vendita del servizio. La qualità, interpretata come soddisfazione dei bisogni e dei desiderata dei consumatori/clienti, è oggi il fattore critico di successo, che dà un vantaggio competitivo all azienda. Nel settore dell I&CT sussistono difficoltà nella progettazione, erogazione e controllo della qualità del servizio, a motivo dei seguenti fattori: spesso il cliente non avendo le competenze tecniche, valuta il servizio in modo personale; nella scelta tra più alternative di prodotto egli privilegia la notorietà del marchio; interagendo il cliente con le funzioni commerciali e di assistenza tecnica dell azienda fornitrice, il suo giudizio sul servizio risulta influenzato dal comportamento del personale di front-line. La gestione della qualità del servizio nell impresa dell I&CT deve muovere, perciò, dalle esigenze del cliente e dalla sue percezioni sul servizio, organizzando i processi interni aziendali in un ottica di orientamento alla soddisfazione della clientela. A questo scopo essa deve pianificare il servizio muovendo dalla descrizione dei processi aziendali e dei loro output. Con riferimento alla qualità soggettiva, questa va valutata in due ottiche (Tavola 1): una esterna (valutazione dei prodotti/servizi da parte dei clienti) e una interna (valutazione della produttività aziendale e del livello delle prestazioni, con indicatori di performance dei processi aziendali, quali: quantità, tempi, costi. Seguendo, poi, il modello della gap-theory 1, che postula l esistenza dei noti cinque gap (Ta- 1 A. De Luca, Le applicazioni dei metodi statistici alle analisi di mercato - Manuale di ricerche per il marketing, F. Angeli, Milano, PMI n. 12/

2 vola 1), l impresa dell I&CT può confrontare le sue prestazioni effettive con la qualità del servizio percepita dalla clientela (gap 1). In tal modo essa è in grado di individuare i punti critici della gestione/erogazione del servizio e di definire un «piano di miglioramento della qualità». TAVOLA 1 - UN APPROCCIO AL PROCESSO DI MISURAZIONE E DI MIGLIORAMENTO DELLA CUSTOMER SATISFACTION INTERNA ED ESTERNA PER LE IMPRESE DELL I&CT Dimensioni della qualità del servizio ed indicatori esterni di CS Con riferimento alla misurazione della qualità con indicatori esterni, cioè alla soddisfazione della clientela, è da rilevare che in un indagine di CS assume grande rilevanza la fase di formulazione del questionario, alla base di un affidabile ed esaustiva rilevazione dei dati. Tale fase si articola nei seguenti step: 1) identificazione delle necessità del cliente, ovvero delle «dimensioni della qualità» secondo il punto di vista dello stesso. In quest ambito TAVOLA 2 - MODELLO DELLA GAP-THEORY PER LA VALUTAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION sono da considerare le dimensioni standard della qualità, riferite ai servizi in genere (disponibilità, tempestività, economicità e puntualità) e le dimensioni specifiche (ad esempio, nell area del software: tempestività e completezza del servizio, rapidità di esecuzione, professionalità, impressioni generale sul servizio e sul lavoro svolto 2 ; 2) sviluppo del questionario in relazione alle dimensioni della qualità identificate nel precedente step; 3) test ed utilizzazione del questionario per la rilevazione (field) dei dati di CS. Con riferimento al primo step le 2 A. De Luca, «Customer satisfaction: misurazione e monitoraggio secondo le norme Iso 9000:2000», Edizione IPQ Tecnologie, Lugano (CH), luglio PMI n. 12/2008

3 TAVOLA 3 - DIMENSIONI DELLA QUALITÀ DI UN AZIENDA DELL I&CT E LORO DEFINIZIONE Dimensione Correttezza Affidabilità Utilizzabilità Manutenibilità Verificabilità Trasportabilità Interattività esterna Interattività interna Flessibilità Soddisfazione generale Definizione Livello di corrispondenza del programma alle specifiche richieste dal cliente Capacità del programma di eseguire le funzioni richieste con precisione Sforzo necessario per comprendere gli output del programma Sforzo richiesto per identificare e correggere errori nel programma Sforzo richiesto per verificare che il programma svolga le funzioni desiderate Sforzo richiesto per trasferire il programma su un altro sistema o ambiente sw Sforzo richiesto perché più sistemi operino contestualmente Sforzo richiesto perché più moduli del sistema siano intercomunicanti Sforzo necessario per modificare i moduli del programma Grado di corrispondenza del programma alle esigenze dell utilizzatore «dimensioni» del servizio offerto dall impresa I&CT riguardano: il servizio base (sviluppo del software, realizzazione di siti, di applicazioni di business intelligence (BI) e applicazioni web); servizi accessori (demo presso i clienti, assistenza tecnica, telefonica e on siteline; procedure amministrative e di gestione degli ordini; consulenza per la strategia di sviluppo del web; hosting ed housing del web server; formazione del personale dell azienda cliente). In particolare, con riguardo al servizio base di sviluppo del software, i fattori di qualità sono i seguenti: competenza del personale, comprensione delle esigenze del cliente, rispetto dei tempi di consegna, rispondenza alle specifiche, compatibilità con il sistema informativo dell azienda cliente, chiarezza delle istruzioni, ecc. (Tavola 3). Nella letteratura di settore si rileva che - normalmente - un questionario di misurazione della CS contempla: 1) la valutazione di soddisfazione complessiva (overall) del cliente sul servizio; 2) la rilevazione per ciascun «attributo» 3 rientrante in una «dimensione»: a) del grado di importanza assegnato dal cliente; b) della performance o soddisfazione (qualità percepita) sull attributo; 3) l intenzione di riacquisto del servizio da parte del cliente; 4) eventuali suggerimenti per il miglioramento del servizio. Sulla base dei dati provenienti dall indagine di CS viene valutato normalmente: il grado di soddisfazione generale dei clienti (Customer Satisfaction Index - CSI); il grado di soddisfazione dei vari segmenti di mercato (classificati, ad esempio, in: 1) clienti profittevoli, con elevato rapporto benefici/costi; 2) clienti potenziali, che presentano prospettive di margini di sviluppo; 3) clienti a rischio di abbandono, con acquisti in calo); per ciascuna dimensione/attributo si determina: l indice di qualità attesa, l indice di qualità percepita (desiderata), l indice ponderato di qualità 4. Con specifico riferimento all impresa dell I&CT, tramite un indagine di CS si valuta, in genere: laqualità del servizio base, cioè del software (qualità 3 Ad esempio, per la «dimensione» disponibilità gli «attributi» (specifici) del servizio possono essere i seguenti: pronta risposta del personale quando è occorsa una necessità; facilità di accesso al servizio; rispetto degli appuntamenti da parte del personale dell azienda. 4 L indice di qualità ponderato è ottenuto moltiplicando il grado di soddisfazione medio di ciascuna dimensione per il suo peso. PMI n. 12/

4 tecnica, ampiezza della gamma delle soluzioni offerte, rispetto dei tempi di consegna, rapporto qualità/prezzo); la qualità dell assistenza telefonica (accessibilità, rapidità della soluzione, cortesia); la qualità dell assistenza on-site (tempestività dell intervento, rapidità della soluzione); laqualità delle procedure (facilità di emissione degli ordini, affidabilità delle consegne, fatturazione). Analisi dei processi e misurazione di indicatori interni Parallelamente all attuazione dell indagine di CS e al calcolo degli indicatori esterni di performance, le imprese dell I&CT devono svolgere anche un analisi della qualità interna, cioè sull organizzazione produttiva (con indicatori interni di processo), che si sviluppa nelle seguenti fasi: 1) analisi dei processi aziendali; 2) individuazione di indicatori di performance inerenti alla quantità 5, ai tempi ed ai costi dei processi; 3) misurazione degli indicatori di performance. Nella prima fase dell analisi l impresa I&CT esegue una ricognizione delle varie attività aziendali in ottica di processo 6. I processi aziendali si distinguono in: processi operativi (market driven), quali: sviluppo del sw, assistenza on site, assistenza telefonica, formazione on site; processi di supporto (internal driven): manutenzione parco informatico, aggiornamento del personale, amministrazione. Le attività svolte all interno di un processo possono essere convogliate in unità organizzative differenti. Ad esempio, le unità organizzative coinvolte nella realizzazione di un sito web possono essere: lo staff tecnico, quello grafico, la funzione vendite e l amministrazione, queste dovrebbero rientrare in un unico processo. La ricomposizione delle diverse attività specialistiche e la loro visione come componenti di uno stesso processo, mirato a soddisfare i bisogni del cliente (interno - nel caso dei processi di supporto - o esterno - nel caso di processi market driver), consente di coordinare e di pianificare le varie attività e di ottimizzare la gestione dell impresa nell ottica del cliente e della sua soddisfazione. Nella seconda fase dell analisi sono scelti gli indicatori interni di performance per ciascun processo, inerenti alle quantità, ai tempi e ai costi che essi comportano. Così, nello sviluppo di softwaregliindicatoriinternidi performance riguardano i tempi di realizzazione e consegna, il livello di corrispondenza tra risultato finale ed esigenze del cliente. La misurazione degli indicatori individuati (terza fase), riferiti ad un dato intervallo temporale, permette di rilevare anomalie e aree di miglioramento dell attività, sia con riguardo all esterno (CS) che all interno dell organizzazione produttiva. La conoscenza di tali indicatore consente di definire gli standard di riferimento per il controllo della qualità (efficacia ed efficienza dei processi) e di gettare le basi della programmazione e controllo della gestione organizzativa - ancorata ai processi -, di particolare rilevanza nell ambito delle imprese dell I&CT, stante il loro ampio ricorso all esternalizzazione (outsourcing) per molte attività complementari. Piani operativi di miglioramento della qualità e indicatori di performance I risultati dell indagine di customer satisfaction e dell analisi interna relativa all efficacia ed efficienza dei processi dell impresa, consentono di individuare i punti critici della gestione aziendale e, quindi, le aree nelle quali attivare azioni di miglioramento, per elevare la qualità del servizio e la produttività aziendale. Per ciascun processo vengono così individuati: gli obiettivi di miglioramento (ad esempio, per il 5 Ad esempio, nell attività di manutenzione del parco informatico per «quantità» si intende: il numero di guasti Hw, il numero di guasti Sw, il numero di guasti di collegamento; nell attività amministrativa, per «quantità» si intende: il numero di fatture emesse, il numero di note di accredito, il numero di insoluti, ecc. 6 Per processo si intende l insieme di attività finalizzate ad ottenere un risultato o output, destinato all esterno (nei processi market driven), come l erogazione di un servizio alla clientela, o all interno dell organizzazione aziendale (nei processi di supporto o internal driven), quali, ad esempio, la gestione delle risorse umane. 38 PMI n. 12/2008

5 processo di «sviluppo del software», un obiettivo di miglioramento può essere quello di ridurre il numero delle rilavorazioni); gli indicatori da monitorare (nel caso in precedenza indicato, un indicatore del raggiungimento dell obiettivo di miglioramento può essere: il rapporto numero di rilavorazioni/numero progetti); imetodi di miglioramento (nel caso esemplificato in precedenza un metodo idoneo può essere quello di riorganizzare il processo e il team di sviluppo); i tempi (espressi in giorni) e costi necessari per il raggiungimento degli obiettivi. Il controllo dell attuazione delle azioni di miglioramento viene eseguito con indicatori di processo (rilevati internamente all azienda) e con indicatori di carattere esterno (di CS), ad esempio, numero di reclami dei clienti. La misurazione degli indicatori di performance, dopo l attivazione del piano di miglioramento, consente di verificare l efficacia delle azioni svolte e di rimettere a punto i metodi di intervento, nel caso di risultati non soddisfacenti. È da osservare, infine, che le aziende dell I&CT percepiscono come critica l organizzazione interna del lavoro, per difficoltà di coordinamento e di integrazione delle competenze specialistiche delle diverse aree di attività e per il basso grado di standardizzazione dei loro servizi e processi. Un idonea organizzazione interna per processi - basata su adeguati strumenti di programmazione e controllo - è il percorso, dunque, che queste aziende devono seguire per il raggiungimento degli obiettivi di qualità «oggettiva» (di prodotto) e «soggettiva» (di customer satisfaction). PMI n. 12/

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