ISO : Miglioramento continuo

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1 MIGLIORAMENTO Definizione ISO 9000:2000 Quella parte della Gestione per la Qualità mirata ad accrescere la capacità di soddisfare i requisiti per la qualità MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA ( ISO ) Le azioni intraprese nell ambito di un organizzazione per accrescere l efficienza e l efficacia delle attività e dei processi, a vantaggio sia dell organizzazione, sia dei clienti. 1 ISO : Miglioramento continuo L organizzazione deve migliorare con continuità l'efficacia del sistema di gestione per la qualità, utilizzando la politica per la qualità, gli obiettivi per la qualità, i risultati delle verifiche ispettive, l analisi dei dati, le azioni correttive e preventive ed i riesami da parte della direzione 2 Sistema Gestione Qualità I Principi 1. Organizzazione centrata sul cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento delle persone 4. Approccio basato sui processi 5. Approccio sistemico alla gestione 6. Miglioramento continuativo 7. Decisioni basate su dati di fatto 8. Reciproca utilità nelle relazioni con i fornitori 3 Principio 6 Miglioramento continuo Il miglioramento continuativo dovrebbe essere un obiettivo permanente dell organizzazione sia per quanto attiene ai processi interni (funzionamento), sia per ciò che concerne il valore fornito al cliente e a tutte le parti interessate; 4 MIGLIORAMENTO CONTINUO processo che si sviluppa con continuità, passo dopo passo, senza punti di arrivo definitivi È guidato dal management Opera sull esistente, consentendo progressi significativi anche in assenza di grandi innovazioni Ha come obiettivo sia la riduzione delle difettosità, sia l aumento delle prestazioni 5 MIGLIORAMENTO CONTINUO Fornisce risultati nel breve termine Aumenta la professionalità Deve coinvolgere tutto il personale Deve essere svolto in modo pianificato e sistematico Adotta un sistema premiante / sanzionante 6

2 A sfide nuove bisogna essere in grado di rispondere con nuovi schemi, non tanto tecnici o tecnologici, ma soprattutto mentali. Essere in grado di valutare in maniera critica il proprio operato a fronte degli obiettivi fissati e dei risultati raggiunti diventa, forse, la dote principale che i manager destinati a reggere le sorti delle aziende del nuovo secolo devono acquisire. Il miglioramento continuo delle prestazioni è un processo virtuoso della Qualità Totale, non occasionale, ma che deve essere radicato e sistematico nell azienda. Lo scopo del miglioramento continuo è quello di accrescere l efficienza e l efficacia delle attività e dei processi a vantaggio sia dell organizzazione, sia dei clienti e delle parti interessate Richiede il riconoscimento degli sforzi prima che dei risultati e si ottiene con l applicazione del PDCA. 7 8 ISO A tutti i processi può essere applicato, il modello PDCA (ciclo di Deming) Il circolo virtuoso PROFITTO Miglioramento organizzazione Soddisfazione del Cliente Fatturato 9 10 Il miglioramento MIGLIORAMENTO CONTINUO ( Kaizen ) MIGLIORAMENTO PER GRANDI INNOVAZIONI ( Kairyo ) 11 12

3 Il termine Giapponese kairyo significa ristrutturazione tecnologica e di ampia portata. In parole povere, significa accostarsi al miglioramento : per mezzo di investimenti considerevoli destinati a rinnovi drastici (soprattutto tecnologici) - in tempi abbastanza brevi e colmando il divario tra lo stato attuale delle cose e lo stato nuovo attraverso un "salto" di grande portata. 13 Il termine kaizen nasce dalla combinazione di due termini giapponesi: KAI (cambiamento) e ZEN (meglio). La nozione di kaizen (miglioramento), introdotta dai giapponesi nel sistema di produzione, comporta una revisione dei concetti occidentali alla base dell'idea di sviluppo industriale Motto del kaizen: "...oggi migliori di ieri, domani migliori di oggi il limite é il cielo..." MIGLIORAMENTO KAIRYO ( Kairyo ) prestazioni Occorre fare uno sforzo di miglioramento continuo anche per mantenere i livelli raggiunti ADATTO AD ECONOMIE IN RAPIDA ESPANSIONE tempo

4 19 20 Il messaggio della strategia Kaizen è che non debba trascorrere neanche un giorno senza che un qualche tipo di miglioramento venga apportato da qualche parte all'interno dell'azienda. La convinzione che debba esserci un miglioramento continuo è profondamente radicata". ADATTO AD ECONOMIE A CRESCITA LENTA e PMI 21 I miglioramenti avvengono per piccoli passi, grazie all'azione di tutti gli operatori che, responsabilmente, cooperano al miglioramento delle performances aziendali 22 Migliorare attraverso un approccio Kaizen comporta un profondo, sistematico e continuo coinvolgimento delle persone che, utilizzando certe tecniche e certi strumenti, ma, soprattutto usando il loro cervello, mettono in moto un processo di miglioramento continuo praticamente senza fine. Il concetto di miglioramento continuo é applicato in tutte le direzioni: i processi possono essere migliorati i metodi possono essere migliorati la difettosità può venir ridotta ed eliminata gli sprechi possono essere ridotti e minimizzati il servizio ai clienti e le relazioni con i clienti possono essere migliorate l'ambiente di lavoro può essere migliorato le relazioni tra capi e collaboratori possono essere migliorate non esiste limite al miglioramento

5 nell'industria, si possono ottenere miglioramenti in molti modi: si può migliorare un processo o la qualità di un prodotto acquistando nuova tecnologia o nuovi impianti nello stesso modo si può apportare miglioramenti all'efficienza produttiva con opportuni accorgimenti informatici si può migliorare il servizio al cliente assumendo un consulente esterno si può apportare miglioramenti a metodi, processi, e relazioni interpersonali. 25 Ma questi tipi di approccio al miglioramento non cadono sotto l'ottica del Kaizen L'approccio Kaizen al miglioramento é quello del poveruomo: che non avendo soldi non può spenderne per apportare migliorie - l'unica possibilità che gli resta é di usare cervello, buon senso, creatività e pazienza... Ovviamente il cervello da solo spesso non basta: ecco perché ci sono diverse tecniche e strumenti per attuare buoni processi di miglioramento stile Kaizen. 26 I giapponesi non negano l'importanza dell'innovazione all'interno della fabbrica, ma la avvertono come una minaccia se essa non è interna a un processo di miglioramento continuo (kaizen). prestazioni Per i giapponesi, l'innovazione deve essere integrata al miglioramento, se non addirittura subordinata. Non si possono introdurre cambiamenti se la qualità del processo di produzione non è buona. 27 tempo

6 CULTURA EFFETTO VELOCITA KAIZEN Orientale Di lungo termine A piccoli passi KAIRYO Occidentale Di breve termine A grandi passi PERIODO DI TEMPO CAMBIA- MENTO COINVOL- GIMENTO Continuo e in aumento Graduale e costante Tutti Intermittente e non in aumento Improvviso e incostante Pochi individui scelti KAIZEN KAIRYO Presupposti per il miglioramento continuo APPROCCIO MODALITA CATALIZ- ZATORE ESIGENZE PRATICHE ORIENTAM. SFORZO CRITERI DI VALUTAZ. Collettivo Manutenzione e miglioramento Know-how convenzionale Pochi investimenti, ma grandi sforzi per progredire Alle persone Processo e sforzi per migliori risultati Individuale Smantellamento e costruzione Progresso tecnologico Grandi investimenti, ma pochi sforzi per preservarli Alla tecnologia Risultati e profitti 33 leadership attenzione al cliente approccio per processi il coinvolgimento del personale decisioni basate su dati di fatto 34 Il processo di miglioramento continuo I manager hanno bisogno di una mappa per aiutare a condurre le loro aziende lungo la strada della qualità ed evitare che esse imbocchino strade senza uscita. Questa mappa si chiama processo migliorativo. Esso non è un programma, dal momento che normalmente i programmi hanno una durata definita, bensì un processo E un nuovo modo di concepire tutte le attività che è destinato a creare nelle aziende un carattere nuovo e più produttivo e che è stato applicato da centinaia di imprese (H. J. Harrington) 35 Il ruolo del management (UNI ISO ) La responsabilità e la guida per la creazione delle condizioni per un miglioramento continuo della qualità spettano all alta direzione. I responsabili (manager) trasmettono la guida e l impegno necessari per la creazione delle condizioni per un miglioramento della qualità per mezzo delle loro stesse azioni, costanza ed impiego di risorse 36

7 I responsabili (manager) guidano il miglioramento della qualità comunicando obiettivi e traguardi, migliorando continuamente i loro stessi processi di lavoro, favorendo un ambiente di comunicazione aperto, lavoro di gruppo e rispetto per l individuo, e consentendo ad ognuno, mediante opportune deleghe, all interno dell organizzazione, di migliorare i propri processi di lavoro Il ruolo del manager Nel modello tradizionale il capo deve essere presente perché possano essere garantiti gli standard di efficienza aziendali Al contrario, nel CWQC, il capo deve stare il più possibile lontano dall azione operativa dei suoi collaboratori E importante che i manager diventino persone di cui non è richiesta la continua presenza fisica, ma nel contempo persone indispensabili alla propria azienda Il manager deve dare il suo contributo essenziale ai collaboratori per superare le difficoltà Il ruolo del manager 39 Come un vigile ad un incrocio, il manager deve controllare il traffico delle informazioni in azienda, che fluiscono orizzontalmente e verticalmente. Il suo ruolo è quello di inserirsi in questi flussi per attivarli e regolarli, facendo in modo che il traffico scorra veloce e il lavoro dell azienda sia condotto con sicurezza. Il manager deve sviluppare meccanismi il più possibile automatizzati di regolazione dei processi aziendali Il vigile non deve basarsi solo su quello che vede al suo incrocio, ma deve avere informazioni sulle caratteristiche del traffico anche in punti distanti dal suo Il traffico può essere peggiorato dal vigile, se questi usa troppo spesso il fischietto In condizioni di normalità la presenza del vigile non è necessaria ad un incrocio, dove un semaforo può funzionare adeguatamente La presenza del vigile è necessaria solo nei momenti di grande traffico o di emergenza 40 IL RUOLO DEL MANAGEMENT Guidare in prima persona il miglioramento, stabilendo politiche, obiettivi, organizzazione, risorse e metodi di controllo Focalizzare l attenzione sul soddisfacimento dei clienti, sia interni che esterni Coinvolgere nel miglioramento l intera organizzazione Trasmettere, soprattutto con l esempio delle proprie azioni, l attitudine al miglioramento quale componente del lavoro di ognuno Facilitare la comunicazione e l accesso alle informazioni Promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per la Il cammino del Management verso il Miglioramento Consapevolezza e Delega Impegno e Coinvolgimento Partecipazione e Leadership persona 41 42

8 L impegno del management consapevolezza creazione dei valori guida per il miglioramento continuo della qualità la politica per la qualità pianificazione degli interventi messa a disposizione delle risorse necessarie riesame dei risultati raggiunti 43 I valori guida approccio del tipo zero difetti trasformare ogni problema in una valida opportunità di miglioramento focalizzare l attenzione sul soddisfacimento dei bisogni dei clienti, sia interni sia esterni coinvolgere l intera catena di fornitura dal fornitore ai clienti nel miglioramento della qualità dimostrare l impegno, il ruolo guida ed il coinvolgimento della direzione 44 I valori guida enfatizzare il miglioramento della qualità come parte del lavoro di ognuno, sia come lavoro di gruppo, sia individuale risolvere i problemi migliorando i processi migliorare continuamente tutti i processi facilitare la comunicazione aperta e l accesso a dati ed informazioni promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per l individuo prendere decisioni sulla base dell analisi dei dati 45 Politica per la qualità (ISO ) L alta direzione deve assicurare che la politica per la qualità: a) sia appropriata agli scopi dell organizzazione b) sia comprensiva dell impegno al soddisfacimento dei requisiti ed al miglioramento continuo dell'efficacia del sistema di gestione per la qualità c) preveda un quadro strutturale per definire e riesaminare gli obiettivi per la qualità d) sia comunicata e compresa all interno dell organizzazione e) sia riesaminata per accertarne la continua idoneità 46 Le caratteristiche della politica per condurre l organizzazione verso il miglioramento delle sue prestazioni (ISO 9004:2000) deve concretizzarsi in una serie di obiettivi di indirizzo e in un adeguato deployment degli stessi a tutti i livelli deve essere coerente con le prospettive e le strategie dell alta direzione fare comprendere e perseguire gli obiettivi per la qualità a tutta l organizzazione dimostrare l impegno dell alta direzione per la qualità e la disponibilità di risorse adeguate per la realizzazione degli obiettivi promuovere l impegno alla qualità, attraverso una chiara capacità di guida da parte dell alta direzione inquadrare il miglioramento continuo in rapporto alle esigenze ed aspettative del cliente e delle altre parti interessate essere formulata in modo efficace e comunicata in modo efficiente 47 48

9 La pianificazione (ISO 9004:2000) le abilità e le conoscenze necessarie per l organizzazione le responsabilità e l autorità per l attuazione dei piani di miglioramento le risorse necessarie, quali quelle finanziarie e la infrastrutture gli indicatori per misurare i progressi nel miglioramento della prestazioni dell organizzazione le modalità di attuazione del miglioramento (metodi e strumenti inclusi) le esigenze per la documentazione, registrazioni incluse 49 Risorse Tutti i membri dell organizzazione, inclusi i più alti livelli della direzione, dovrebbero essere formati ed addestrati sui principi e pratiche della qualità e sull applicazione di metodi appropriati per il miglioramento della qualità. Questo include l uso di strumenti e tecniche per il miglioramento della qualità Altre risorse necessarie per lo sviluppo del processo di miglioramento continuo sono quelle monetarie mediante le quali finanziare le sessioni di formazione del personale, il sistema premiante che sostiene il processo di riconoscimento e l impegno in attività di gruppo se esso si svolge come attività straordinaria Altre risorse necessarie per lo sviluppo del processo di miglioramento continuo sono quelle monetarie mediante le quali finanziare le sessioni di formazione del personale, il sistema premiante che sostiene il processo di riconoscimento e l impegno in attività di gruppo se esso si svolge come attività straordinaria 50 Input del processo di miglioramento continuo misurazioni economico-finanziarie misurazioni delle prestazioni dei processi nell ambito di tutta l organizzazione misure esterne (benchmarking) e le valutazioni di terza parte valutazione del livello di soddisfazione dei clienti, del personale dell organizzazione e delle altre parti interessate valutazioni della percezione dei clienti e delle altre parti interessate sulle prestazioni del prodotto fornito misurazioni di altri fattori di successo individuati dalla direzione Marketing Precisione nel fare previsioni Numero di registrazioni ordini sbagliati Sovrastoccaggi nel campo degli approvvigionamenti Errori nei contratti Scarti a causa della descrizione incompleta Progettazione Numero di modifiche tecniche per documento Numero di errori rilevati durante la revisione del progetto Numero di errori rilavati nella validazione del progetto Entità e rispetto del time to market previsto Produzione Ammontare degli scarti e delle rilavorazioni Errori nelle schede di richiesta lavoro della prima serie Percentuale di pezzi scartati Rendimento delle linee Modifiche al processo per errori Modifiche degli strumenti per correzioni del progetto Manutenzione Tempo perso per guasti alle apparecchiature Interventi ripetuti in seguito a riparazioni Numero interventi effettuati 53 Costi di spedizione Acquisti Tempi morti per mancanza pezzi Numero di pezzi fuori specifica accettati Tempo che intercorre fra l invio dell ordine e il ricevimento dei pezzi Eccesso di inventario Variazioni agli ordini d acquisto a causa di errori Materiali ricevuti in ritardo 54

10 Contabilità Percentuali di ritardati pagamenti Tempo di risposta alle richieste di informazione dei clienti Errori di fatturazione Errori nelle buste paga Registrazioni contabili errate Dati errati immessi nel computer Garanzia qualità Percentuale di lotti rifiutati per errore Numero di modifiche tecniche che avrebbero dovuto essere rilevate nella revisione del progetto Errori nei rapporti Tempo necessario per intraprendere un azione correttiva Altro Dati di prove Dati derivanti da verifiche ispettive Riesame del SGQ Dati dell autovalutazione Esperienza del personale dell organizzazione Dati sulla prestazione del prodotto Dati di ritorno da azioni di benchmarking Dati economici-finanziari Riesame ISO Il riesame deve comprendere la valutazione delle opportunità per il miglioramento e le esigenze di modifiche del sistema di gestione per la qualità, politica ed obiettivi per la qualità inclusi l organizzazione per il miglioramento della qualità funzioni efficacemente i piani per il miglioramento della qualità siano adeguati e realizzati le misure del miglioramento della qualità siano appropriate ed adeguate e indichino un avanzamento I risultati vengono riesaminati, per quanto necessario, per individuare ulteriori opportunità di miglioramento In questo modo, il miglioramento diventa un attività continua. Anche le informazioni di ritorno dai clienti e dalle altre parti interessate, le verifiche ispettive ed i riesami del sistema di gestione per la qualità, possono fornire spunti per individuare opportunità per il miglioramento Le azioni per il miglioramento ( 2.9 dell ISO 9000) l analisi e la valutazione della situazione esistente al fine di individuare aree per il miglioramento l individuazione degli obiettivi di miglioramento la ricerca di possibili soluzioni per perseguire questi obiettivi la valutazione di queste soluzioni e la selezione di una di loro l attuazione della soluzione prescelta la misurazione, la verifica, l analisi e la valutazione dei risultati di tale attuazione per stabilire se gli obiettivi sono stati raggiunti la formalizzazione delle modifiche 59 Come si attua il Miglioramento: 1. inventario dei problemi 2. scelte di priorita 3. approccio ad ogni problema come ad un progetto 4. costituzione di un gruppo di progetto per affrontare e risolvere il problema 5. esecuzione del progetto nel rispetto di una precisa sequenza metodologica di problem-solving 60

11 PROBLEM-SOLVING significa letteralmente risolvere problemi Il termine è stato utilizzato originariamente soprattutto in riferimento ai problemi logicomatematici, ma negli ultimi anni è stato sempre più utilizzato per riferirsi allo studio delle abilità e dei processi implicati nell affrontare i problemi di ogni genere (da quelli pratici e organizzativi, a quelli comunicazionali e psicologici) in modo positivo ed efficace. Il problem solving è tra le attività più importanti che vengono svolte quotidianamente per il semplice fatto che ogni giorno ci si trova ad affrontare situazioni complesse da dover risolvere 61 Che cos è il Problem Solving? l arte di risolvere problemi, siano essi di natura personale, interpersonale o delle organizzazioni (aziende, enti, comunità, ), mediante l utilizzo di tattiche e tecniche con la massima efficacia (soluzione del problema) ed efficienza (tempo e sforzi impiegati). La soluzione dei problemi e la presa di decisioni possono scaturire dal ponte che si crea tra razionalità e creatività e fra individuo e organizzazione, in un percorso che prevede nuove strade, senza schemi precostituiti. 62 Problem-solving per il Miglioramento Insieme di tecniche e di strumenti che, utilizzati in maniera sistematica, nelle varie fasi del processo di miglioramento, permettono l efficace raggiungimento degli obiettivi, con un efficiente impiego delle risorse. Il problem solving non è una competenza tecnica, che appartiene ad un settore specifico, bensì una competenza trasversale ad ogni settore e consiste nella capacità di trovare una soluzione per un problema di qualsiasi tipo 63 INTERDISCIPLINARITÀ La disciplina è una categoria organizzatrice in seno alla conoscenza scientifica; Sebbene sia inglobata in un contesto scientifico più vasto, una disciplina tende naturalmente all'autonomia, con la delimitazione delle sue frontiere, il linguaggio che essa si dà, le tecniche che è portata ad utilizzare ed eventualmente con le teorie che le sono proprie. 64 tuttavia l'istituzione disciplinare comporta nel contempo un rischio di "iper-specializzazione L'apertura è necessaria. Accade anche che uno sguardo ingenuo da amatore, estraneo alla disciplina, o addirittura a ogni disciplina, risolva un problema la cui soluzione era invisibile in seno alla disciplina. L'intelligenza è la capacità di usare il pensiero e l'intuito in modo multiforme, multidisciplinare, collegando fra loro in modo significativo elementi indipendenti di Una signora tentò per ore di montare, con l'aiuto del manuale delle istruzioni un nuovo elettrodomestico appena acquistato Alla fine rinunciò e lasciò i pezzi sparsi sul tavolo della cucina e uscì di casa. Al ritorno trovò che l'apparecchio era stato sistemato dalla domestica e che funzionava perfettamente. "Come diavolo hai fatto?" esclamò. "Ecco, signora, quando non si sa leggere, si è costretti a usare il cervello", conoscenza

12 La cassetta degli attrezzi mentali. Se abbiamo solo un martello, ogni problema ci apparirà come un chiodo da conficcare! Non basta uno strumento, bisogna dotarsi di una "cassetta degli attrezzi mentali", che contiene: esperienza, conoscenze specialistiche, pensiero logicomatematico, pensiero sistemico, pensiero creativo, intelligenza emotiva, riflessione pianificazione... A seconda dell'ambito di utilizzazione del Problem Solving, sono stati individuati strumenti specifici che consentono di inquadrare i problemi in modo accurato. Dunque, non esiste un metodo sempre valido, da utilizzare in ogni caso Anche se gli strumenti di Problem Solving si differenziano a seconda delle diverse aree di applicazione, i principi di base rimangono gli stessi. La probabilità di risolvere un problema aumenta se viene aggredito utilizzando di volta in volta gli strumenti più idonei o con una squadra che usa più strumenti in parallelo. 67 L approccio al Problem Solving si basa sull'idea di "aggredire il problema congiuntamente con tutte le risorse, sia come individui che come gruppo di lavoro", superando la rigidità degli schemi, atteggiamenti e ruoli normalmente adottati. 68 I problemi di lavoro presentano spesso molte dimensioni, ossia gli aspetti critici possono essere di natura tecnica (e richiedere quindi conoscenze specialistiche), oppure di tipo relazionale, oppure manca il quadro d'insieme, o ancora bisogna inventare qualcosa di nuovo, o piuttosto non ci sono le condizioni per una soluzione rapida (occorre riflettere) o sono un cocktail di questi aspetti o altro ancora DEFINIZONE DI PROBLEMA Un problema esiste quando c è un ostacolo al raggiungimento di un obiettivo. Una situazione pratica o teorica che attende una soluzione Una distanza, una discrepanza tra la situazione presente e una situazione ideale desiderata Il problem solving è un processo attraverso il quale si copre tale distanza passando dalla situazione attuale ad un altra migliore 70 Un problema esiste quando c è un ostacolo al raggiungimento di un obiettivo es: stiamo percorrendo in auto una strada di montagna Ad un tratto incontriamo un albero caduto che ci sbarra la via. Il nostro obiettivo è andare avanti ma l albero non si può spostare. Però, con un po di attenzione, è possibile aggirarlo uscendo dalla strada asfaltata per un breve tratto per poi ritornare in carreggiata In questo caso il problema è stato risolto senza rimuovere l ostacolo sul nostro cammino: semplicemente abbiamo modificato il percorso. Il problema, dunque, non corrisponde all ostacolo, ma a una condizione in cui, a causa della presenza di ostacoli o impedimenti, siamo costretti a individuare nuove azioni, chiamate soluzioni, per raggiungere i nostri obiettivi

13 Un ostacolo è l insieme degli impedimenti a procedere come di consueto o secondo le nostre conoscenze ed esperienze, in direzione di un obiettivo. Una soluzione è l insieme dei cambiamenti nello stato mentale e nei comportamenti che ci consentono di raggiungere il nostro obiettivo. Non sempre le soluzioni coincidono con la rimozione di ostacoli. Un problema è pertanto il riconoscimento della necessità di inventare e sperimentare dei cambiamenti che ci consentano di raggiungere i nostri obiettivi. Un problema è una condizione in cui ciò che stiamo facendo, o le azioni che compiamo abitualmente, o le conoscenze che abbiamo non sono sufficienti per raggiungere i nostri obiettivi; da ciò risulta uno stato di disagio e l identificazione di ostacoli nel nostro cammino. Un problema è un implicito invito al cambiamento Albert Einstein sottolineava: I problemi che abbiamo non possono essere risolti allo stesso livello di pensiero che li ha generati in presenza di un ostacolo non possiamo raggiungere i nostri obiettivi procedendo secondo le conoscenze o le esperienze precedenti. Dunque, per arrivare alla soluzione, è necessario un cambiamento nel nostro modo di vedere e sentire le cose o nei nostri comportamenti, che ci consenta di raggiungere gli obiettivi. 75 Per uscire dal problema è necessario vedere qualcosa che ancora non abbiamo considerato, aprire la mente a possibilità che ancora non abbiamo esplorato, evolvendo il nostro pensiero da un livello nel quale non è in grado di risolvere il problema ad uno più alto nel quale è in grado di comprendere la soluzione Il Problem Solving ci aiuta a individuare di quale cambiamento abbiamo bisogno e a metterlo in atto. 76 Condizioni necessarie per l esistenza di un problema La sensibilità verso una certa situazione Lo stato di insoddisfazione nei confronti di una situazione La volontà e la decisione di colmare lo stato di insoddisfazione Gli atteggiamenti che possiamo assumere dinanzi ad un problema sono fondamentalmente di due tipi: Negativo: prevale il disagio verso "qualcosa che non è andato nel verso giusto". Positivo: prevalgono il senso di sfida, l'opportunità di creare qualcosa di nuovo. 77 Problema = difficoltà, ostacolo, disturbo, dilemma (approccio passivo) Problema = opportunità, sfida, obiettivo (approccio attivo) 78

14 Negli anni '50, una azienda produttrice di scarpe decide di espandere il proprio mercato e manda due venditori in un remoto arcipelago del Pacifico Allo sbarco, trovano ad accoglierli un gruppo di indigeni festosi, vestiti soltanto di un minuscolo perizoma. Il primo venditore chiede di ritornare al suo paese: "E' stato un viaggio inutile! - pensa Sono capitato in un posto dove non si usano scarpe!" Viceversa il secondo venditore non è più in sè dalla gioia: "Che meraviglia! - pensa - Potrò vendere scarpe a tutti! Farò affari d'oro!" 79 Tipologie di problemi. A seconda dell'obiettivo da raggiungere a partire dalla situazione attuale, i problemi da fronteggiare possono appartenere a due aree: Area della Qualità negativa: Il problema è rappresentato da uno scostamento del nostro prodotto rispetto ai requisiti fissati dalle norme di qualità. Siamo in presenza di una non conformità". Il problema è ben definito: "dobbiamo riportare il prodotto nella norma". 80 Area della Qualità Positiva: Esistono i diversi modi per affrontare un ostacolo: Il problema è una sfida, un obiettivo. Vogliamo fare meglio: vogliamo modificare l'esistente (il prodotto, la procedura, l'immagine, il processo, i rapporti umani, il clima organizzativo, la motivazione,...). Il punto di arrivo non è ben evidente, dipende dalle aspettative: 1. Rimuoverlo: per alcuni problemi la soluzione più semplice, se praticabile, è rimuovere l ostacolo 2. aggirarlo: In altri casi, è più proficuo non tenere conto dell ostacolo, praticando altre strade. 3. utilizzarlo: alcuni ostacoli non possono essere eliminati o aggirati ma, se osservati da un altra prospettiva, possono addirittura diventare una risorsa: "bisogna definire il problema". il Problem Solving non è un processo interamente razionale e lineare, come una specie di catena di montaggio del pensiero. SCOPO DEL PROBLEM SOLVING aiutare a integrare le risorse, sia quelle logiche e critiche, sia quelle creative indispensabili per arrivare alla Analogia con la medicina. Il metodo proposto per la risoluzione dei problemi aziendali è analogo all'approccio seguito dal medico che prende in cura un paziente. Prima fase: la visita medica. il medico comincia a raccogliere sia dei dati oggettivi (risultati di accertamenti diagnostici, auscultazione, palpazione) che dei dati soggettivi (chiede al paziente come si sente, quali sensazioni prova, ecc.), sia dei dati anamnestici (la storia del problema, come è cominciato e si è sviluppato). Dopo aver raccolto questa massa di informazioni, le collega e si forma un quadro del problema, che sintetizza infine nella diagnosi. (La definizione del problema). soluzione

15 Seconda fase: le cause. Va poi alla ricerca delle cause che hanno determinato la malattia, in quanto una cura radicale deve andare alla radice della malattia e non limitarsi a curare i sintomi. Terza: le soluzioni. A questo punto il medico valuta le diverse alternative terapeutiche e formula la prescrizione Quarta fase: attuazione della terapia. Infine il malato attua la terapia, migliora il suo stato di salute(almeno si spera!) e alla fine del ciclo di cura si reca dal medico per effettuare la visita di controllo. F A R E Definizione del problema: Identificare il problema e e l obiettivo: Analisi degli ostacoli. quale ostacolo si vuole rimuovere quale miglioramento si vuole introdurre; 2.Analisi del problema: raccogliere i fatti che hanno portato alla situazione attuale; individuare le cause del problema 87 3.Ricerca della soluzione: si generano delle idee ((brain storming); si trasformano delle idee in soluzioni si esplorano diverse soluzioni alternative si sceglie la soluzione migliore 4.Attuazione della soluzione: si realizza la nuova soluzione; si valuta l'efficacia e l'efficienza della soluzione adottata. Le quattro fasi sono consequenziali:seguirle nella loro progressione consente di impostare correttamente il problema e di chiarire alcuni atteggiamenti o aspetti che confondono, impedendo di trovare delle soluzioni. 88 Il processo va ripetuto ciclicamente, come è ovvio in un percorso di miglioramento continuo. F A R E 89 90

16 Processo cinque W e due H (Lasswell) Who a chi ci si rivolge What che cosa si deve fare (progetto) Where dove si deve intervenire When quando va fatto Why perché si fa (obiettivo) How - come si deve fare How much quanto si può spendere. 91 Molto importante è la distinzione fra due diversi tipi di problema: programmato e non programmato. Il primo è il problema di routine, cioè consueto da risolvere tramite procedure e pratiche aziendali o sulla base dei precedenti. Il problema non programmato, invece, richiedere un problem solving creativo e tende ad essere unico o raro. Si tratta dei problemi che si presentano per la prima volta, di quelli che non rispondono più alle vecchie soluzioni, ecc. 92 Non pensiamo però che il Problem Solving sia un processo interamente razionale e lineare, come una specie di catena di montaggio del pensiero. Al contrario lo scopo del Problem Solving è aiutarci a integrare le nostre risorse, sia quelle logiche e critiche, sia quelle creative indispensabili per arrivare alla soluzione. La soluzione dei problemi e la presa di decisioni possono scaturire dal ponte che si crea tra razionalità e creatività e fra individuo e organizzazione, in un percorso che prevede la creatività e l intuizione sono il cuore della seconda fase dopo aver identificato gli obiettivi e i reali ostacoli al loro raggiungimento, lasciare la mente libera di creare idee, immagini, collegamenti, prendendo nota di tutto ciò che ci passa per la testa senza criticarlo o analizzarlo (brain storming). Solo dopo ci si preoccuperà di come le idee potranno essere effettivamente realizzate e di tutti i possibili limiti e problemi del progetto nuove strade, senza schemi precostituiti ISO 9004:2000 la pianificazione per la formazione e l addestramento dovrebbe prendere in esame la creazione di gruppi di lavoro al fine di facilitare il coinvolgimento e la consapevolezza del personale nelle attività di miglioramento, la direzione dovrebbe prendere in considerazione attività quali: costituire piccoli gruppi, e lasciare che siano loro ad eleggere i un uomo solo non può fare niente, non può raggiungere niente. Un gruppo può fare molto (Peter Demianovitch Ouspensky) le ragioni che spingono verso la scelta di utilizzare i gruppi all interno del processo decisionale sono i gruppi di solito producono molte più alternative e molti più approcci ad un problema o ad una decisione, rispetto a quanto non possano fare i singoli membri da soli; propri coordinatori 95 96

17 il gruppo dedica molto più tempo alla ricerca di quanto non facciano i singoli membri separatamente e, grazie alla concentrazione di risorse e di abilità al suo interno, ha un afflusso di conoscenze maggiore rispetto qualunque suo membro; Il gruppo offre un certo appoggio psicologico, utile a fronteggiare eventuali pressioni dell ambiente esterno; I gruppi esaltano l impegno e riducono le resistenze alle nuove idee, riducendo l opposizione e suscitando una maggiore comprensione delle scelte che vanno fatte. 97 Caratteristiche principali di un gruppo efficace : Alta produttività Buona soddisfazione dei membri Elevato numero di idee generate Grande numero di problemi risolti e buona qualità delle soluzioni Notevole intensità della partecipazione emotiva 98 FORMALI INFORMALI INTERFUNZIONALI ORIZZONTALI VERTICALI PERMANENTI TEMPORANEI I GRUPPI DI LAVORO sono istituzionalizzati esistono di fatto i membri appartengono ad aree distinte i membri appartengono allo stesso livello gerarchico i membri appartengono a livelli gerarchici diversi esistono ed operano permanentemente esistono ed operano sino al raggiungimento dell obiettivo 99 GRUPPI TIPICI PER IL MIGLIORAMENTO gruppi di miglioramento di reparto circoli della qualità gruppi per l eliminazione degli errori gruppi per l innalzamento degli standard gruppi di suggerimenti gruppi per la sicurezza movimenti per il coinvolgimento del reparto commissioni di produttività gruppi di gestione degli obiettivi gruppi di discussione in reparto comitati per la qualità 100 CIRCOLI QUALITA piccoli gruppi di dipendenti dell azienda, coordinati da un facilitatore, che si riunisce periodicamente per svolgere attività di controllo e miglioramento Qualità in un area aziendale Nati in Giappone nel 1962, i CdQ sono approdati in Italia all inizio degli anni 80 e sono stati uno degli strumenti più innovativi del TQM 101 CIRCOLI QUALITA gruppi di operatori, composti da 4-10 persone, che svolgono volontariamente attività di miglioramento nello stesso ufficio o reparto Sono impegnati nella risoluzione dei problemi operativi del reparto Rappresentano uno strumento per coinvolgere il personale nell azione di miglioramento aziendale Funzionano se applicati in un Sistema Aziendale orientato al TQM 102

18 Durante le sessioni di lavoro si attua una sorta di brainstorming in cui ciascun partecipante utilizza le tecniche del problem solving per risolvere problemi quotidiani di qualità. Perché i Circoli della Qualità funzionino, occorre il coinvolgimento e il supporto del Top management, la partecipazione volontaria di tutti e la condivisione di informazioni e conoscenze. 103 Obiettivi dei Circoli di Qualità: Contribuire al miglioramento dell azienda Far emergere le capacità umane e la creatività delle persone, innalzando il morale dei dipendenti e potenziandone la personalità Affrontare le proposte di miglioramento come veri e propri progetti da portare all alta direzione Favorire lo scambio di esperienze tra gruppi di lavoro diversi, per ampliare la visibilità aziendale dei partecipanti e favorire la determinazione al miglioramento continuo come strumento di crescita aziendale 104 Obiettivi dei Circoli AZIENDALI: Stimolare al lavoro Utilizzare meglio le esperienze individuali Esprimere le capacità non utilizzate Migliorare le condizioni di lavoro e la qualità del prodotto INDIVIDUALI: Coinvolgere il personale operativo Motivare alla qualità Informare Responsabilizzare 105 La motivazione spinge e dirige il comportamento dell uomo verso il raggiungimento di obiettivi, essa è collegata alla soddisfazione dei bisogni che a loro volta dipendono dai valori di una persona. Aspettativa Disponibilità Valori Bisogni Motivazione Obiettivi Comportamento 106 bisogni che una persona cerca di soddisfare nel lavoro Auto realizzazione autostima appartenenza sicurezza fisiologici Sui gradini più bassi si collocano i bisogni fondamentali fisiologici: retribuzione e ambiente di lavoro; di sicurezza: garanzia di lavoro; di appartenenza: un capo competente e un gruppo di lavoro efficiente; Sui gradini più alti ci sono i fattori altamente motivanti che possono spingere all eccellenza nelle prestazioni: autostima: promozione professionale e riconoscimenti; autorealizzazione: massimizzare il proprio potenziale; 107 I circoli tendono a sviluppare la creatività dei partecipanti, ad ampliarne la visione oltre i limiti del proprio posto di lavoro, a potenziare la propria personalità in rapporto con gli altri. Per queste ragioni i circoli devono essere sostenuti dalla direzione, altrimenti diventano frustranti 108

19 I Circoli della Qualità non si occupano solo di problemi di Qualità Non sono un posto dove si va per sfogarsi Non sono un posto dove il management può scaricare i propri problemi sperando, così che vengano risolti Non sono la panacea di tutti i mali ma, dato il giusto impegno dei vertici aziendali, nonché la motivazione e la dotazione di risorse, possono certamente aiutare il miglioramento continuo della qualità del lavoro Al circolo deve essere assegnata la responsabilità di promuovere i miglioramenti qualitativi e portarli avanti fino alla loro realizzazione GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO gruppi stabili, guidati dal Responsabile del processo I partecipanti sono scelti dalla Direzione Possono essere intrafunzionali o interfunzionali Hanno come scopo il Controllo ed il Miglioramento del Processo 111 Piano operativo per un Gruppo di Processo 1. Scopo e campo di applicazione 2. Riferimenti 3. Definizioni 4. Obiettivi 5. Situazione attuale 6. Organizzazione 7. La rete dei processi 8. Processi di supporto 9. Processi operativi 10. Risorse 112 regole essenziali di un gruppo di miglioramento All interno del gruppo non vi sono gerarchie Tutti i partecipanti devono conoscere e saper utilizzare in modo appropriato gli strumenti di problem-solving Il problema deve essere compreso chiaramente da tutti i partecipanti Non vanno disperse le energie monopolizzando l attenzione su un singolo aspetto Non bisogna affrettarsi giungendo a conclusioni premature 113 IL RUOLO DELL ANIMATORE Definire le regole del gruppo Creare un ambiente aperto e positivo Incoraggiare la partecipazione attiva di ciascun membro Stimolare la creatività dei partecipanti Concentrare l attenzione sugli obiettivi da raggiungere Favorire l uso degli strumenti di problemsolving 114

20 Le tecniche esposte sono i cosiddetti sette strumenti che dovrebbero essere conosciuti e applicati da tutti gli operatori, operai e impiegati, dell azienda che mira all eccellenza. Questi strumenti consentono la più efficace risoluzione dei problemi da parte di tutto il personale, il continuo miglioramento di tutti i processi aziendali e l utilizzo ottimale delle risorse umane Ad eccezione del Brainstorming, gli altri sono tutti strumenti statistici che consentono di tenere sotto controllo i vari processi. Per garantire il miglioramento continuo queste tecniche statistiche dovrebbero essere applicate a tutti i livelli aziendali. Anche coloro che svolgono dei compiti operativi dovrebbero sviluppare delle conoscenze statistiche, in quanto possono Individuazione del problema Analisi del problema Individuazione cause Azioni da apportare Sperimentazione e controllo dati Foglio raccolta dati Correlazione Carte di controllo Istogramma - Stratificazione Brainstorming - Stratificazione Brainstorming causa effetto Pareto - Correlazione Pareto Causa effetto -Brainstorming Carte di controllo istogramma - Correlazione incidere direttamente sul proprio processo BRAINSTORMING E una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di idee alle quali nessuno, individualmente, avrebbe pensato E particolarmente utile nella fase di analisi del problema da affrontare, nella ricerca delle cause e nella definizione della soluzione Favorisce la coesione del gruppo e la partecipazione attiva di tutti i partecipanti

21 BRAIN STORMING preparazione di una riunione di brainstorming Disposizione a ferro di cavallo Atmosfera distesa Conduttore non leader Desiderio di partecipazione Strumenti per scrivere Chiara definizione del tema Regole in evidenza REGOLE DEL BRAINSTORMING LE REGOLE DEL BRAIN STORMING Definire in modo chiaro l argomento in discussione Invitare a turno i partecipanti ad esprimere un idea per volta Non avere pregiudizi e non criticare le idee altrui Esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra Non scartare un idea perché si pensa che sia già stata espressa Saccheggiare liberamente le idee degli altri Scrivere le idee espresse su un tabellone, affinché tutti i partecipanti possano leggerle Proseguire fino all esaurirsi delle idee

22 Dopo una prima fase divergente di libera produzione di idee, si passa poi ad una fase convergente nella quale le idee vengono selezionate e valutate, fino a condividere le più interessanti. POSSIBILI UTILIZZI Individuare possibili soluzioni di tipo progettuale o di sviluppo Individuare possibili problematiche inerenti un attività da svolgere Individuare possibili soluzioni per il conseguimento di un obiettivo La decisione è l atto più importante del ruolo manageriale ed infatti, una delle doti più ricercate nei leader è una buona capacità di problem solving e di decision making. Spesso questi termini sono considerati come equivalenti, in realtà sono due attività diverse e distinte: il decision making viene in seconda battuta, cioè dopo che il processo di problem solving ha evidenziato un certo numero di linee di condotta possibili FOGLIO RACCOLTA DATI Tecnica di identificazione che costituisce un primo passo per valutare la situazione e decidere il piano di intervento sulla base di un chiaro quadro dei fatti. Contenuti di un foglio di raccolta dati: tipo di informazione da raccogliere data ed ora operatore che effettua la raccolta note necessarie ad una più agevole lettura ed interpretazione delle informazioni I dati possono essere: di misura (tempo, lunghezza) di conteggio (quantità, n pezzi difettosi) di merito relativo (buono/cattivo, spesso/raramente) di punteggio (valutazione per punti) Modalità operative: Identificare i dati da raccogliere Stabilire un periodo di tempo significativo per la raccolta Considerare strumenti adeguati per l'analisi dei dati Pianificare una raccolta organizzata e sistematica, indicando d quando, come e chi raccoglie i dati Predisporre e sperimentare il modulo di raccolta Per raccogliere i dati in modo efficiente è necessario prevedere strumenti di Registrazione ad hoc. 131 CARATTERIZZAZIONE INIZIALE SIGLA DELLA PROVA :... OPERATORE :... DATA :... ORA :... CORRENTE :... TEMPERATURA :... RISULTATI PROVA N Campione R (ohm) N Campione R (ohm) N Campione R (ohm) N Campione R (ohm) COMMENTI : Deve avere una struttura chiara in modo da facilitare: la consultazione dei dati l analisi delle informazioni. 132

23 POSSIBILE UTILIZZO ore numero di persone in fila in segreteria 9.30 ///// //// ///// /// ///// ///// / /// ///// /// Data Firma Note ore numero di persone in fila in segreteria 9.30 ///// ///// // ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// Data Firma Note 133 Individuare la tendenza di un processo Avere dati sul numero di non conformità per turno di lavorazione Avere dati sulla numerosità di una Determinata categoria di difetti ESEMPI Valutazione entità e tipologia di difetti sul prodotto finito questionario di soddisfazione dei clienti 134 LA STRATIFICAZIONE Consente sia di individuare il problema sia di analizzarlo. Lo scopo è scomporre in categorie o classificazioni i dati che normalmente viene gestito in forma aggregata, ma che in tale forma non fornisce indicazioni utili per l analisi del problema e per la sua risoluzione Infatti se i dati sono mescolati tra di loro è più complicato interpretarli e possono portare anche a delle informazioni errate. Questo strumento prevede di organizzare i dati disponibili in classi omogenee in modo da renderne più agevole l analisi e la comprensione. Tipici fattori di stratificazione: tempo (When) - (ora del giorno, giorno della settimana, fase del processo,...) operatore (Who) - (persona-esperienza, anzianità, turno - gruppo, dipartimento, organizzazione coinvolta,...) macchine e/o attrezzature (What) - (macchine, attrezzature, prodotti, servizi, fornitori,...) locazione (Where) - locazione fisica del difetto processo e/o metodo (condizioni operative, procedure di lavoro, metodo di controllo Frazione di non conformità -per macchina -per periodo I fattori di raggruppamento omogeneo possono essere inerenti: tempo, operatore, materiali, attrezzatura

24 BENCHMARKING Questa tecnica consiste nel confrontare i propri processi, prodotti o servizi con quelli dei concorrenti migliori, in modo da individuare le possibilità di miglioramento della qualità Procedura per il benchmarking: individuare gli elementi da sottoporre a confronto individuare i casi migliori relativi all'elemento di interesse, con i quali effettuare il confronto raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze dei clienti, mediante contatti diretti, indagini indirette, riviste tecniche, etc organizzare ed analizzare i dati identificare le opportunità di miglioramento, sulla base delle esigenze dei clienti e delle prestazioni dei concorrenti DIAGRAMMA DI PARETO Il principio di Pareto o "legge 80/20" Nel 1897 Pareto, studiando la distribuzione dei redditi, dimostrò che in una data regione solo pochi individui possedevano la maggior parte della ricchezza. Questa osservazione ispirò la cosiddetta "legge 80/20", una legge empirica che fu formulata da Joseph M. Juran, ma che è nota anche con il nome di principio di Pareto, e che è sintetizzabile nell'affermazione: la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause Secondo la "legge 80/20" (i valori 80% e 20% sono ottenuti mediante osservazioni empiriche di numerosi fenomeni e sono solo indicativi), in genere l'80% dei risultati dipende dal 20% delle cause. 141 Questo principio può avere diverse applicazioni pratiche in diversi settori, economia: l'80% delle ricchezze è in mano al 20% della popolazione (ma ovviamente i valori reali variano a seconda dei paesi e dei periodi). Oppure: il 20% dei venditori fa l'80% delle vendite, ed il restante 80% dei commerciali fa solo il 20% delle vendite. qualità: il 20% dei tipi possibili di guasto in un processo produttivo genera l'80% delle non conformità totali. Oppure: l'80% dei reclami proviene dal 20% dei clienti 142 DIAGRAMMA DI PARETO Permette di mettere in evidenza la quantità di fattori che concorrono ad uno stesso problema, permettendo di selezionare : le cause più frequenti di un malfunzionamento i difetti più frequenti i difetti più costosi quali interventi devono essere presi per primi o scegliere solo pochi fattori importanti da tenere in considerazione Il metodo si applica bene laddove poche cause siano responsabili della maggior parte dell effetto finale. 143 consiste in un istogramma della distribuzione percentuale di un fenomeno, ordinato in senso decrescente, affiancato da una curva della frequenza cumulativa, ottenuta sommando il valore associato a ciascun elemento da sinistra a destra (curva di Lorenz). Il grafico può aiutare a stabilire quali sono i maggiori fattori che hanno influenza su un dato fenomeno, ed è quindi un utile strumento nelle analisi, nei processi decisionali, nella gestione della qualità ed in numerosi altri settori. 144

25 fasi principali per la stesura del diagramma di Pareto: 1. identificazione delle caratteristiche d'interesse del processo : vengono individuate le cause principali di errore e non conformità riscontrabili nel processo produttivo 2. definizione del periodo di osservazione del fenomeno: viene stabilito quando e per quanto tempo raccogliere le informazioni secondo il tempo necessario per avere dati sufficienti all analisi 145 3) rilevazione e raccolta dati: viene determinata la frequenza di non conformità (o di errori ) prodotte, nel periodo di tempo in questione, da ogni causa individuata 4) rilevazione e raccolta dati: viene determinata la frequenza di non conformità (o di errori ) prodotte, nel periodo di tempo in questione, da ogni causa individuata. Successivamente i difetti, con le corrispondenti quantità rilevate, sono registrate all interno di un foglio di raccolta ordinate in senso decrescente di quantità di errore. NON CONFORMITA (RECLAMI CLIENTE) NUMERO DIFETTI % SISTEMA ELETTRICO SISTEMA IDRAULICO MECCANICA ALTRO TOTALE ) costruzione del diagramma a barre: si costruisce il relativo istogramma, ponendo in ascissa le diverse tipologie di difetti o cause e in ordinata la loro incidenza percentuale. Un aspetto utile dell analisi di Pareto, è quello relativo ai costi del difetto. Si tratta di analizzare i costi di riparazione per ogni tipo di difetto o in generale le perdite di denaro dovute ai difetti. si costruisce un nuovo grafico cartesiano con le tipologie dei difetti in ascisse e in ordinate il costo dei difetti, calcolato come il numero dei difetti moltiplicato il costo della riparazione di quel difetto permette anche di confrontare due rappresentazioni dello stesso fenomeno in tempi differenti, evidenziando quindi i risultati dell azione di miglioramento effettuata. Il diagramma viene ridisegnato dopo l introduzione di cambiamenti ed affiancato a quello originario in modo da evidenziare l effetto delle modifiche

26 DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO (diagramma di Ishikawa - a lisca di pesce ) utile come strumento sistematico per trovare, selezionare e documentare, le cause della variazione della qualità dei processi, e correlare le varie cause fra di loro. è una forma grafica di rappresentazione logica dei legami esistenti tra un effetto e le relative cause. FASI DEL PROCESSO quando l effetto dipende da un processo di tipo sequenziale con delle fasi ben identificabili Le cause sono ben strutturate per fasi è possibile identificare fasi sequenziali del processo individuare le cause relativamente ad ogni fase (dalle categorie principali alle cause dettagliate) OBIETTIVO: ricavare le cause che potrebbero determinare un certo risultato, in modo da individuare le aree di intervento e pianificare un azione di miglioramento FASE 1 FASE 2 FASE 3 EFFETTO 151 VANTAGGI: adatto quando l effetto dipende da un processo di tipo sequenziale 152 DEFINIRE L EFFETTO DEFINIRE LE CATEGORIE DI CAUSE (4 M) ELENCARE, PER OGNI CAUSA, TUTTI I POSSIBILI FATTORI STRUTTURARE E RAPPRESENTARE I FATTORI VERIFICARE LA COMPLETEZZA DEL DIAGRAMMA MACCHINA METODI EFFETTO Individuato un effetto si elencano, nel corso di un "brainstorming", le cause che hanno portato a quell effetto, evidenziando le relazioni tra di esse e con l effetto finale Con il termine effetto si intende una qualunque caratteristica qualitativa che si voglia analizzare; può essere un difetto, una disfunzione organizzativa, un problema relazionale, una tecnica da affinare, un obiettivo da raggiungere Le cause rappresentano via via i punti da migliorare, approfondire o rimuovere. MANODOPERA MATERIALI Per considerare le cause occorre chiedersi perché è successo? Come si costruisce il diagramma di causa-effetto Il conduttore fornisce una descrizione sintetica del fenomeno da analizzare Viene tracciata una semiretta orientata, alle cui estremità vengono descritti la situazione iniziale e la situazione finale Segue una sessione di brainstorming che risponda alla domanda quali sono le cause o perché? con identificazione successiva di macrocategorie di causa alla linea orizzontale vengono connesse attraverso linee oblique le macrocategorie di causa

27 Si Tracciano poi, in forma di sotto-rami, le cause relative a ciascuna categoria Si Riportano eventuali sotto-cause mediante ulteriori ramificazioni si verifica la validità logica di ogni catena causale DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE Si utilizza per valutare se esistono correlazioni tra due gruppi di dati. I dati vengono rappresentati su di un piano cartesiano come una nuvola di punti dalla forma della quale può essere ricavata l eventuale correlazione esistente. Costruzione di un diagramma di correlazione (grafico a dispersione): Raccogliere da 50 a 100 coppie di dati (x,y) Definire la scala degli assi (x,y) Rappresentare queste coppie di dati come punti sul sistema di assi x,y Esaminare la forma della nuvola: -determinare se esiste correlazione -studiare il tipo di correlazione 161 y CORRELAZIONE POSITIVA x La correlazione non necessariamente implica CAUSALITA Entrambe le variabili infatti potrebbero essere legate ad una terza variabile dalla quale dipendono. Il grafico è utile per individuare potenziali relazioni, mentre solo una corretta progettazione degli esperimenti permette di verificare la causalità degli effetti. 162

28 y ASSENZA DI CORRELAZIONE y CORRELAZIONE POSITIVA Principio 7 Decisioni basate su dati di fatto Le decisioni efficaci si basano sull analisi di dati ed informazioni y CORRELAZIONE NEGATIVA x y CORRELAZIONE CURVILINEA x Il sistema informativo è alla base di ogni scelta aziendale, infatti una decisione può essere efficace solo se è supportata da idonee informazioni, sia di natura quantitativa che qualitativa Il sistema informativo è dunque di importanza vitale per l impresa x x elementi del sistema informativo Il sistema informativo realizza flussi di informazione che coinvolgono i vari organi aziendali. Esso è composto principalmente da cinque elementi: il nucleo applicativo, il patrimonio dati, le risorse umane, l infrastruttura tecnologica e principi generali. 165 IL PATRIMONIO DATI costituisce la materia prima per il nucleo applicativo. I dati sono grandezze note che non hanno subito alcuna elaborazione. Le fonti dei dati sono: I clienti che forniscono indicazioni molto importanti utilizzate poi dall azienda per orientare la progettazione dei nuovi prodotti e per misurare il livello di soddisfazione e individuare così le aree di miglioramento. Il mercato che fornisce dati sui concorrenti, utilizzabili per difendere o migliorare la quota di mercato. Le verifiche ispettive interne attuate per monitorare processi e prodotti. 166 Il nucleo applicativo è l insieme delle procedure (informatiche e non) per l acquisizione ed il trattamento dei dati e la produzione di informazioni I dati devono essere elaborati ricorrendo a metodologie contabili o extra-contabili in modo da ottenere delle informazioni. Le informazioni nascono dunque dalla rielaborazione dei dati. La gestione aziendale è un continuo susseguirsi di decisioni strategiche ed operative. La decisione consiste nello scegliere di compiere o no un azione L azione (o la non azione) a sua volta darà vita a dei risultati, quindi nuovi dati, che potranno essere confrontati con gli obiettivi che l azienda aveva deciso di perseguire. Questi nuovi dati genereranno nuove informazioni sulla base delle quali assumere nuove decisioni per continuare ad intraprendere le medesime azioni al fine di conseguire gli obiettivi posti oppure per ridefinire gli obiettivi posti inizialmente. DATI ELABORAZIONE INFORMAZIONI Elaborazione dati Raccolta dati Informazioni Decisioni Azioni Obiettivi

29 L applicazione del principio consente di: Rendere accessibili dati ed informazioni a chi ne ha bisogno Assicurare che i dati e le informazioni siano sufficientemente accurati ed affidabili Analizzare i dati e le informazioni utilizzando metodi validi Assumere decisioni razionali e intraprendere azioni basandosi su analisi di fatti reali, bilanciandole con l esperienza e l intuizione Avere maggior capacità nel dimostrare l efficacia di precedenti decisioni, sulla base di situazioni di fatto Avere maggior capacità di esaminare, confrontare e modificare opinioni e decisioni. La documentazione consente la comunicazione degli intenti e la coerenza delle azioni. IL SUO UTILIZZO CONTRIBUISCE A: ottenere la conformità ai requisiti del cliente ed il miglioramento della qualità; fornire formazione ed addestramento appropriati; assicurare la ripetibilità e la rintracciabilità; fornire evidenze oggettive; valutare l efficacia e la continua adeguatezza del sistema di gestione per la qualità La documentazione costituisce l evidenza oggettiva che I processi sono stati definiti. Le procedure sono state approvate. Le modifiche alle procedure sono sotto controllo. Inoltre, permette di: Misurare le prestazioni correnti. Misurare gli effetti delle modifiche. Mantenere gli effetti del miglioramento Dimmi ciò che fai Fai ciò che hai detto Dimostra ciò che hai fatto Miglioralo continuamente PRINCIPALI OBIETTIVI DELLA DOCUMENTAZIONE Trasferimento id informazioni: è un mezzo per comunicare informazioni, all interno o all esterno dell organizzazione Condivisione di conoscenze: permette di divulgare e conservare le esperienze dell organizzazione Evidenza di conformità: permette di dare evidenza dell esecuzione di attività svolte Stabilire regole: è un modo per formalizzare le regole operative che devono essere rispettate dagli attori del Sistema di Gestione per la Qualità Rintracciabilità: permette di ricostruire le azioni effettuate e di individuare i punti critici e di forza Per tracciabilità si intende quel processo volto a tenere traccia di tutti gli elementi in ingresso che vanno a costituire un prodotto Per rintraccibilità si intende il processo che risale indietro nella catena costituente per ricercare l evento che ha scatenato la deviazione da ciò che era atteso La tracciabilità è in sostanza un processo di comunicazione: comunico cosa sto facendo mentre lo sto facendo in modo che chi viene dopo di me sappia cosa è stato fatto I due processi seguono entrambi la logica di una raccolta ordinata di informazioni nell espletamento dei processi che portano alla realizzazione del prodotto al fine di poterlo ripercorrere all indietro in caso di necessità