Link commissione L importanza del Project Management per gli Ingegneri

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1 Data : 29 Aprile 2009 Link commissione L importanza del Project Management per gli Ingegneri

2 Agenda Project Management: Scopi ed Obiettivi. (Ing. Carla Santucci) Il Project Management a servizio dell azienda. (Ing. Stefano Pappa) Rapido Excursus nel corpus disciplinare. (Ing. Lucio La Macchia) Sviluppo delle competenze distintive del Project Manager. (Ing. Francesco Villani) Le Certificazioni per i Project Manager. (Ing. Ernesto La Rosa) 2

3 Data : 29/04/2009 Link commissione Project Management: Scopi ed Obiettivi

4 Relatore : Carla Santucci Indice argomenti Contesto di Mercato Come rispondono le Organizzazioni Il Project Management come risposta Come si stanno evolvendo i progetti Sistema di Project Management I benefici del Project Management Il Project Manager 4

5 Contesto di Mercato Relatore : Carla Santucci INSTABILITA DELL AMBIENTE IN CUI SI SVILUPPANO LE ATTIVITA PRODUTTIVE AUMENTO DELLA CONCORRENZA 5

6 ... contesto di Mercato Relatore : Carla Santucci Le attività economiche stanno cambiando: Domanda globale di merci e servizi; Competizione a livello mondiale; Necessità di impegare team multifuzionali rispetto a singoli individui; Riduzione dei Costi Base; Competizione dalle economie a basso costo. AUMENTO DELLA GESTIONE A PROGETTI 6

7 Relatore : Carla Santucci Inoltre Le aziende si trovano ad affrontare i seguenti problemi: Meno del 12% delle strategie formulate vengono effettivamente eseguite; Il 40% degli investimenti non sono sufficientemente allineati alle strategie; All aumento dei costi di immissione di prodotti sul mercato corrisponde un calo delle opportunità di vendita; Il 74% degli investimenti nell IT non riescono a fornire i benefici attesi; Fra il 40-50% dei nuovi progetti vengono annullati, oltre quelli che non è vantaggioso portare avanti per le aziende; Maggiori sono i contratti e i progetti che ne conseguono e maggiori sono i ritardi; Nel settore pubblico crescono le aspettative: vi è una maggiore consapevolezza da parte dei cittadini in materia di investimenti e ritorni. 7

8 Come rispondono le Organizzazioni Le Organizzazioni rispondono accellerando le tendenze: Globalizzazione d impresa; Fusioni e riorganizzazioni massive; Organizzazioni più piatte; Orientate ai risultati a breve termine; Team multifunzionali; Importanza delle differenze culturali; Dipendenza dalla tecnologia; Relatore : Carla Santucci 8

9 come rispondono le Organizzazioni Relatore : Carla Santucci Le Organizzazioni rispondono accellerando le tendenze: Cicli di sviluppo prodotto più corti Riduzione dei tempi di sviluppo; Estensione della gamma di prodotti Produzione sull ordine; Allineamento del lavoro agli obiettivi strategici; Standardizzazione nell IT; Accesso alle informazioni ed alla conoscenza facilitato; Adozione di sistemi di Project Management. 9

10 come rispondono le Organizzazioni Influenze organizzative Relatore : Carla Santucci Risorse limitate Alti volumi di produzione Organizzazioni Funzionali Processi di sviluppo noti Bassi volumi di produzione Organizzazioni a Progetto Condizioni di mercato variabili Date di rilascio critiche 10

11 come rispondono le Organizzazioni Scelta di una struttura Relatore : Carla Santucci Processi molto frequenti Processi poco frequenti Organizzazione Funzionale (Nessun Progetto, le funzioni svolgono completamente il lavoro) Organizzazione a Matrice (Progetti e funzioni condividono le risorse) Organizzazione A Progetto (Le risorse sono allocate direttamente al Progetto e non condivise) 11

12 come rispondono le Organizzazioni Tendenze organizzative Relatore : Carla Santucci Cicli di produzione più brevi Crescita della domanda di realizzazione all ordine Bassi volumi di produzione Crescente bisogno di essere reattivi Tendenza per le imprese ad adottare una organizzazione a matrice 12

13 Il Project Management come risposta Perchè il Project Management? Relatore : Carla Santucci I progetti sono parte della strategia dell Impresa; Controlla la redditività dei progetti; E parte integrante del processo decisionale aziendale. 13

14 Relatore : Carla Santucci il Project Management come risposta Cos è il Project Management? L applicazione di conoscenze, skill, strumenti e tecniche alle attività di progetto al fine di conciliare i requisiti degli stakeholder con le esigenze del progetto stesso (PMI) E una disciplina che consente la gestione ed il controllo dei progetti mediante: la pianificazione dei Progetti; la misurazione ed il controllo degli elementi che concorrono al raggiungimento degli obiettivi di Progetto (risorse, costi, deliverable..); la gestione degli eventi; il miglioramento della comunicazione fra i responsabili e supervisori. 14

15 Relatore : Carla Santucci il Project Management come risposta Cos è il Project Management? Obiettivi del Project Management: completare il progetto rispettando i tempi completare il progetto entro il budget completare il progetto secondo le specifiche Tempo Costi Qualità 15

16 Relatore : Carla Santucci il Project Management come risposta L'applicazione efficace delle metodologie di Project Management diventa essenziale per avere successo sul mercato in un ambiente in continuo cambiamento, con scadenze, vincoli di budget e standard di qualità sempre più stringenti; Per rispondere a queste sfide, le organizzazioni necessitano di conoscenze aggiornate sulle migliori tecniche di Project Management e di metodologie di approccio che hanno dimostrato la loro efficacia in tutto il mondo. 16

17 Relatore : Carla Santucci il Project Management come risposta Cos è un Progetto? Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto o un servizio unici (PMI) Fra le caratteristiche di un progetto rientrano: scopi e risultati finali ben definiti tempi limitati per il completamento del lavoro risorse e budget limitati con conflitti sulle priorità interdipendenza e sequenzialità delle attività esigenza di assegnare dei responsabili alle varie operazioni di progetto 17

18 il Project Management come risposta Un Progetto è TEMPI Relatore : Carla Santucci COSTI ATTIVITA ATTIVITA RISORSE OBIETTIVI OBIETTIVI... un impegno complesso volto a produrre un risultato specifico attraverso attività correlate che comportano l impiego di tempo, risorse e costi. QUALITA 18

19 Come stanno evolvendo i progetti? I Progetti stanno cambiando Prima generazione di Progetti Esempi Ponte Golden Gate, Diga di Assuan: Relatore : Carla Santucci Obiettivi chiari ed immutati Conoscenze tecniche consolidate Posizione geografica nuova Rischi prevedibili e delimitati Principale sfida: coordinamento di persone ed attrezzature nello spazio e nel tempo Progetti realizzati in un unico luogo 19

20 ... come stanno evolvendo i progetti? I Progetti stanno cambiando Seconda generazione di Progetti Esempi Progetto Apollo, Progetto Manhattan: Obiettivi chiari ed immutati Unico progetto / Unico Cliente Risorse illimitate Tempi limitati Conoscenze tecniche innovative Rischi imprevedibili e non definiti Realizzazione su differenti posizioni geografiche Principale sfida: coordinamento di gruppi tecnici ed informazioni su differenti posizioni geografiche L importante è arrivare, non importa quello che si ottiene Relatore : Carla Santucci 20

21 ... come stanno evolvendo i progetti? I Progetti stanno cambiando Terza generazione di Progetti Esempi Polaris, Space Shuttle: Obiettivi chiari ed immutati Conoscenze tecniche innovative Rischi imprevedibili e non definiti Realizzazione su molteplici posizioni geografiche Risorse limitate Tempi limitati Unico progetto / Unico Cliente Principale sfida: coordinamento di gruppi tecnici, requisiti del cliente ed informazioni su differenti posizioni geografiche e revisione dei piani Infamante sia il ritardo che il superamento dei costi Relatore : Carla Santucci 21

22 ... come stanno evolvendo i progetti? I Progetti stanno cambiando Quarta generazione di Progetti Esempi Java, sviluppo Applicazioni Web : Conoscenze tecniche innovative Rischi imprevedibili e non definiti Tempi limitati (Time to market) Risorse limitate Multi-progetto / Diversi Clienti Rapidità di cambiamenti ambientali: interni & esterni Principale sfida: coordinamento trasversale di team funzionali, gestione risorse, requisiti del cliente ed informazioni su differenti posizioni geografiche, gestione avanzamenti e revisioni dei piani Andare avanti con coraggio. Relatore : Carla Santucci 22

23 ... come stanno evolvendo i progetti? Tipologie di Progetti Prodotti & Processi PROCESSI NOTI Relatore : Carla Santucci 1 Generazione 2 Generazione PRODOTTI NOTI PRODOTTI IGNOTI 3 Generazione 4 Generazione PROCESSI IGNOTI 23

24 Relatore : Carla Santucci Per il successo di un progetto occorrono... Obiettivi chiari Unicità, importanza ed esposizione pubblica del progetto Un impegno esplicito della direzione Coordinamento e buona comunicazione Adeguate strutture di controllo Risorse adeguate e forte motivazione 24

25 Relatore : Carla Santucci Principali fattori di successo dei progetti Fattori di successo % risposte Coinvolgimento utenti 15,9 % Supporto dell Alta Direzione 13,9 % Requisiti chiari 13,0 % Pianificazione corretta 9,6 % Aspettative realistiche 8,2 % Milestone più numerose 7,7 % Risorse competenti 7,2 % Senso di ownership 5,3 % Visione e Obiettivi chiari 2,9 % Risorse focalizzate 2,4 % Altro 13,9 % Soft skill Fonte: The Chaos Report, Standish Group,

26 Sistema di Project Management Esigenza di un sistema di Project Management Per: Favorire l'impiego di metodologie e procedure di gestione standardizzate Essere flessibile e riadattabile ad altre esigenze di gestione dei progetti Controllare gli accessi alle informazioni disponibili ai diversi livelli di gestione Favorire l'impiego di metodologie e procedure di gestione standardizzate Relatore : Carla Santucci 26

27 Sistema di Project Management Esigenza di un sistema di Project Management Per: Garantire l'integrazione di tutte le informazioni riguardanti la gestione dei progetti Essere di facile uso per gli operatori Consentire simulazioni e analisi alternative dell andamento del progetto Relatore : Carla Santucci Consentire una efficiente produzione di rapporti con diverso contenuto informativo 27

28 Sistema di Project Management Relatore : Carla Santucci Il Sistema di Project Management è un insieme di: Strumenti Tecniche Metodologie Risorse Procedure organizzative utilizzati per gestire un progetto. è un insieme di processi e delle relative funzioni di controllo che sono consolidati e che vengono raggruppati e uniti e funzionano come un tutt uno 28

29 Estimating ENGAGEMENT MANAGEMENT Risk Analysis Project Planning Project Kick-Off Project Control Acceptance Project Close Down Proposal Preparation T R A I NI N G D O C U M E N T A T I O N Global Design Prototyping Evolutionary Delivery 1 Evolutionary Delivery 2 Evolutionary Delivery n APPLICATION DEVELOPMENT A B A B A B Logical Design Physical Design Coding & Unit Testing System Testing A B ENGAGEMENT MANAGEMENT Acceptance Sistema di Project Management Relatore : Carla Santucci Organizzativa Elementi che formalizzano i Processi di Project Management Strutture di Progetto Metodologie Standard e Procedure Ruoli e Responsabilità Integrazione Bilanciata Culturale Tecnica (Know-how) Concetti e Metodi di Project management, competenze Tecniche Fattori di influenza sulle azioni ed il modo di pensare Apertura, Visibilità Stile di Gestione Valori Condivisi Attitudini Motivazioni... Prodotti / Dati di Progetto Strutture, Reticoli Sistemi Informativi 29

30 I benefici del Project Management Relatore : Carla Santucci Il P.M. equivale a Business Management Non può essere separato dal processo decisionale aziendale I progetti sono parte integrante della strategia aziendale La gestione dei progetti avviene mediante il controllo integrato dei fattori produttivi e dei risultati Il P.M. facilita il raggiungimento della qualità globale del progetto in termini di tempo, costi e qualità prestabiliti Facilita, inoltre, la divulgazione delle conoscenze, delle professionalità della realizzazione e quelle della gestione 30

31 I benefici del Project Management Potenziali benefici del PM per te Relatore : Carla Santucci Riconoscimento del PM come professione Fonte futura di professionisti nelle aziende Alta visibilità dei risultati del progetto Opportunità di crescita Competenze ed esperienze rivendibili 31

32 Relatore : Carla Santucci Il Project Manager Per coordinare gli sforzi dei tanti attori coinvolti nella realizzazione di un progetto (fornitori, consulenti, partner, clienti), si richiede un unico punto di coordinamento e decisione, il Project Manager (Responsabile di Progetto). Ha il compito di gestire il team di progetto, rappresenta il gestore di tutte le risorse del progetto ed il responsabile diretto della sua realizzazione nei limiti di tempo, costo e qualità previsti; Non si tratta normalmente di una figura in relazione gerarchica ai componenti del Team, ma di un "professional" che svolge una funzione specifica a beneficio dell'intero gruppo di progetto. 32

33 Relatore : Carla Santucci Il Project Manager Il nuovo Project Management Leadership e gestione delle risorse umane Project management tradizionale Competenze organizzative Project Leadership 33

34 Il Project Manager Responsabilità primarie Diffondere gli obiettivi del progetto Dirigere il progetto per raggiungere gli obiettivi di tempo, costo e qualità prestabiliti Conferire responsabilità e deleghe Valutare e riferire sulle performance di progetto all Alta Dirigenza Sostenere l impegno e il morale del project team Relatore : Carla Santucci Mantenere i contatti formali con il Cliente ed eventuali Subcontractor 34

35 Relatore : Carla Santucci Sappiamo che i progetti possono fallire, sappiamo cosa bisogna fare per non farli fallire - - allora perché continuano a fallire? Martin Cobb Treasury Board of Canada 35

36 Relatore : Carla Santucci Come sempre la vera sfida è nelle persone e nella cultura delle aziende: nella loro capacità di adottare e utilizzare questi strumenti nel modo più efficace e corretto! 36

37 Relatore : Carla Santucci Feed-back, Input, Idee? 37

38 Data : 29 Aprile 2009 Link commissione Seminario PM Il Project Management a servizio dell Azienda (Stefano Pappa)

39 Il Project Management a servizio dell azienda. (Ericsson PMO come soluzione di business) Indice Argomenti Strategie aziendali e progetti. Ericsson Il cambio del modello organizzativo. Il PMO: come implementarlo. Durata: - 20 minuti. Relatore : Ing. Stefano Pappa 39

40 Il Project Management a servizio dell azienda. (Ericsson PMO come soluzione di business) Indice Argomenti Strategie aziendali e progetti. Ericsson Il cambio del modello organizzativo. Il PMO: cos è e come implementarlo. Relatore : Ing. Stefano Pappa 40

41 Relatore : Ing. Stefano Pappa Strategie aziendali e progetti (1/4) La gestione strategica della crescita di ogni azienda richiede: Una vision del futuro dell organizzazione al livello del top management. Consenso e committment della struttura di potere dell organizzazione verso la mission e la sua direzione futura. Documentazione e diffusione degli obiettivi e delle strategie chiave per la realizzazione della mission. Selezione, pianificazione ed esecuzione di programmi e progetti specifici per realizzare le strategie e raggiungere gli obiettivi desiderati. 41

42 Relatore : Ing. Stefano Pappa Strategie aziendali e progetti (2/4) Gli Obiettivi sono la descrizione di dove si vuole andare. Le Strategie le indicazioni di come raggiungere gli obiettivi. Le Strategie sono realizzate e gli obiettivi raggiunti attraverso l esecuzione dei progetti e dei programmi. 42

43 Relatore : Ing. Stefano Pappa Strategie aziendali e progetti (3/4) Obiettivi e Strategie esistono in una gerarchia nella maggior parte delle organizzazioni. Un modo utile di descrivere questa gerarchia è definire 3 livelli: Livello 1: Policy. Livello 2: Strategic. Livello 3: Operational. 43

44 Relatore : Ing. Stefano Pappa Strategie aziendali e progetti (4/4) 44

45 Relatore : Ing. Stefano Pappa Strategie aziendali e progetti (4/4) 45

46 Relatore : Ing. Stefano Pappa Strategie aziendali e progetti (4/4) 46

47 Relatore : Ing. Stefano Pappa Strategie aziendali e progetti (4/4) 47

48 Il Project Management a servizio dell azienda. (Ericsson PMO come soluzione di business) Indice Argomenti Strategie aziendali e progetti. Ericsson Il cambio del modello organizzativo. Il PMO: cos è e come implementarlo. Relatore : Ing. Stefano Pappa 48

49 Relatore : Ing. Stefano Pappa ERICSSON - il cambio del modello organizzativo Nel 2004 Ericsson, per contrastare la nascita di nuovi competitors e la crisi del mercato ICT DECIDE DI MODIFICARE LA SUA STRUTTURA ORGANIZZATIVA. Organizzazione Funzionale Organizzazione a Matrice Forte 49

50 Relatore : Ing. Stefano Pappa ERICSSON - il cambio del modello organizzativo Ad Ottobre 2007 Ericsson si accorge che le sue previsioni finanziarie del quarto trimeste 2007 risultano essere errate. il CFO viene sostituito (il 25 ottobre 2007 Hans Vestberg sostituisce Karl-Henrik Sundstrom); SI DECIDE DI POTENZIARE ULTERIORMENTE IL PROJECT MANAGEMENT anche e soprattutto al fine di conseguire un migliore controllo finanziario. Organizzazione a Matrice Forte Organizzazione a Progetto 50

51 Relatore : Ing. Stefano Pappa ERICSSON - il cambio del modello organizzativo Un importante ed iniziale passo per il cambio del modello organizzativo è stato: LA CREAZIONE DI UN PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) 51

52 Il Project Management a servizio dell azienda. (Ericsson PMO come soluzione di business) Indice Argomenti Strategie aziendali e progetti. Ericsson Il cambio del modello organizzativo. Il PMO: come implementarlo. Relatore : Ing. Stefano Pappa 52

53 Relatore : Ing. Stefano Pappa Principali attività svolte dal PMO Pianificazione strategica per il Project Management. Benchmarking del Project Management. Mentoring del Project Management. Continuous improvement. Archivio di lesson learned. Metodologie e standard. Training e formazione. Facilita e garantisce i risultati, lo sviluppo ed il miglioramento continuo dei processi di project management e di conseguenza dei risultati di progetti, programmi ed aziendali supportando le strategie. 53

54 Relatore : Ing. Stefano Pappa Come implementare il PMO? (1/2) Mostrare risultati immediati al management aziendale attraverso: iniziative di breve termine per fornire soluzioni immediate alle preoccupazioni degli stakeholder chiave, alle necessità di business ed ai requisiti minimi per avviare il processo di cambiamento; attività di mentoring per un supporto immediato ai progetti critici e ai project manager; iniziative di medio/lungo termine per allineare il PMO alle strategie aziendali ed in modo da misurarne il valore elevato in termini di ritorno economico e finanziario a livello aziendale. 54

55 Relatore : Ing. Stefano Pappa Come implementare il PMO? (2/2) Identificare il livello di maturità aziendale nel project management, la collocazione organizzativa, la missione, le funzioni e valutare l impatto culturale e di cambiamento attraverso: forte sponsorizzazione del progetto e coinvolgimento degli stakeholder; definizione dell approccio da adottare calandolo nel contesto ambientale ed organizzativo; PMO come entità organizzativa nell azienda; piano di comunicazione per rendere noto il progetto agli stakeholder ed all azienda; valutazione rischi collegati alle attività del PMO. 55

56 Relatore : Ing. Stefano Pappa Lesson learned nell implementazione del PMO: iniziative di successo. (1/2) Procedere per piccoli passi: identificando i bisogni fondamentali; sviluppando le parti essenziali (metodologia); niente pretesa di affrontare subito tutti gli aspetti del Project Management. Comunicazione efficace: spiegando all azienda gli obiettivi del PMO; messaggi appropriati per i vari livelli aziendali; diffondere i risultati ed i successi. Aspettative e goal condivisi: project charter condiviso, conosciuto e diffuso. Elevato supporto ai Project Manager. 56

57 Relatore : Ing. Stefano Pappa Lesson learned nell implementazione del PMO: iniziative di successo. (2/2) Attenzione nel comprendere i problemi organizzativi. Utilizzo di progetti pilota. Goal incrementali e revisioni periodiche per eventuali cambiamenti di rotta (Rolling wave). Coinvolgere le persone giuste: Executive sponsor, senza adeguata sponsorizzazione il progetto è destinato a fallire; chi ha interessi; chi sarà impattato; chi prende le decisioni. 57

58 Relatore : Ing. Stefano Pappa Lesson learned nell implementazione del PMO: cosa non fare. Dimenticare gli stakeholder. Chiedere prima di fornire. Fare tutto in una volta sola. Rimandare: esitare a decisione presa. Lavorare in isolamento. 58

59 Data : 29/04/2009 Seminario PM Rapido excursus nel corpus disciplinare (Lucio Macchia)

60 Fil rouge: : obiettivi di progetto Relatore : Lucio Macchia Tempi AGENDA Requisiti tecnici ROI 1) ROI 2) Stakeholder 3) Team Target 4) Tempi 5) Costi 6) (Rischi) Qualità Stakeholder Satisfaction Team Satisfaction Costi 7) Qualità RT Regola pratica: 1 solo fattore must con target non rimodulabile 1 fattore n. 2 2 da ottimizzare gli altri 5 fattori da mantenere in un range di tolleranza 60

61 ROI e dimensione strategico/ finanziaria Was the right project done? Strategia e Finanza vs. Was project done right? Gestione Relatore : Lucio Macchia Attualizzazione dei flussi secondo un tasso di interesse dato dal costo medio del capitale k n tempo Cospicuo investimento iniziale Benefici distribuiti per n anni (cash( cash-flow) 61

62 Stakeholder Satisfaction Relatore : Lucio Macchia Context (Project Manager) Stakeholders Esterni (ambiente) Cliente Consumatori (associazioni) Opinione pubblica Fornitori/Partner/Outsourcer Enti governativi Esperti della materia Stakeholders Interni (terreno) Project Team Project Sponsor Content (Technical Manager) Cliente interno Project Office Management dipartimentale (fornitori int.) Top Management e Steering Committee 62

63 Stakeholder Satisfaction: : scenari multiprogetto Relatore : Lucio Macchia Program Portfolio DEFINIZIONE Una iniziativa a lungo termine che comprende più progetti: un super-progetto Insieme di programmi e progetti che implementano una strategia di livello superiore ESEMPIO Missione spaziale, rete di telecomunicazioni geografica L insieme di progetti che un azienda di telecomunicazioni mette in campo per conquistare un mercato estero Progetti multipli Progetto isolato Insieme di progetti simili Progetto a sés che non ha legami con altri progetti Progettazione di reti LAN per diversi edifici di una stessa organizzazione Più raro di quanto si immagini: quasi una astrazione Da project manager a multi-project manager 63

64 T E Team Satisfaction: : facilitare il decision making Relatore : Lucio Macchia Come avviene il processo di decision making di gruppo? irannia mergenza di consenso + velocità ricchezza - un solo generatore di idee processo complesso A M scolto e decisione singola aggioranza velocità velocità oggettività un punto di vista dominante winners vs. losers Viene fuori che l aspetto l soft della disciplina sia in realtà quello hard,, e che la meccanica di progetto sia la cosa più facile 64

65 La dimensione Tempo Relatore : Lucio Macchia Project Charter: implementazione di un networking strutturato (parte edilizia e parte HW/SW) WBS Edilizia Progetto HW SW Acquisto Install. GANTT Costruzione Test Edilizia HW MILESTONES 1: lancio Acquisti materiali edilizia 2: consegna materiali per edilizia SW : completamento infrastruttura edile 4: avvio attività installazione HW 5: fine attività installazione HW 6: avvio installazione software 7: fine installazione software ed avvio test 8: conclusione test 65

66 La dimensione Tempo Relatore : Lucio Macchia E S P rase horten arallel Fenomeni non lineari: Reputazione, Parkinson Law e Sindrome dello studente 66

67 La dimensione Costo Relatore : Lucio Macchia Valore cumulato Cost Variance : : indica se si è speso più o meno rispetto al budget Spesa effettiva Schedule Variance : : indica se si è in anticipo o in ritardo Budget Valore effettivo realizzato (Earned( Value) Time Now Tempo 67

68 Tempio, Costo in rapporto a Rischi Relatore : Lucio Macchia Tempi Rischi Identificazione R esearch causes Costi Quantificazione I dentify impacts Pianificazione S pell out solutions Controllo K eep on top of it 68

69 Tempio, Costo in rapporto a Rischi Esposizione del fattore di rischio = Probabilità x Impatto Relatore : Lucio Macchia Prob. MA A Time TM Area di alta priorità: massima attenzione del risk management M B MB NUL NUL Costi pro Qualità MB B M A MA Area di bassa priorità Impatto Area intermedia: rischi prob.. bassa ma impatto alto, normalmente esterni: analisi scenari a priori rischi con prob.. alta e impatto basso: day to day da tenere sotto controllo 69

70 Qualità: : il paradigma TQM Relatore : Lucio Macchia Persone coinvolte Vecchia concezione Gli operativi, il personale in campo Qualità Totale TUTTI a partire dal Management Le persone Vanno rigidamente supervisionate Desiderano produrre qualità Centralità di Di fronte al difetto Costo Fasi di progetto interessate alla Qualità Azienda Biasimo, scuse, logica accusatoria Proporzionale alla qualità (logica di trade-off off) Esecuzione, controllo finale CLIENTE e quindi sistema complessivo Apprendimento collettivo: enfasi sulla documentazione (lesson learned) Proporzionale alla non- qualità (superamento della logica di trade-off off) End-to to-end (qualità pianificata all interno del progetto) 70

71 Conclusioni: le competenze del PM Sapere Saper essere Atteggiamenti Atteggiamenti Qualità personali personali Conoscenze Conoscenze Sentimenti Sentimenti Emozioni Emozioni H A R D Relatore : Lucio Macchia Motivazione S O F T Capacità Saper Fare Saper sentire 71

72 Data : Link commissione Sviluppo delle competenze distintive del project manager Relatore:Francesco Villani

73 Relatore :Francesco Villani Le competenze nell ambito del project management Conoscenza degli standard, dei regolamenti e delle aree applicative La comprensione del contesto del progetto Conoscenza e skill in materia di general management Capacità interpersonali Competenze dell ingegnere project manager 73

74 Definizione di competenze Relatore :Francesco Villani Una possibile definizione del concetto di competenza nell ambito del project management nel seguente modo: Per competenza si intende l insieme di conoscenze, abilità, capacità e caratteristiche personali che garantiscono il successo del progetto. In particolare abbiamo: Richieste del contesto lavorativo Conoscenze Generali: conoscenze generali e specifiche di studio. Specifiche: di un contenuto professionale Di contesto: prodotto, processo produttivo, organizzazione Abilità Professionali specifiche: Tecniche operative, conoscenza di determinati sw, ecc Trasversali: piena conoscenza del contesto lavorativo e dei meccanismi aziendali Caratteristiche personali Motivazioni, atteggiamenti nei confronti del lavoro, valori Autostima, capacità di leadership, di problem solving Interessi personali Successo del progetto 74

75 Relatore :Francesco Villani Le competenze nell ambito del project management Nell ambito del project management le aree di competenza possono essere cosi rappresentate: Accanto alle 4 aree riconosciute dal PMI che rientrano nell ambito del Project Management Body of knowledge, va considerata inserita l area specifica delle competenze dell ingegnere project manager Competenze dell ingegnere project manager Capacità interpersonali. Conoscenza dell area applicativa, standard e regolamenti. Conoscenza e skill di gestione generale Project Management Body of knowledge Comprensione dell ambiente di progetto. 75

76 Relatore :Francesco Villani Conoscenza degli standard, dei regolamenti e delle aree applicative Le aree applicative sono rappresentano appunto il contesto di riferimento del progetto. Le aree applicative vengono comunemente definite in termini di: macroaree funzionali, come la gestione della produzione, degli investimenti, marketing, logistica, personale ecc..; elementi tecnici specifici, quali ad esempio lo sviluppo o la progettazione software, oppure un tipo specifico di progettazione, ad esempio la progettazione di sistemi idrici e fognari o l ingegneria edilizia; elementi di gestione, ad esempio appalti pubblici, regolamenti edilizi, normative specifiche di sicurezza e conformità per lo sviluppo di nuovi prodotti; categorie industriali, come industria automobilistica, industria chimica, agricoltura o servizi finanziari. Ciascuna area applicativa dispone in genere di una serie di standard e di pratiche accettati, spesso codificati in regolamenti. 76

77 Relatore :Francesco Villani La comprensione del contesto del progetto Pressoché tutti i progetti vengono pianificati e messi in atto in un determinato contesto sociale, economico e ambientale, e hanno un impatto pianificato o non pianificato, positivo o negativo. Compito del project manager è considerare il progetto in ognuno dei suoi contesti: culturale, sociale, internazionale, politico e fisico-ambientale. Ambiente socioculturale. È necessario comprendere a fondo il modo in cui il progetto ha influenza sulle persone e in cui le persone hanno influenza sul progetto. Questo può richiedere la comprensione degli aspetti economici, demografici, educativi, etici, etnici, religiosi e così via delle persone sui cui il progetto incide o che hanno interessi nei confronti del progetto. Il project manager deve inoltre esaminare la cultura organizzativa e determinare se il Project Management sia riconosciuto come un ruolo valido, con responsabilità e autorità per gestire progetti. Ambiente internazionale e politico. È necessario altresì avere una conoscenza approfondita delle normative e delle consuetudini internazionali, nazionali, regionali e locali applicabili, nonché il clima politico che potrebbe avere un impatto sul progetto. Ambiente fisico. Se si prevede che il progetto incida sul relativo ambiente fisico, è necessario conoscere l ecologia e e la geografia fisica del luogo che potrebbero incidere sul progetto o a sua volta subirne l influsso. 77

78 Relatore :Francesco Villani Conoscenza e skill in materia di general management Il general management comprende la pianificazione, la struttura organizzativa, la gestione delle risorse, l esecuzione e il controllo delle funzioni operative di un impresa. Gli ambiti del general management toccano in maniera più o meno accentuata le seguenti discipline aziendali: Gestione finanziaria e contabilità. Acquisti e approvvigionamento. Vendite e marketing. Contratti e legislazione commerciale. Produzione e distribuzione. Logistica e catena distributiva. Pianificazione strategica, tattica e operativa. Strutture organizzative, comportamenti delle organizzazioni, amministrazione del personale, corrispettivi, indennità e piani di carriera. Procedure sanitarie e di sicurezza. Tecnologie informatica. Il general management fornisce le basi per la creazione degli skill di Project Management ed è spesso essenziale per il project manager. In un determinato progetto possono essere richiesti skill relativi a qualsiasi area del general management. 78

79 Relatore :Francesco Villani Capacità interpersonali. La gestione delle capacità interpersonali si articola negli aspetti elencati di seguito. Comunicazione efficace: lo scambio di informazioni. Capacità d influenzare la struttura organizzativa: la capacità di portare a termine ciò che si comincia. Leadership: sviluppo di una vision e delle strategie e motivazione delle persone affinché realizzino tali vision e strategie. Motivazione: incentivo alle persone affinché conseguano alti livelli prestazionali e superino gli ostacoli che impediscono il cambiamento. Negoziazione e gestione dei conflitti: dialogo con l altra parte per individuare un terreno comune o raggiungere un accordo. Risoluzione dei problemi: l unione della definizione dei problemi, dell identificazione e dell analisi delle alternative e l assunzione di decisioni. 79

80 Relatore :Francesco Villani Competenze dell ingegnere project manager Al di fuori delle tradizionali aree di competenza della figura del project manager, è necessario mettere in evidenza la figura del project manager ingegnere che, rispetto al ruolo risulta dare sicuramente una caratterizzazione ben specifica. Oggi lo scenario macro economico e il contesto di riferimento ha fatto nascere all interno delle organizzazioni la necessità di dotarsi di determinate figure professionali che possano giocare un ruolo trasversale di gestione e coordinamento e che allo stesso tempo abbiamo un determinato know-how che gli consenta di dominare le diverse problematiche che si possono presentare. È quindi frequente che tali figure, individuate nel ruolo del project manager siano appunto ingegneri. Infatti sono tipiche dell ingegnere le seguenti caratteristiche: Metodologia d approccio al problema di tipo tecnico-scientifico Conoscenza generale e specialistiche delle principali tecnologie Conoscenze tecniche generali e specialistiche Conoscenza delle principali normative tecniche e degli standard internazionali Elevate capacità analitiche Tali caratteristiche all interno di organizzazioni più o meno complesse, fanno si che si riesca a realizzare il cosiddetto salto di qualità da un punto di vista dell integrazione verticale e orizzontale semplificando di notevolmente i processi decisionali. 80

81 Relatore :Francesco Villani Risk Management Nell ambito del gestione di uno o più progetti può essere di grande aiuto per il project manager crearsi una scala di priorità con cui concentrare in modo mirato tempo risorse ed investimenti. Il Risk Management quindi è da intendersi come l insieme delle politiche, strategie ed azioni messe appunto a difesa del successo o meno di un progetto, garantendo la capacità di fronteggiare il rischio facilitando le scelte da intraprendere per la gestione dello stesso. Il processo di Risk Management è iterativo e si sviluppa secondo le seguenti fasi: Identificazione del rischio Valutazione del rischio Mitigazione del rischio Monitoraggio e revisione dei rischi Azione di Feedback 81