La gestione dei progetti: metodologie e strumenti di project management

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1 La gestione dei progetti: metodologie e strumenti di project management Master della Provincia di Milano in "sistemi gestionali avanzati per territori complessi" Massimo Ramponi, PMP massimo@ramponi.eu Progetto - Caratteristiche Vita finita temporaneità Assenza di ripetitività Complessità Nascita da un impulso Produzione di un risultato ben determinato Incertezza di COSTI e TEMPI di realizzazione Elaborazione progressiva Coinvolgimento di numerosi "attori" 1

2 Cenni storici le piramidi, il Colosseo, la Grande muraglia 900: H.L. Gantt mette a punto un diagramma a barre temporali 1930: la Procter & Gamble introduce una figura di responsabile di prodotto II guerra mondiale: Progetto Manhattan 1957: nascita del CPM (DuPont) 1958: introduzione del PERT missile Polaris Ai giorni nostri Progetto Definizioni Un progetto è un'iniziativa intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità (Project Management Institute, 2008) Un progetto è un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget predeterminato ed entro un periodo stabilito (Graham, 1994) Il progetto è un insieme di sforzi coordinati nel tempo (Kerzner, 2006) 2

3 Progetto Definizioni correlate PROGRAMMA: Un iniziativa di lungo termine, di norma implicante più di un progetto COMPITO (work package): Un impegno a breve termine, che insieme ad altri compiti può costituire un progetto Progetto Le aziende che operano tipicamente (ma non sono le uniche) per "progetti" sono: società costruttrici di grandi opere civili; società produttrici di grandi impianti; società coinvolte nella realizzazione di sistemi informativi; società operanti nella cantieristica navale; società realizzatrici di grandi progetti in campo aeronautico e spaziale; società di ingegneria, operanti nel campo della progettazione, a cui è però spesso affidata anche la direzione lavori (ad es. di opere civili). 3

4 Project Management Il Project Management è l'applicazione di conoscenze, skill, strumenti e tecniche alle attività di progetto al fine di soddisfarne i requisiti (Project Management Institute, 2008) Il Project Management è un sistema gestionale orientato ai risultati (Miscia, 1994) Project Management Vantaggi Miglioramento dei processi di decisione aziendali; Miglioramento della comunicazione tra cliente, azienda e fornitori; Ausilio nel raggiungimento della qualità globale; Maggiore trasparenza delle azioni; Riduzione dei rischi; Aumento dell'efficienza aziendale. Svantaggi??? 4

5 Molti modi di concepire il progetto Bilanciare due esigenze Leadership Problem Solving Gruppi Negoziazione Obiettivi WBS Budget Report DIMENSIONE TECNICA DIMENSIONE SOCIO- CULTURALE Il triplo vincolo di progetto Gli obiettivi di Progetto sono definiti dalla combinazione di tre dimensioni, strettamente collegate fra loro. Risorse Qualità Tempo Scope 5

6 La flessibilità dei vincoli di progetto Una semplice matrice potrebbe semplificare l analisi dei vincoli di progetto: Inflessibile Adattabile Negoziabile Accettabile Concedibile Scope Risorse Tempo Gli Stakeholder di progetto IL COMMITTENTE/CLIENTE Determina l impulso che dà origine al progetto (per soddisfare specifiche necessità/aspettative). Contribuisce a definire gli obiettivi del progetto. Ha la responsabilità di verificare e accettare i risultati. IL PROJECT MANAGER Ha la responsabilità di raggiungere l obiettivo definito per il progetto, rispondendo alle richieste e alle aspettative del Committente e garantendo alla propria organizzazione la redditività attesa per il progetto stesso. IL TEAM DI PROGETTO Identifica la squadra di persone che, sotto il coordinamento del Project Manager, ha la responsabilità primaria della realizzazione delle attività utili a raggiungere gli obiettivi di progetto. LO SPONSOR E colui che fornisce le risorse finanziarie affinché il progetto possa essere realizzato. Normalmente è un rappresentante del Top Management cui il Committente si riferisce. 6

7 Gli Stakeholder di progetto GLI UTENTI FINALI Sono coloro che utilizzeranno effettivamente i risultati del progetto. I RESPONSABILI FUNZIONALI Sono i responsabili delle risorse che vengono impiegate nel progetto (in termini di tempo, di skill e, spesso, anche di valutazione delle performance). Presiedono le competenze specialistiche che il progetto utilizza. I FORNITORI Organizzazioni esterne da cui vengono acquistati prodotti/servizi nell ambito della realizzazione del progetto. LA DIREZIONE E il vertice dell'organizzazione nella quale vengono svolti i progetti e presidia la congruenza fra gli obiettivi del singolo progetto e quelli strategici per l'organizzazione stessa Il ciclo di vita del Progetto 7

8 Il ciclo di vita del Progetto Il ciclo di vita del Progetto Alcune caratteristiche comuni al ciclo di vita della maggior parte dei progetti sono: la presenza di fasi sequenziali che sono spesso suddivisibili in sottofasi; i costi e le risorse coinvolte sono inizialmente bassi, raggiungono il picco nelle fasi intermedie e diminuiscono rapidamente nella conclusione; il rischio è generalmente maggiore all'inizio del progetto; gli Stakeholder possono influenzare le caratteristiche e il costo del progetto maggiormente all'inizio rispetto alla fine; la conclusione di ogni fase (generalmente preceduta da una revisione del lavoro svolto) e del progetto è verificata tramite opportuni criteri concordati anticipatamente. 8

9 Le Fasi di avvio Le fasi di avvio e di chiusura del progetto sono le più trascurate ma, spesso, le più importanti. Elementi cardine della fase d avvio sono: L analisi preliminare e lo studio di fattibilità Il Project Charter L analisi degli stakeholder La descrizione preliminare dell'ambito del progetto L analisi preliminare L analisi preliminare porta a trasformare l'idea avuta da qualcuno in un progetto interessante per l'organizzazione Questa fase deve essere presidiata dall'alta direzione o, in ogni caso, da chi ha una visione completa dei progetti e delle attività operative dell'organizzazione Alcuni degli strumenti più utilizzati in fase di analisi preliminare per supportare le decisioni sono: l analisi SWOT; la matrice rischi/opportunità; gli alberi delle decisioni. 9

10 L analisi di fattibilità Durante l analisi occorre definire i requisiti: requisiti tecnico-funzionali: cosa il prodotto o servizio finale dovrà offrire; requisiti tecnico-economici: le prestazioni che dovrà garantire il prodotto/servizio e i vincoli a cui ci si dovrà attenere in termini di standard qualitativi, tempo e costo; requisiti organizzativi: che processi dovranno essere creati o perfezionati, che profili professionali serviranno, che competenze sarà necessario formare I requisiti potranno essere così mappati: requisito; Stakeholder richiedente; categoria; priorità; criteri di approvazione. Il Project Charter: una definizione Il Project Charter rappresenta l ufficializzazione del progetto: una scheda pubblica che illustra i motivi scatenanti del progetto, i principali obiettivi, i principali vincoli, i principali rischi. E il certificato battesimale del progetto ed ufficializza il Project Manager. PROJECT CHARTER 10

11 L avvio del Progetto: il Project Charter Autorizza formalmente il progetto Identifica i requisiti, gli obiettivi e i ritorni attesi (almeno a grandi linee) Fornisce una descrizione di massima del progetto Identifica i vincoli, le assumption e i rischi principali Identifica il Project Manager e il suo livello di autorità Viene firmato ed autorizzato dai vertici aziendali o comunque all esterno del team di progetto Project Charter Perchè? Per ufficializzare l avvio del progetto Per dare delega al Project Manager Per chiarire a tutti il perché dell avvio del progetto Per ufficializzare gli obiettivi del progetto Per permettere a tutti di riferirsi in maniera omogenea ed inequivocabile al progetto Uno schema di Project Charter PROJECT CHARTER 11

12 Gli Stakeholder di progetto Gli stakeholder di progetto sono tutti coloro i quali hanno interessi diretti o indiretti sui risultati del progetto o più genericamente sull andamento dello stesso. Comprendere da subito quali siano gli stakeholder del progetto, i loro interessi e il loro potere d influenza può facilitarne l andamento e migliorarne notevolmente i risultati. Gli Stakeholder di progetto Strumenti utili per la gestione degli strumenti possono essere: Il Registro degli Stakeholder La Matrice di Analisi degli Stakeholder Il Report della strategia di gestione degli Stakeholder 12

13 Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1 Chef Ufficio Servizi Sig. Ulivi Impresa di Trasporto Squadra Camerieri La descrizione preliminare dell'ambito del progetto In questo processo si definiscono, in modo preliminare, i requisiti del progetto, le deliverable, i confini del progetto e i metodi di controllo dell'ambito del progetto stesso. Vengono ripresi alcuni elementi analizzati con il Project Charter e vi si aggiungono altri elementi gestionali come: l'organizzazione iniziale del team di progetto, una prima ipotesi di analisi dei rischi di progetto, le milestone, la WBS preliminare e i requisiti di approvazione. Passo 1 : Cosa si deve fare? 1 Passo 2 : Chi lo deve fare? OBS progetto Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico Ditta X Ditta Y Ditta Z Passo 4 : Quando lo faccio? Passo 3 : Chi fa cosa? WBS - Cena di gala Organizzazione Acquisti Preparazione Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio Resp. Progetto Dott. Galante Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Passo 5 : Quanto mi costa? Passo 6 : Procede tutto bene? Passo 7 : Finito tutto? 13

14 Alcuni strumenti di pianificazione Logiche di scomposizione Un esempio: 14

15 Work Breakdown Structure W.B.S. Work Breakdown Structure È uno strumento per la scomposizione del lavoro da svolgere per la realizzazione del progetto, secondo livelli crescenti di dettaglio, la cui articolazione è coerente con le necessità gestionali espresse per il progetto stesso Comprende tutto e solo il lavoro richiesto ed aiuta ad identificare lo scopo del progetto (Regola del 100%) Le macro-attività sono suddivise in microattività (work package o tasks a ciascuna delle quali verranno assegnati una serie di altri elementi: tempi, responsabili, costi 15

16 Work Breakdown Structure È una tipica struttura topologica "ad albero Le unità elementari di questa struttura possono essere misurate in modo oggettivo e associate a specifiche responsabilità formali ed esecutive Una volta definita, nella WBS è opportuno evitare continui cambiamenti nella sua struttura. WBS rappresentazione grafica La WBS è una scomposizione gerarchica del progetto nei suoi elementi costitutivi, generata allo scopo di migliorarne la gestione e il controllo

17 WBS - Work Packages Sono gli elementi elementari che compongono la WBS (progetti, fasi e attività). Gli aspetti che caratterizzano i WP sono: I contenuti e gli obiettivi; Le componenti di costo/ricavo (budget); Il responsabile; La durata delle attività; I documenti di progetto (interni e/o esterni). WBS - Articolazione Schema Gerarchico di rappresentazione dei singoli momenti di un progetto. Si articola generalmente in: Progetto Fasi Attività I Livello Attività II Livello 17

18 WBS Le buone prassi È una classificazione degli scopi del progetto e non un elenco di attività Prima la WBS e poi i software Occorre dimenticarsi per un attimo il prima e il poi L orientamento ai risultati è più stabile di un metodo univoco di compilazione La WBS deve essere congruente all organizzazione ma non troppo influenzata da essa vi sono altri strumenti per assegnare responsabilità e potere Un esempio: Manuale NASA 18

19 Un esempio: Manuale NASA Un esempio: Un libro 19

20 Milestone (Pietra Miliare) È un risultato specifico che si verifica durante la realizzazione di un attività, di una fase o di un progetto Una milestone può essere vista come uno scopo intermedio raggiunto È spesso correlata ad un specifico evento Ha tipicamente durata = 0 Milestone Devono rappresentare momenti importanti del progetto Devono essere facilmente controllabili Prodotto Documento Manuale Verbale Devono essere in numero limitato Devono essere inequivocabili 20

21 Tabella di individuazione ATTIVITA MILESTONE A 1 B C 2 D 3 E Organization(al) Breakdown Structure O.B.S. 21

22 OBS - cos è? L OBS è una scomposizione gerarchica delle responsabilità di progetto, è l'organigramma di progetto: come tale definisce la collocazione delle unità responsabili coinvolte nel processo realizzativo in termini di dipendenza (gerarchica o funzionale) dal Project Manager. Project Manager Uff. A Uff. B Ditta M Ditta N Resp. xxx Dr. Angeli Resp. yyy Ing. Antinori Resp. www Dr. Bianchi Resp. zzz D.ssa Baldi Resp. mmm Ing. Mori Resp. nnn Ing. Naselli OBS - perché? Per ufficializzare le persone impegnate nella gestione del progetto Per facilitare il Project Manager nel lavoro di coordinamento e monitoraggio Per responsabilizzare gli attori del progetto. Per migliorare la comunicazione fra le parti in campo Per impostare la matrice di responsabilità (RAM) di progetto 22

23 OBS Un esempio Project Manager Mario Rossi Project Control Giorgio Verdi Responsabile Ingegneria Paolo Bianchi Responsabile Acquisti Responsabile Montaggi Responsabile Collaudo Andrea Giallo - COLLAUDOR s.r.l. Resp. Ingegneria Meccanica Resp. Montaggi Meccanici Resp. Ingegneria Elettrica Resp.Montaggi Elettrici Resp. Ingegneria Civile Resp. Montaggi Civili Responsibility Assignment Matrix R.A.M. e le sue evoluzioni 23

24 RAM - cos è? La RAM è uno strumento atto ad ufficializzare le responsabilità di progetto. Può essere visto come l incrocio della WBS e della OBS e obbliga ad assegnare una responsabilità univoca e nominale per ciascuno degli elementi di lavoro individuati nella WBS. RAM - perché? Per ufficializzare le responsabilità delle diversi fasi di progetto e delle deliverable Per responsabilizzare gli attori del progetto sul dettaglio del lavoro di progetto Per facilitare il Project Manager nell indirizzamento al responsabile della particolare fase/deliverable Per evitare l insorgere del fenomeno degli alibi Per chiarire a tutti i livelli di responsabilità Per aumentare il livello di presenza costruttiva nel progetto 24

25 La RAM e le sue evoluzioni La RAM può essere di alto livello ed indicare solo i responsabili La RAM può scendere nel dettaglio degli incarichi di progetto ed indicare tutte le risorse coinvolte Evoluzioni della RAM sono le matrici (tabelle a doppie entrata) RACI e RACIS (RASCI): R Responsible (responsabilità operativa dell attività) A Accountable (responsabile formale, approvatore ) C Consult (da consultare prima di decidere) I Inform (da tenere informato) S Support (aiuta e/o fornisce risorse) Un inciso Le strutture organizzative per Progetti e a Matrice 25

26 Struttura organizzativa orientata ai progetti Quando si vuole mantenere un elevato grado di sofisticazione tecnica e contemporaneamente si punta ad obiettivi di risultato si ricorre alla struttura per progetti Il principale carattere di questa struttura è che focalizza l attenzione su singoli progetti che mutano di volta in volta Responsabili funzionali gestiscono il personale finché non viene assegnato ai progetti I Project Manager sono responsabili del risultato del progetto e parzialmente delle persone a loro assegnate L evoluzione dei modelli organizzativi aziendali Direzione Generale PMO Acquisti Produzione Vendite PjM 1 Progetto 1 BDGT PjM 2 Progetto 2 BDGT PjM 3 Progetto 3 BDGT 26

27 Le Strutture Organizzative a Matrice È spesso un'evoluzione della struttura per progetti, quando i progetti diventano un elemento stabile dell assetto organizzativo Gli organi specializzati per funzioni non gestiscono attività operative, ma aggregazioni di professionalità Un altra visione Ormai quasi tutte le organizzazioni mostrano una sorta di struttura a matrice per la gestione dei progetti: Matrice orientata funzionalmente = le risorse restano in capo ai capi funzione e la maggior parte dei progetti vengono svolti all interno di esse (sono prevalentemente progetti interni di sviluppo) Matrice bilanciata = le risorse dipendono da due soggetti simultaneamente (i capi funzione e i responsabili di progetto) e l organizzazione gestisce contemporaneamente progetti rivolti sia all esterno (commesse) che all interno (sviluppo) mantenendo comunque il focus anche sulle attività non progettuali Matrice orientata ai progetti = la gran parte del business aziendale è generato da progetti, il potere decisionale è molto spostato sui Project Manager, vi è in azienda un PMO forte 27

28 I meccanismi di gestione Sistema informativo integrato, che permetta a tutti i responsabili di conoscere lo stato dei progetti Ampio uso di strumenti di coordinamento e integrazione culturale I sistemi di HRM devono rispettare regole comuni e sono finalizzati a promuovere la collaborazione Comunicazione a 360 Caratteri Salienti Il principale carattere di questa struttura è la dipendenza da due o più soggetti Two-Boss Manager (TBM) o Multi-Boss Manager La struttura è autocoordinata (coordinata dal basso) Nascono conflitti sull allocazione delle risorse Possono nascere problemi di focalizzazione del personale 28

29 Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1 Chef Ufficio Servizi Sig. Ulivi Impresa di Trasporto Squadra Camerieri Passo 1 : Cosa si deve fare? 1 Passo 2 : Chi lo deve fare? OBS progetto Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico Ditta X Ditta Y Ditta Z Passo 4 : Quando lo faccio? Passo 3 : Chi fa cosa? WBS - Cena di gala Organizzazione Acquisti Preparazione Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio Resp. Progetto Dott. Galante Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Passo 5 : Quanto mi costa? Passo 6 : Procede tutto bene? Passo 7 : Finito tutto? Test Percezione gerarchia ALCUNI RISULTATI 29

30 Differenze culturali del Management Hofstede e Bollinger Power Distance Uncertainty Adversion Differenze culturali del Management USA GB Sve NL DK F I Power Distance Uncertainty Adversion Hofstede e Bollinger 30

31 I Tempi di Progetto e l allocazione delle Risorse Pianificazione tempi - definizione È un processo decisionale che, mediante la costruzione di un modello rappresentativo delle modalità di realizzazione del Progetto, stabilisce: Quando possono INIZIARE Quando possono FINIRE le singole attività / Work Package per rispettare gli obiettivi di tempo/costo/prestazione 31

32 Definizione della durata delle attività Nella definizione della durata di un attività è necessario considerare: processo risultati attesi vincoli e assumptions numero ed esperienza delle risorse risultati dei progetti precedenti La durata può essere espressa come: ELAPSED TIME: il tempo che intercorre fra l inizio e la fine dell attività WORKING TIME: il numero di periodi lavorativi che intercorrono fra l inizio e la fine dell attività EFFORT: l impegno necessario a realizzare l attività La schedulazione delle attività Alcuni elementi per effettuare la schedulazione delle attività: Durata delle attività Relazioni di dipendenza Calendario di lavoro Date imposte Ulteriori Vincoli: Risorse Gestionali Esterni 32

33 Le durate delle attività: metodi di previsione Possiamo ricondurre le differenti modalità di previsione, in relazione alle loro caratteristiche peculiari, a tre principali metodi: Metodi soggettivi Metodi parametrici o statistici Metodi comparativi Metodi soggettivi Si basano principalmente sulle competenze e le esperienze degli individui coinvolti nel processo di stima feeling Difficilmente avranno valore universale Difficilmente si potranno razionalizzare le assumption alla base delle scelte Solitamente sono correlati all utilizzo di logiche per l individuazione delle attività bottom up 33

34 Metodi parametrici o statistici Si basano sull integrazione delle analisi fatte su dati storici e sulle caratteristiche tecniche del progetto Analisi matematiche parametriche rappresentano le relazioni presenti nel progetto Nelle formule matematiche possono essere integrati anche fattori di complessità come: l innovazione tecnologica, l esperienza, la pianificazione progettuale Metodi parametrici o statistici I principali parametri che possono influenzare i tempi e i costi di progetto sono riconducibili a queste categorie: Relazioni dirette (a singola variabile) Formule empiriche (multivariabile) Curve di apprendimento (relazionano principalmente organizzazione, pianificazione e destrezza manuale) 34

35 Metodi comparativi Si basano sulla possibilità di correlare tempi e costi a consuntivo di progetti passati con tempi e costi a preventivo di progetti presenti Vengono solitamente utilizzate due tecniche specifiche: Near-Neighbour (vengono correlati pacchetti di attività molto simili in progetti differenti) Rule of Thumb (si creano relazioni fra i costi di progetti del medesimo programma) Che metodo si sceglie? Dipende Dalla precisione richiesta alla stima Dall esperienza delle persone coinvolte Dalle specifiche e dai requisiti richiesti dal cliente Dallo storico dei progetti Dai vincoli contrattuali Dal tempo a disposizione per la stima Dalla possibilità di riparametrare la stima 35

36 La schedulazione delle attività Alcuni strumenti per effettuare la schedulazione delle attività: Reticoli Diagramma di Gantt Istogrammi di carico (vd. RBS) Le tecniche reticolari Cosa sono? Modelli statistici e matematici che rappresentano le modalità effettive con cui si prevede di realizzare il progetto Come si costruiscono? Integrando: Attività Durate Vincoli Tecnici/Logici di successione delle attività Disponibilità/fabbisogni risorse 36

37 Le tecniche reticolari A cosa servono? Modellizzano il progetto attraverso previsioni, simulazioni Consentono le analisi what if Sono strumenti efficaci di supporto alle decisioni Permettono la schedulazione delle attività Consentono di calcolare cammino critico e float I reticoli logici ALCUNI ESEMPI Critical Path Method (CPM): tecnica di risoluzione reticolare che permette di evidenziare quella particolare sequenza di attività che, all'interno del reticolo logico generale, rende minimo il tempo necessario al completamento del progetto/processo produttivo Program Evaluation and Review Technique (PERT): consiste in una tecnica tesa ad evidenziare il cammino critico all'interno di un reticolo. A differenza del CPM, il PERT è un metodo "probalistico" utile in una analisi del rischio temporale di un progetto. 37

38 La teoria dei grafi Un grafo è la rappresentazione delle attività attraverso un insieme di nodi fra loro connessi tramite archi la successione orientata dei quali determina la sequenza delle attività rappresentate I grafi possono essere: senza circuiti si procede solo in avanti con circuiti si può tornare anche indietro Ma possono anche essere distinti per la certezza dei percorsi previsti: cammini certi (AND) le attività in uscita sono certe all attivazione del nodo cammini incerti (OR) fra le attività in uscita solo una verrà eseguita (vengono definite le probabilità di accadimento) OR inclusivo (si attiva alla realizzazione di una qualsiasi attività in ingresso) OR esclusivo (si attiva alla realizzazione di una qualsiasi, e di una soltanto, attività in ingresso) Vincoli di sequenzialità Alla base della definizione dei reticoli logici si pone la definizione dei vincoli tecnici/logici di successione delle attività: OBBLIGATORI: dettati dal processo/natura delle attività DISCREZIONALI: definiti dalle scelte del Team di progetto ESTERNI: imposti dal contesto in cui il progetto si colloca 38

39 I diagrammi reticolari: rappresentazioni I diagrammi reticolari possono essere rappresentati secondo diversi modelli: Diagrammi frecce e nodi (arrow diagram) ADM o AOA le attività sono rappresentate sulle frecce e i nodi rappresentano l inizio della fine delle attività. Esiste un unico tipo di legame seriale fra le attività. Diagrammi a precedenze (precedence diagram) PDM o AON le attività sono rappresentate dai nodi collegati fra di loro dalle differenti tipologie di legami. Diagrammi frecce e nodi Un esempio: 3 B D A C 4 E 39

40 Diagrammi a precedenze Un esempio: Fonte: PMI, Pmbok Terza ed. Diagrammi a precedenze TIPOLOGIE DI LEGAMI LOGICI Fine - Inizio (FS): l'avvio dell'attività successore dipende dal completamento dell'attività predecessore. Fine Fine (FF): il completamento dell'attività successore dipende dal completamento dell'attività predecessore. Inizio Inizio (SS): l'avvio dell'attività successore dipende dall'avvio dell'attività predecessore. Inizio Fine (SF): il completamento dell'attività successore dipende dall'avvio dell'attività predecessore. 40

41 Diagrammi frecce e nodi: risoluzione Risoluzione manuale: L obiettivo è definire il percorso critico e il float (slack o margine di scorrimento) Attività Durata [ES, EF] [LS, LF] ES Early Start o Inizio al più presto EF Early Finish o Fine al più presto LS Late Start o Inizio al più tardi LF Late Finish o Fine al più tardi Diagrammi frecce e nodi: risoluzione Forward pass: EF = ES + Durata Backward pass: LS = LF Durata Float = LS ES 41

42 Diagrammi frecce e nodi: risoluzione Un esercizio: Diagrammi frecce e nodi: risoluzione La soluzione: 42

43 Il diagramma di GANTT Nota biografica: Henry Gantt Ingegnere industriale statunitense, discepolo di Taylor, consigliere militare durante la prima guerra mondiale. Ha ideato anche dei metodi automatici per il calcolo dei tempi di lavorazione alle macchine utensili 43

44 Il Diagramma di Gantt È una rappresentazione su scala temporale dell'evoluzione del progetto. Il Gantt è definito diagramma a barre infatti rappresenta le attività mediante barre, la cui lunghezza è proporzionale alla durata dell'attività che rappresenta. Il diagramma viene collocato su una scala temporale in rappresentanza delle attività stesse. Il Diagramma di Gantt Il Diagramma di Gantt è uno strumento atto a rappresentare principalmente: Attività Tempo di lavoro Lavoro già effettuato 44

45 Dalla WBS al Gantt Identificazione attività Identificazione delle milestone Loro sequenza logica (legami) Stima durata attività Stima arco temporale (elapsed) Valutazioni contingency Il Diagramma di Gantt - cos è? Il diagramma di Gantt è uno strumento per gestire la pianificazione temporale del progetto. Mostra la collocazione temporale delle attività pianificate. 45

46 Il diagramma di Gantt - a cosa serve? Lo scopo di tale rappresentazione è: definire il "cosa fare" in una certa quantità di tempo (durata); definire un riferimento per il controllo dell'avanzamento definire eventi o date chiave (milestones) Il Diagramma di Gantt - la logica di rappresentazione ATTIVITA' A B C D GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO 46

47 Il Diagramma di Gantt: ulteriori elementi Fasi Milestones Collegamenti Tabella di individuazione: il tempo ATTIVITA A B C D E TEMPO x x x x x 47

48 Tabella di individuazione Attività Milestone Responsabile Tempo A 1 Ifigenia x B Ermogene x C 2 Odoacre x D Rebecca x E 3 Redeo x Il Diagramma di Gantt: l apertura di un ufficio 48

49 Il Diagramma di Gantt: la rappresentazione del lavoro effettuato ATTIVITA' GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO Il Diagramma di Gantt: la rappresentazione del lavoro effettuato 49

50 Il Diagramma di Gantt: il controllo S.A.L. L assegnazione delle risorse 50

51 Pianificazione e gestione delle risorse È un processo decisionale che stabilisce: Quali risorse Quante risorse Quando dovranno essere impegnate sulle singole attività per rispettare gli obiettivi di tempo/costo/scope del progetto. Per fare ciò occorre tener conto dei seguenti elementi: ottimizzare i carichi di lavoro utilizzare al meglio le competenze a disposizione Le risorse di progetto È l insieme di tutto ciò che serve a realizzare il progetto in termini di: Persone Materiali Attrezzature Tutto ciò che è considerato risorsa di progetto impatta direttamente o indirettamente sui tempi e sui costi dello stesso 51

52 RBS Resource Breakdown Structure La RBS è articolazione logica e gerarchica delle Risorse che concorrono alla realizzazione del Progetto RBS Resource Breakdown Structure Le logiche di scomposizione della RBS sono molteplici e variano in relazione alla struttura dell organizzazione e alle esigenze di progetto. 52

53 RBS Resource Breakdown Structure - Esempi La classificazione delle risorse 1. Risorse a disponibilità limitata: Nel progetto tipicamente viene indicato il costo per unità di tempo e l impegno/disponibilità = 100 % - risorsa full time < 100 % - risorsa part-time > 100 % - risorsa sovra-allocata o utilizzo di più risorse perfettamente fungibili 2. Risorse a disponibilità illimitata: Vengono descritte con il loro costo per unità 3. Risorse economiche: Viene espresso il costo in valuta 53

54 La pianificazione delle risorse 1. Identificare la tipologia di risorse necessarie (Che tipo?) 2. Quantificarne l impegno (Quante?) 3. Identificare in modo specifico le risorse (Chi?/Cosa?) 4. Identificare ed ottenere la disponibilità delle risorse nel periodo individuato 5. Allocare le risorse alle singole attività 6. Valutare i carichi di lavoro 7. Livellare i carichi di lavoro La pianificazione delle risorse: output Il risultato della pianificazione delle risorse è una scheda di assegnazione che deve specificare almeno: Nome/qualifica/identificativo Skill richieste Compito da svolgere Periodo Costo 54

55 Il livellamento delle risorse L allocazione temporale delle risorse alle singole attività genera dei carichi di lavoro I carichi di lavoro sono spesso diversi dalla disponibilità delle risorse stesse L ottimizzazione dei carichi di lavoro è detta livellamento delle risorse Il livellamento delle risorse può: mantenere invariato il tempo complessivo del progetto comportare variazioni nel tempo di progetto Istogrammi di carico 55

56 I Criteri per il livellamento Il processo di livellamento viene eseguito sulla base di regole di priorità per la risoluzione delle criticità che si basano sui seguenti parametri: Priorità dei progetti/attività Tipo di livellamento Data di inizio e fine Total float Durata dell attività Utilizzo di Risorse alternative specificate Possibilità di interrompere/allungare la durata delle attività Carichi di lavoro e priorità: Un Progetto Vs. Più Progetti Se partiamo da questi presupposti: Le priorità e gli obiettivi aziendali e dei programmi sono spesso molto differenti rispetto a quelli dei singoli progetti Le risorse all interno dell organizzazione sono limitate La stragrande maggioranza delle organizzazioni affiancano ai progetti attività operative o operano in ambiente multiprogetto Non è difficile comprendere che: Un project manager sarà costretto, a volte, a fare scelte subottimali l allocazione e il livellamento delle risorse all interno di un progetto sono elementi cardine per determinarne il fallimento o il successo 56

57 Livellamento all interno del progetto Livellamento multiprogetto 57

58 Alcuni spunti dalle metodologie leggere Le metafore per i progetti estremi Free-climbing Alpinismo VS 58

59 Le metafore per i progetti estremi VS Gommone Portaerei Elementi dei progetti estremi Alcuni elementi che caratterizzano I progetti estremi sono: Livello di immprevedibilità che circonda un organizzazione Ambienti turbolenti e veloci Requisiti che possono cambiare durante il progetto Progetti orientati all aumento del valore e realizzazione di benefici da subito tangibili 59

60 Le metodologie leggere Le metodologie leggere o agili sono caratterizzate da: Tendenza all eliminazione degli aspetti puramente burocratici Abbandono del concetto di previsione certa per avvicinarsi ad un approccio adattativo Attenzione all individuo e le sue competenze piuttosto che ai processi Le metodologie leggere per il project management Nell ultimo periodo si stanno sviluppando metodologie leggere di gestione dei progetti, le più conosciute sono: XPM Extreme Project Management APM Agile Project Management Scrum PM Scrum Project Management 60

61 Manifesto dell APM Studiosi della materia e project manager concordi nell utilità delle metodologie agili si sono riuniti e hanno steso un manifesto per l APM indicando questi elementi cardine: Persone ed iterazione piuttosto che processi e tools Consegna di funzionalità piuttosto che attività di conformità Collaborazione con il cliente piuttosto che negoziazione contrattuale Rispondere al cambiamento piuttosto che seguire un piano Fonte: Marco Abis agile project management: introduzione, 2003 Obiettivo ultimo dell APM L idea di fondo dell APM e delle metodologie agili è quella di preoccuparsi di produrre i risultati attesi dal cliente Questi risultati non necessariamente sono uguali a quelli pianificati 61

62 La storia di un progetto esemplare I costi di progetto: la pianificazione e il controllo 62

63 Pianificazione costi - definizione È un processo decisionale che tende a stabilire: La dimensione economica del progetto La dimensione temporale della spesa Non è da considerarsi un attività spot ma un processo: da una valutazione di massima del costo del progetto (per decidere se scommettere sul progetto) si deve giungere ad un analisi dettagliata ed affidabile (per poter fornire un preventivo al committente) La preventivazione dei costi: complessità Ogni stima è complessa Esistono molti modelli per la stima dei costi I fattori da valutare sono molteplici Esistono i rischi di progetto 63

64 I metodi di previsione dei costi Possiamo ricondurre le differenti modalità di previsione, in relazione alle loro caratteristiche peculiari, a tre principali metodi: Metodi soggettivi Metodi parametrici o statistici Metodi comparativi (Cfr. metodi di previsione visti per i tempi di progetto) I costi di progetto e i costi dell azienda Non possiamo stimare i costi di un progetto se non in relazione al sistema dei costi dell intera organizzazione: il Project Management è uno degli strumenti di contabilità direzionale 64

65 Il Project Management e la Contabilità Direzionale Strumenti e tecniche per interpretare le informazioni Contabilità generale Contabilità industriale Contabilità analitica Budget Altri strumenti di P&C Oggetti di calcolo Prodotto Cliente Attività Aree strategiche d affari Sistema di reporting Le logiche e gli strumenti ideali Gestire la pianificazione ed il controllo dei costi di progetto attraverso un SISTEMA di PREVENTIVAZIONE E CONSUNTIVAZIONE IN LOGICA ACTIVITY BASED: ACTIVITY ACCOUNTING (AA): che rileva le quantità economiche relative alle attività/processi ACTIVITY BASED COSTING (ABC): che permette il calcolo del costo pieno di progetto, o di qualsiasi altro oggetto di calcolo considerato, passando attraverso la determinazione dei costi delle attività indirette SISTEMA DI NO FINANCIAL INDICATORS (NFI): un sistema informativo di parametri fisico tecnici finalizzati a cogliere l andamento dei fattori che rappresentano la principale determinante dei costi delle attività e del LIVELLO di VALORE fornito dal progetto Per attività Per classe CBS Cost Breakdown Structure Istogrammi 65

66 La WBS e l allocazione delle risorse per le attività dirette Progetto Sottoprogetto 1 Attività 1 Attività 2 Sottoprogetto 2 Attività 1 Attività 2 Sottoprogetto 3 Attività 1 La Distinta DISTINTA DEL PROGETTO DESCRIZIONE ATTIVITÀ CODICE WBS Per attività Per classe CBS Cost Progetto Breakdown del flusso di lavoro Structure Istogrammi Attività 2 Sottoattività 1 Barchart Sottoattività 2 dei costi Sottoattività 3 Attività 3 Sottoprogetto 4 Attività 1 Attività 2 Nuovo impianto Progetto di massima Analisi dell ubicazione Scelta del design Progetto del layout Layout delle macchine Installazione Fabbricazione Massa a punto Spedizione parti in loco Assemblaggio parti Collaudo costruzione Installazione impianto Collaudo Collaudo impianto Produzione campioni La mappa delle attività aziendali: quali sono le attività indirette coinvolte? M 1 1 DIRIGERE L'IMPRESA P 1.01 Pianificare lo sviluppo aziendale Svolgere attività di pianificazione e controllo strategico Gestire i rapporti con gli stakeholders (banche, soci, ) P 1.02 Programmare, coordinare e controllare l'attività aziendale Dirigere le diverse funzioni aziendali Gestire il Budget ed il Controllo di Gestione Attività controllo commesse e progetti Elaborazione informazione economica verso l'esterno (bilanci, ) M 2 2 REALIZZARE NUOVE OPPORTUNITA' E PRESENTARSI AL MERCATO P 2.01 Analisi del mercato e della domanda Svolgere attività di analisi del mercato P 2.02 Ricerca e sviluppo nuovi progetti Programmare attività di ricerca di nuovi progetti Effettuare attività di ricerca di nuovi progetti Definire il progetto Svolgere le attività di sviluppo e implementazione del progetto P 2.03 Fare promozione, pubblicità ( Marketing ) Attività di contatto e visita cliente / agente Organizzare e partecipare attività di promozione e pubblicità (fiere) P 2.04 Presentazione offerte Attività di preparazione offerta Attività di presentazione offerta 66

67 La mappa delle attività aziendali: quali sono le attività indirette coinvolte? M 3 3 RAPPORTARSI CON IL CLIENTE P 3.01 Acquisire l'ordine dal cliente Attività di breafing tecnico Progettazione (elaborazione disegni e specifiche) Acquisire l'ordine dal cliente P 3.02 Gestire il ciclo attivo della commessa Attività di gestione della commessa Attività di fatturazione e recupero crediti Attività di spedizione P 3.03 Gestione delle problematiche tecniche e soluzioni personalizzate Attività di ricezione, gestione invio, archiviazione campioni Attività di assistenza post vendita e gestione claim M 4 4 REALIZZARE IL PRODOTTO P 4.01 Programmare e coordinare la produzione Coordinare la produzione P 4.02 Gestire le materie prime ( alimentazione processo produttivo ) Gestire il magazzino materie prime e semilavorati Stoccare e movimentare la materia prima ed i semilavorati P 4.03 Produrre ( ciclo di produzione specifico ) Ciclo Ciclo Ciclo Ciclo Ciclo 5 La mappa delle attività aziendali: quali sono le attività indirette coinvolte? M 5 5 PROCESSI DI SUPPORTO P 5.01 Gestire il ciclo amministrativo e finanziario Gestire la contabilità generale Gestire i rapporti con le banche Gestire gli adempimenti obbligatori P 5.02 Gestire Qualità, Sicurezza e Ambiente Gestire la qualità (attività certificazione) Gestione Sicurezza Gestione Ambiente P 5.03 Gestire e sviluppare il sistema informatico / informativo Attività di assistenza agli utenti Attività di modifica / aggiornamento delle procedure esistenti Attività di gestione delle anomalie Attività operative P 5.04 Acquisire, amministrare e sviluppare le risorse tecnologiche Acquisizione impianti e attrezzature Attività di manutenzione ed interventi impiantistici P 5.05 Acquisire, gestire sviluppare le risorse umane Gestire amministrativamente il personale Gestire la selezione, lo sviluppo e la valutazione del personale P 5.06 Gestire gli approvvigionamenti Attività di selezione dei fornitori Attività di acquisto prodotti / merci Gestire la contabilità fornitori P 5.07 Gestire la infrastrutture aziendali Gestione delle aree / attività comuni (centralino, reception, mensa, ) 67

68 La mappa delle attività aziendali: quali sono le attività indirette coinvolte? M 1 DIRIGERE L'IMPRESA P 1.01 Pianificare lo sviluppo aziendale Svolgere attività di pianificazione e controllo strategico Gestire i rapporti con gli stakeholders (banche, soci, ) P 1.02 Programmare, coordinare e controllare l'attività aziendale Dirigere le diverse funzioni aziendali Gestire il Budget ed il Controllo di Gestione Attività consuntivazione commesse Elaborazione informazione economica verso l'esterno (bilanci, ) I costi di progetto ORIGINE Centro di costo che partecipa alla realizzazione del lavoro NATURA Voce di spesa WP DESTINAZIONE Componente della Work Breakdown Structure 68

69 La classificazione dei costi COSTI SPECIFICI COSTI COMUNI possono essere sono VARIABILI (rispetto ai livelli di attività) FISSI (rispetto ai livelli di attività) possono essere possono essere CHUNKY COST (rispetto al grado di complessità) FISSI (rispetto al grado di complessità) La determinazione dei costi di progetto Occorre attribuire i costi o direttamente al progetto o alle attività e poi al progetto tramite Activity Cost Drivers Risorse dirette Attività specifiche di progetto Attività comuni aziendali ACTIVITY COST DRIVERS ACTIVITY COST DRIVERS Progetto 69

70 La determinazione dei costi di progetto Gli ACTIVITY COST DRIVERS: sono i parametri che mettono in relazione il costo delle attività e l assorbimento delle attività stesse da parte del progetto e sono necessari per misurare i livelli di output delle attività e per ripartire i costi dalle attività/processi al progetto Gli ACTIVITY COST DRIVERS (o Fattori di Complessità) sono PARAMETRI che indicano la frequenza e l intensità delle richieste che il progetto rivolge alle attività determinandone i relativi carico di lavoro Gli Activity Cost Drivers Possono essere così classificati: transazionali: legati al numero di transazioni di durata: legati al tempo di intensità o diretti: legati all intensità di legame con l attività 70

71 Alcuni strumenti per programmare e rappresentare i costi di progetto La Distinta Per attività Per classe CBS Cost Breakdown Structure Preventivi Esecutivi e Budget Istogrammi e curve cumulate o ad S la baseline dei costi La distinta per attività Attività Costo Fase A Sub-totale (1800) Attività A Attività A2 800 Fase B Sub-totale (7000) Attività B Attività B Progetto Totale (8800) 71

72 La distinta per classi o natura Classe Costo Lavoro Sub-totale (1800) Ordinario 1000 Straordinario 800 Materiali Sub-totale (7000) xxx 6000 xxx 1000 Progetto Totale (8800) CBS Cost Breakdown Structure È una tabella a doppia entrata che nasce dall intersezione dei dati relativi a: Costi per attività Costi per classe 72

73 Preventivo esecutivo IMPRESA N PROGETTO CLIENTE Attività Risorse Preventivo Dettaglio dei costi Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Progettazione - ore materiali 600 Q.tà C.un. C.to. Q.tà C.un. C.to. Q.tà C.un. C.to. Q.tà C.un. C.to Disegni di dettaglio - ore - materiali - ammortamento Totale progettazione Budget 1. ATTIVITÀ 1 - manodopera - materiali - attrezzature ATTIVITÀ 2 - manodopera - materiali - attrezzature - - N. ATTIVITÀ n QUANTITÀ COSTO UNITARIO COSTO TOTALE 73

74 Piano economico di progetto IMPRESA N PROGETTO CLIENTE Voci Preventivo originario Preventivo ultimo 1. Ricavi 2. Totale costi di progettazione 3. Acquisto componenti 4. Totale costi di fabbricazione - costo manodopera - altri costi di fabbricazione - interna 5. Costi di trasporto 6. Costi di montaggio 7. MARGINE DI CONTRIBUZIONE INDUSTRIALE 8. Provvigioni 9. Altre spese commerciali 10. MARGINE DI CONTRIBUZIONE AZIENDALE 11. Oneri finanziari 11. RISULTATO NETTO DI PROGETTO Budget di un azienda che lavora per progetti 1. RICAVI TOTALE AZIENDA PROGETTO a PROGETTO b PROGETTO n 2. COSTI VARIABILI 3. COSTI FISSI SPECIFICI 4. COSTI DI STRUTTURA E DI POLITICA 74

75 COSTI Costo e utilizzo personale Andamento dei costi di progetto Si può genericamente sostenere che l andamento dei costi di progetto può essere rappresentato da una curva simile ad una gaussiana Fase Intermedia Fase Iniziale Fase Finale Tempo Istogramma dei costi TEMPO 75

76 I costi cumulati e la curva a S Se la Costi rappresentazione grafica dei costi di progetto in relazione al tempo è solitamente assimilabile ad una gaussiana La rappresentazione grafica dei costi cumulati di progetto è quindi assimilabile ad una S Tempo La dimensione temporale della spesa: la gestione finanziaria dei progetti Un accurata analisi dei costi non basta per una gestione corretta del progetto Coordinare incassi e pagamenti è indispensabile per non creare shock di liquidità 76

77 I costi di progetto Al fine di preventivare e controllare i costi di progetto potrei fare riferimento a: Valori consuntivi contabili Valori consuntivi extra-contabili impegnati Dato che per il controllo necessitano dati tempestivi i valori consuntivi extracontabili forniscono dei valori più utili a questa finalità di controllo Questi dati vanno confrontati con la baseline di progetto: una curva a S dei costi impegnati preventivati La gestione finanziaria dei progetti: il piano finanziario INCASSI PAGAMENTI SALDO ONERI SU FINANZIAMENTI GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE 77

78 La gestione finanziaria dei progetti: il cash flow di progetto FATTURAZIONE INCASSI COSTI PAGAMENTI t 1 T 1 Tempo tn Tn Tempo PAGAMENTI INCASSI Tempo Il S.A.L. e il controllo del progetto 78

79 Gli obiettivi del controllo I principali obiettivi del controllo di un progetto sono riconducibili a: Misurare le attività effettivamente eseguite e rilevare il S.A.L. Rilevare gli scostamenti (di scope, di tempo ed economici) fra il programmato e l eseguito Prevedere come evolverà il progetto da quel momento alla fine cercando di mantenerlo entro i limiti temporali ed economici prefissati La Baseline di progetto La Baseline di un progetto è un programma temporale approvato e fissato di progetto che costituisce lo standard rispetto al quale vengono in avanzamento misurate le performance di progetto. La Baseline, non è altro che il piano operativo memorizzato (approvato ed inserito nel Piano di Project Management) nella sua configurazione iniziale. Non possiamo pensare di controllare qualcosa senza avere dei parametri di riferimento 79

80 La Baseline di progetto Criteri per misurare il S.A.L. ON/OFF lo stato di avanzamento dell attività viene mantenuta uguale a zero per tutto il periodo di espletamento della stessa e portato a 100% al completamento (usato per attività brevi e difficilmente misurabili spinge a concludere le attività) 50/50 lo stato di avanzamento dell attività viene mantenuta uguale a zero fino all avvio, al 50% fino alla chiusura e portato a 100% al completamento (usato per attività brevi e difficilmente misurabili spinge a concludere le attività già iniziate) 80

81 Criteri per misurare il S.A.L. Input/Output lo stato di avanzamento dell attività viene calcolato in relazione alla percentuale di risorse allocate all attività ed effettivamente utilizzate (usato per attività ove esiste proporzionalità fra input ed output spinge a utilizzare efficientemente le risorse) Unità completate lo stato di avanzamento dell attività viene aggiornato in relazione al completamento di quantità intermedie predefinite sul totale (usato per attività lunghe ma facilmente misurabili spinge a seguire puntualmente la pianificazione) Variazioni di costo e l Earned Value Confrontando i costi preventivati con quelli effettivamente effettuati o meglio impegnati al momento del controllo potrei determinare se ho speso di più o di meno ma Questo è un dato significativo? 81

82 Variazioni di costo e l Earned Value Per rendere significativi i dati relativi alle variazioni di spesa su di un progetto occorre raffrontarli con le attività effettivamente svolte Alcuni elementi utili PV o BCWS (Planned Value o Budget Cost of Work Scheduled) = è l importo preventivato per svolgere le attività così come pianificate AC o ACWP (Actual Cost o Actual Cost of Work Performed) = è l importo speso al momento del controllo relativo all attività svolta EV o BCWP (Earned Value o Budget Cost of Work Performed) = è l importo messo a budget per le attività effettivamente svolte 82

83 Un esempio ATTIVITÀ COSTI PREVISTI AVANZAMENTO PREVISTO COSTI EFFETTIVI AVANZAMENTO EFFETTIVO A % % B % % C % % D 400 0% 0 0% Un esempio PV o BCWS = 300*100% + 300*100% + 400*75% + 400*0% = =900 AC o ACWP = = 840 EV o BCWP = 300*100% + 300*33% + 400*85% = = 739 Come sta procedendo il progetto? 83