CORSO DI «ECONOMIA DELL AZIENDA TURISTICA» LEZIONE Corso di LM in Progettazione e Management dei sistemi turistici e culturali

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1 CORSO DI «ECONOMIA DELL AZIENDA TURISTICA» LEZIONE Corso di LM in Progettazione e Management dei sistemi turistici e culturali Dott. Francesco Badia francesco.badia@uniba.it 2 Il caso Accor Capitoli 3-4 del libro Esempio di gruppo internazionale di primaria importanza che ha basato il suo sviluppo sulla realizzazione di multiple strategie di sviluppo esterno e l acquisizione di numerosi marchi concorrenti, posizionandosi su vasti segmenti di clientela, anche di livello non alto 1

2 3 Accor è il principale gruppo alberghiero francese, il secondo europeo (primo nell Europa continentale) e il sesto a livello mondiale per numero di camere Le cifre del gruppo sono: Oltre camere a disposizione Oltre hotel di proprietà o di diretta gestione (Accor utilizza sia proprietà, che locazione, che management, che franchising) Quasi dipendenti Comprende marchi famosi quali Novotel, Ibis, Mercure, Sofitel Nel 2015 ha modificato il suo nome (e marchio) in Accorhotels 4 2

3 5 La nascita e la crescita L atto di nascita del gruppo, sotto il nome di SIEH si ha nel 1967 ad opera di due imprenditori, Paul Dubrule e Gérard Pélisson La clientela di riferimento è inizialmente quella business La nuova realtà mostra presto un interesse verso la crescita fondata sulle strategie di sviluppo esterno: 1974: apertura dei primi Ibis Hotel, dedicata a una tipologia di clientela che guarda più il prezzo 1976: espansione in Sud America con l apertura di nuove strutture Inizio anni Ottanta: acquisizione di altri 43 hotel e 2 centri benessere Inizio anni Ottanta: acquisizione di Jacques Borel International (leader nel settore dei buoni pasto) 6 La crescita continua / : costituzione della catena Formule 1, hotel estremamente economici 1985: acquisizione di Lenotre, operante nel settore catering e ristorazione di lusso 1988: boom della crescita, con l apertura di 100 nuovi hotel e 250 ristoranti 1988: acquisizione di una partecipazione azionaria rilevante in Lucien Barriere, operante nella gestione di casinò ed hotel di lusso 1990: estensione anche sul mercato nordamericano con l acquisizione di Motel : acquisizione di Wagons-Lits, società operante nel trasporto su ferro 3

4 7 La crescita continua / 2 La strategia di espansione del gruppo prosegue anche negli anni Novanta In questi anni si rafforzano anche i partenariati con realtà del settore dei trasporti, del settore finanziario ed anche di quello alimentare Da segnalare che quasi sempre (eccezion fatta per American Express) si realizzano con imprese francesi Negli anni Duemila si punta più sul consolidamento dei marchi e dell immagine del gruppo Importante sponsorizzazione ai giochi olimpici di Sydney 2000 Viene lanciato un nuovo marchio di hotel di medio livello «Suitehotel» Si entra però sempre in questi anni anche nel mercato cinese Un momento fondamentale: l entrata in Club Med Nel la strategia di sviluppo esterno intrapresa da Accor trova il suo punto più elevato dell ultimo periodo, con l operazione di acquisizione di una quota di rilievo (dalla famiglia Agnelli) in ClubMed, arrivando a detenere il 28,9 % del capitale Tale operazione si configura ancora una volta come una scelta strategica volta a creare «economie di scopo» derivanti dalla complementarietà delle attività alberghiere con quelle del villaggio vacanze Club Med stessa, fra l altro, aveva perseguito strategie di sviluppo esterno, con l acquisizione di altri marchi, anche in altri settori, come quello dell intermediazione, con l acquisizione del tour operator Jet Tours 8 4

5 I possibili benefici della partnership realizzata A fronte di due gruppi, il cui core era rispettivamente quello degli alberghi e dei villaggi vacanze, ma molto diversificati, gran parte delle sinergie possibili vengono dalla interazione fra le aziende controllate appartenenti ai vari comparti del gruppo (trasporti, agenzie di viaggio, ristorazione ) Aumenta anche la possibilità di presentare un offerta più ampia ed integrata ai clienti, anche mediante lo scambio di informazioni e l utilizzo di tecnologie congiunte In realtà, poi il progetto perde la sua spinta inziale solo nel corso di un anno, al termine del quale Accor cede quota rimandendo con il 6% 9 10 Scelte organizzative e di governance La progressiva strutturazione e crescita del gruppo, con l allargamento della base azionaria ad investitori istituzionali per lo più francesi, comporta anche dei mutamenti nel sistema di governance che viene stratificato con la presenza di un Consiglio di Sorveglianza dove siedono i due fondatori e di un Consiglio di Gestione, al cui interno opera un Comitato Esecutivo Tale forma di governance viene esercitata quando si vuole mantenere un alto grado di specializzazione manageriale ma una forte tutela anche all espressione della proprietà I due organi centrali hanno sede a Parigi e si occupano delle operazioni chiave a livello di gruppo, mentre le singole divisioni e sedi attuano le scelte operative ed anche quelle di investimento, ma secondo i precisi indirizzi strategici della sede centrale 5

6 Il ruolo del personale e il sistema di formazione Il numero di dipendenti, pari a quasi a unità, richiede lo sviluppo di politiche generali da applicare e rende difficile politiche di personalizzazione, sia nella selezione che nella formazione Il personale neo-assunto entra nel programma di formazione «Accor Spirit Program» La formazione è comunque spesso continua e coinvolge ogni anno più della metà del personale del gruppo È attiva in particolare la «Accor Academy» Ciò consente anche un certo grado di mobilità interna Fra i meccanismi incentivanti rivolti al personale appare rilevante il ruolo detenuto dalle stock option 11 Un sistema di controllo stratificato ed accurato Estrema cura ed attenzione al sistema di controllo contabile, con l utilizzo anche di auditor (revisori) esterni, elemento tipico dei grandi gruppi, oltre che interni Reportistica mensile intragruppo sui dati di occupazione e fatturato con relativa periodica analisi degli scostamenti 12 6

7 13 L attenzione alla sostenibilità Altro elemento tipico di un grande gruppo è quello per cui viene prestata una notevole attenzione alla tematica della sostenibilità Le variabili chiave sono: Rapporto con i fornitori, che devono accettare determinati standard di qualità e che comunque sono in prevalenza selezionate sul territorio in cui si trova la struttura alberghiera che usufruisce dei loro prodotti / servizi Il reporting sui consumi prodotti dalle strutture in termini di risorse naturali ed energetiche e della produzione di rifiuti Contributo allo sviluppo sociale attraverso attività di varia natura filantropica 14 Analisi critica del caso / strategia Fondamento delle strategie del gruppo sono quelle di sviluppo esterno In questo caso, assumono particolare importanza le politiche di differenziazione di portafoglio (ristorazione, catering, intermediazione, ma anche casinò e trasporti) La differenziazione si ha anche con riferimento alle fasce di clientela, che nel corso degli anni vengono coperte in maniera quasi completa Le possibile sinergie derivanti dall integrazione fra due realtà diversificate 7

8 Analisi critica del caso / gestione e organizzazione Legame fra sistema di governance e decisioni organizzative La necessità di trovare il modo più adeguato per tutelare gli interessi dei fondatori / proprietari senza ledere le esigenze di natura manageriale Nell ambito delle concrete modalità mediante cui viene realizzata la gestione di una struttura alberghiera, questo gruppo adotta tutte le possibilità La grande realtà con molti dipendenti richiede politiche di formazione strutturate Analisi critica del caso / rilevazione La funzione contabile e di controllo assume una particolare importanza nei gruppi molto stratificati e richiede una estrema accuratezza e definizione oltre che una puntuale verifica dei risultati raggiunti, in rapporto anche agli obiettivi delineati Il tema della sostenibilità può essere al centro anche dei sistemi di rilevazione ed essere integrata in appositi documenti (reporting di sostenibilità o bilanci di sostenibilità) 8