L innovazione nella logistica ospedaliera

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1 L innovazione nella logistica ospedaliera Trasporto paziente Movimentazione interna Milano, 28 settembre 2009 Maurizio Da Bove

2 La logistica in sanità Il concetto di logistica in sanità riguarda due tipi principali di flussi differenti: 1. Logistica delle persone (muovere i pazienti tra i vari nodi dell ospedale); 2. Logistica dei materiali (farmaci, informazioni, tecnologia)

3 Gestione qualità Gestione economica ICT Obiettivi strategici Health Care Logistics Servizio logistico integrato Gestione Operativa Modelli Organizzazione Flussi Gestione Risorse umane Modelli Matematici

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5 I processi operativi La funzione primaria di ogni ospedale è provvedere al soddisfacimento dei bisogni del paziente. Le necessità del paziente determinano il funzionamento dei processi che utilizzando adeguatamente le risorse trasformano gli input in outputs. Facendo riferimento anche alla letteratura, per processo si deve quindi intendere una serie di attività svolte trasversalmente rispetto alle unità che compongono la struttura organizzativa con l obiettivo di ottenere il soddisfacimento di una necessità espressa da un cliente attraverso una sequenza di attività con un inizio e ed una fine chiaramente individuabili.

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7 Gestione operativa L evoluzione e lo sviluppo della gestione operativa nell ambito sanitario è fondamentale per due ragioni principali. La prima è da ricercare nei continui cambiamenti dello scenario in cui sono erogati i servizi sanitari; la seconda è nell innovazione necessaria allo sviluppo dei processi stessi. Definendo la gestione operativa dei servizi sanitari come l analisi, la progettazione, la programmazione ed il controllo necessario a erogare e soddisfare il servizio richiesto dal paziente, in un ottica di processo bed to bed (dal proprio letto al proprio letto), risulta evidente come sia necessario identificare i bisogni del paziente, progettare e sviluppare i servizi necessari in ogni fase del processo sanitario per raggiungere obiettivi globali di efficacia ed efficienza.

8 Il processo bed to bed

9 Obiettivi Ridurre i ritardi ed i tempi di attesa; Risolvere i problemi di scarsità di risorse Ridurre le giornate di degenza; Garantire un aumento della produttività; Migliorare l appropriatezza dell offerta clinico assistenziale per poter concentrare le risorse sulle categorie di pazienti più complessi; Ridurre gli sprechi ed evitare colli di bottiglia Migliorare le condizioni di lavoro e ridurre la probabilità di errori.

10 Il trasporto paziente Terziarizzazione ed integrazione dei processi

11 Il modello di riferimento Nell ambito ospedaliero sono evidenziabili processi e servizi logistici legati alla gestione operativa. Ognuno di esso rappresenta un area di potenziale miglioramento gestionale, sia analizzandolo singolarmente sia valutando l insieme complessivo o parziale. Trasporto paziente Movimentazione farmaci e dispositivi medici Movimentazione pasti Gestione camici; raccolta, lavaggio e distribuzione Pulizie Movimentazione posta, provette, campioni, ecc. Gestione sterilizzazione Gestione lavanderia

12 Il modello di riferimento L evoluzione del processo di terziarizzazione vede il progressivo trasformarsi del ruolo delle caratteristiche dell operatore logistico. operatori logistici semplici, single SLP (single logistics provider),forniscono un servizio prevalente, semplice la definizione e gestione del servizio tra operatore e cliente; operatori logistici specializzati, 3PL (third part logistics provider), operatore logistico di terza parte, forniscono un servizio specializzato operatori logistici integrati; 4PL (fourth part logistics provider), operatori logistici che permettono una terziarizzazione ed integrazione di processi complessi del cliente, associano alla gestione dei processi operativi la gestione di altri processi aziendali; operatori logistici evoluti; LLP (lead logistics provider), operatori logistici che offrono collaborazione in termini di partnership, in grado di innovare e studiare nuovi modelli di servizio logistico.

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14 Le caratteristiche di riferimento Un modello di eccellenza prevede: Lo sviluppo e l integrazione dei processi aziendali su diversi livelli Lo sviluppo dell innovazione dei processi operativi, sia in termini di organizzazione complessiva sia in termini di risorse utilizzate La determinazione di una metrica per la misura ed il controllo delle prestazioni Lo sviluppo di un approccio rivolto al miglioramento continuo del servizio Lo sviluppo integrato di strumenti informativi a supporto dei processi

15 I livelli di integrazione Strategico Politica gestione innovazione Investimenti condivisi Orizzonti temporali medio lungo Rispetto ambientale Operativo Formazione risorse Pianificazione attività operative, definizione procedure e meccanismi operativi Definizione qualità e quantità risorse Qualità servizio Integrazione tra processi Esecutivo Schedulazione attività Coordinamento e gestione risorse Gestione eccezioni e non conformità processo Produttività Misura prestazioni

16 Modello per l integrazione Azienda Sanitaria Operatore Logistico Sistema organizzativo Sistema informativo Meccanismi operativi

17 Lo sviluppo della terziarizzazione Personale Manutenzione Logistica Facilities management Sistemi informativi Innovazione Processi

18 Ospedale FORLI La terziarizzazione del trasporto paziente : il contesto operativo logistico

19 Terziarizzazione servizio Il Servizio Trasporto Persone interno al Presidio Ospedaliero di Forlì è suddiviso in 5 processi che rispondono alle diverse esigenze, in particolare: 1. Pronto Soccorso; 2. Servizio di Radiologia; 3. Servizio per Area Medicina Riabilitativa; 4. Servizio Trasporto Estemporaneo (S.T.E.); che gestisce tutte le richieste dei reparti e provvede all assistenza dei pazienti in accettazione e dimissione, 5. Servizio per Blocco Operatorio.

20 Situazione prima della terziarizzazione Servizi gestiti internamente su cicli settimanali, attività diurna Ausilio di cooperativa, per turni notturni e festivi Gestione decentrata, reparto ha a disposizione risorse dedicate (ausiliari di reparto) che gestisce al momento e in funzione della necessità con elevata variabilità nell utilizzo e senza attenzione alla economicità del costo del servizio Numerosità risorse definita dai reparti Focalizzazione sulla garanzia della disponibilità Sovra dimensionamento risorse Scarsa attenzione alla saturazione delle risorse Gestione non supportata da dati

21 Criticità organizzative del servizio Risorse gestite direttamente dal reparto, ottimizzazione delle priorità interne a scapito efficienza servizio Idoneità personale e dimensionamento personale Gestione disponibilità presenze con personale di cooperativa esterna (notte, festività, stagionalità) Gestione non centralizzata, turni non ottimali, utilizzazione risorse non gestita Necessità di assunzione per copertura personale da assegnare ad altri servizi Necessità di risorse per incremento attività (blocco operatorio)

22 Situazione dopo terziarizzazione Dimensionamento delle risorse in base a tempi e metodi Gestione tasso assenteismo complessivo (riposi, ferie, malattie, infortuni, maternità, ecc.) Gestione centralizzata unica per richiesta, conferma e programmazione servizio Dislocazione risorse in funzione del layout Schedulazione giornaliera in funzione dell andamento stagionale su base settimanale delle richieste Costi certi e conosciuti (budget)

23 Ospedale FORLI La terziarizzazione del trasporto paziente: i miglioramenti conseguiti benefici

24 Benefici prima fase Incremento attività (blocco operatorio) Minore costi dovuti a riorganizzazione (circa 8,5%) Maggiore copertura servizio (circa 7%) durante la settimana Riduzione di personale interno e ricollocazione ad altri servizi con riduzione turnover Migliore rispondenza tra competenze assegnate e risorse utilizzate Eliminazione promiscuità nelle professionalità utilizzate nelle varie fasi del processo

25 Benefici seconda fase Minori costi operativi (efficienza pari al 2,5 %) Maggiore copertura ore servizio (circa 16%) Definizione procedure operative Definizione del livello di servizio obiettivo, e relativa metrica di controllo delle prestazioni Coerenza tipologia personale (competenze e quantità) e mezzi con necessità tipologia servizio (riduzione del 30% degli errori nella gestione delle richieste) Sviluppo modello di copertura del servizio, con miglioramento della disponibilità del livello di servizio Miglioramento sicurezza esecuzione processo, conoscenza ed applicazione normative Aumento ore copertura servizio

26 Benefici seconda fase (continua) Analisi dettagliata delle attività e loro ottimizzazione Ri-assegnazione ore non utilizzate da un servizio ad un altro con riduzione tempi di attesa Migliore programmazione operativa in relazione ad andamenti stagionali sia su orizzonte mensile che settimanale

27 Ospedale Forlì La terziarizzazione del trasporto paziente: il funzionamento ed l organizzazione del servizio attuale

28 Trasporto paziente: Blocco operatorio

29 Trasporto paziente STE

30 Trasporto paziente diagnosi

31 Meccanismi operativi Criteri di programmazione operativa Definizione budget annuale in termini di ore per realizzare il servizio basate su STD di servizio Definizione livello di servizio Arrivo entro 20 minuti dalla richiesta Coordinamento attività centrale con copertura 24h Informatizzazione processo

32 Programmazione operativa Assegnazione servizio Gestione avanzamento servizio Gestione priorità Bilanciamento risorse con pesatura servizio, in modo da evidenziare la difficoltà del servizio e, contemporaneamente, il peso effettuato dalla singola risorsa

33 Vantaggi Efficienza Organizzativa Migliore utilizzo risorse STD standardizzazione e controllo del servizio Eliminazione tempi non a valore aggiunto Efficacia organizzativa Migliore risposta alle necessità Definizione di regole operative, l organizzazione interna per avere il servizio deve rispettare le regole operative del servizio ed è costretta a organizzarsi autonomamente, impara a essere responsabile Economicità Minore risorse complessive per l esecuzione del servizio (tempo)

34 Ospedale Forlì La terziarizzazione del trasporto paziente: la sintesi ed i benefici conseguiti

35 Benefici complessivi Economico Riduzione ore complessive dedicata al servizio pari a circa 11%; di cui circa il 8,7% dovuto alla riorganizzazione del servizio sviluppata dal partner logistico e circa il 2,3% dovuto alla efficienza gestionale da parte dell operatore logistico Riduzione costi pari al 10% (valutati su costi iva compresi, corrispondenti a circa il 20% con la valutazione dei costi senza iva, rispetto al consuntivo 2006) Minori costi per non sostituzione del personale pari a circa euro

36 Benefici complessivi Servizio (caratteristiche) Definizione livello di servizio Misura e controllo prestazioni Miglioramento ore copertura servizio Miglioramento copertura settimanale Diminuzione errori di processo

37 Benefici complessivi Organizzativo Migliore efficienza globale processi logistici ospedalieri Struttura organizzativa centralizzata Migliore flessibilità operativa Applicazione procedure Maggiore sicurezza Minore variabilità processo Aumento professionalità cliente, attraverso imposizione organizzazione operativa

38 Ospedale Forlì L integrazione dei servizi di movimentazione

39 I servizi integrati di movimentazione I servizi di movimentazione sono stati suddivisi nelle seguenti categorie: Pasti Sterilizzazione Campioni biologici e posta Rifiuti Materassi Beni farmaceutici ed economali ad esclusione della monodose È stata analizzata la programmazione operativa sia giornaliera che settimanale del singolo servizio e comparata con l organizzazione precedentemente utilizzata per gli stessi servizi.

40 L organizzazione di riferimento, prima dell implementazione del nuovo padiglione Morgagni era basata su operatori interni (OSS di reparto) e carrellisti Tale suddivisione risponde alla suddivisione operativa legata alle fasi di trasporto prima della implementazione del nuovo padiglione Trasporto interno fino ai sotterranei (cunicolo) Trasporto dal sotterraneo al nodo (plesso) di riferimento per il servizio

41 La terziarizzazione dei servizi di movimentazione interna ha portato ad un risparmio pari al 51% delle ore totali dedicate ai servizi

42 Suddivisione risorse servizio interno

43 Ore totali settimanali servizio (confronto con terziarizzazione)

44 Ospedale Forlì La sintesi

45 Servizio Trasporto Paziente Movimentazione e Trasporto Key issue Progettazione accurata servizio (processo, tecnologia, layout) Forte segmentazione per tipologia servizio: Interno, esterno Programmato, urgente Emergenza Gestione tracciabilità con tecnologie avanzate di identificazione. Progettazione accurata servizio (processo, tecnologia, layout) Forte segmentazione per tipologia servizio: Tipologia flusso Tipologia materiale Progettazione separata per: Mezzi di movimentazione Unità di trasporto o movimentazione Sistema di gestione della movimentazione Gestione tracciabilità con tecnologie avanzate di identificazione.