PERCORSO CAF EDUCATION

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1 PERCORSO CAF EDUCATION FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV-PDM CODICE MECCANOGRAFICO SCUOLA AMBITO DI AV DELLA SCUOLA* TPPPS11000A LICEO SCIENTIFICO STATALE M.CIPOLLA PIAZZALE PLACIDO RIZZOTTO CASTELVETRANO (TP) (X) COMPLETO - ( ) PARZIALE GENNAIO

2 PARTE PRIMA CONSIDERAZIONI COMPLESSIVE E SUGGERIMENTI SUL RAV E SUL PDM TEMI CHIAVE DEL RAV E DEL PDM Il RAV è stato sviluppato in modo completo, con una buona e, in alcuni casi, ottima descrizione della sintesi dei sottocriteri, aderente al Modello e approfondita sulla maggior parte dei temi indicati dal CAF. In alcuni casi la sintesi potrebbe essere ulteriormente accorciata, soprattutto nei casi in cui alcune informazioni risultano ridondanti (per esempio sottocriteri 5.1 e 5.2). Si tenga presente che nelle linee guida dal CAF si suggerisce che la lunghezza del RAV dovrebbe essere pagine, mentre in questo caso il RAV è lungo 90 pagine. Cionondimeno, si segnalano per significatività e completezza, sia la parte Fattori sia anche la parte Risultati, in cui sebbene un certo numero di dati relativi ai risultati ottenuti della scuola negli ultimi anni sono stati presi in considerazione dal GAV per la stesura del RAV, emerge la consapevolezza della scuola della mancanza di un sistema strutturato di monitoraggio e raccolta sistematica dei risultati, soprattutto in relazione al grado di soddisfazione degli stakeholder. Relativamente ai Punti di Forza (PDF), Punti di Debolezza (PDD) e Idee per il Miglioramento (IPM), la scuola è riuscita in modo sintetico ma esaustivo a esprimere elementi significativi. I punteggi assegnati dalla scuola RAV appaiono coerenti con descrizione, punti di forza ed aree di miglioramento. Inoltre, i punteggi assegnati dimostrano l approfondita conoscenza della scuola del ciclo P- D- C- A e la severità dei punteggi assegnati alle fasi di check e act confermano la consapevolezza della scuola sui suoi principali punti di debolezza. Nel complesso, il contenuto del RAV (descrizione di sintesi dei sottocriteri, punti di forza, punti di debolezza, idee di miglioramento e punteggi) è in grado di fornire una rappresentazione significativa e a valore aggiunto della scuola, utilizzabile in modo efficace per individuare le possibili azioni di miglioramento e le relative priorità. Anche il PDM è completo rispetto alle indicazioni fornite, è scritto con chiarezza espositiva, rispetta le indicazioni di formato e di presenza di tutte le sezioni previste. Il collegamento tra AV (RAV) e Piano di miglioramento è evidente. In particolare, sono proposte tre azioni/progetti a partire da tre macro- aree di debolezza trasversali individuate nel RAV: debole competenza del personale docente sulle nuove tecnologie, mancanza di un sistema di efficace monitoraggio sull utenza, mancanza di un sistema di monitoraggio del personale ATA. Su tali criticità sono stati costruiti tre progetti di miglioramento. Sia le aree di criticità, sia i progetti di miglioramento sono coerenti con quanto emerso nel RAV. Inoltre, si ritiene che i tre progetti proposti e quanto inserito nel POF, siano pienamente integrati e si valuta positivamente la presenza e l adeguatezza degli elementi di coerenza e armonicità tra il PDM e le attività, i progetti e gli obiettivi strategici inseriti nel POF. Alcune criticità sono state riscontrate nella pianificazione delle tre azioni di miglioramento, in particolare per ciò che riguarda la mancanza di una progettazione dei questionari (strumento principale utilizzato in tutti e tre i progetti) e ciò che riguarda la definizione degli indicatori di outcome. Inoltre, la descrizione delle fasi di Check e Act si presenta generica e non personalizzata ai tre progetti proposti dando quindi spazio a possibili miglioramenti. 2

3 PARTE SECONDA FEEDBACK SUL RAPPORTO DI AUTOVALUTAZIONE (RAV) COMPLETEZZA DEL RAV Il RAV è completo rispetto alle indicazioni fornite, è scritto con chiarezza espositiva, e contiene tutte le sezioni previste. Non sempre rispetta le indicazioni di formato, soprattutto per ciò che riguarda la lunghezza dei paragrafi delle Sintesi dei sottocriteri. In alcuni casi, infatti, la sintesi potrebbe essere condensata, soprattutto nei casi in cui alcune informazioni risultano ridondanti (per esempio sottocriteri 5.1 e 5.2). Si tenga presente che nelle linee guida dal CAF si suggerisce una lunghezza massima per ogni sottocriterio di 2 pagine, mentre in questo caso molti sottocriteri occupano 3 pagine, alcuni anche 4 pagine. La presentazione della scuola è molto chiara; sono appropriati i riferimenti alle partnership, agli stakeholder e all organigramma. La descrizione del processo di autovalutazione fa esplicitamente riferimento a tutti gli steps del processo di autovalutazione come indicato dal FORMEZ. Infine, tutte le sezioni previste per ogni sottocriterio (Sintesi complessiva del sottocriterio, PDF, PDD, Idee per il miglioramento, Evidenze, Griglie) sono presenti e ben compilate. 2.2 FATTORI ABILITANTI ADEGUATEZZA DELLA REDAZIONE DELLA SINTESI DEI SOTTOCRITERI La sintesi dei sottocriteri è quasi sempre coerente con il Modello CAF ed esprime in modo più che sufficientemente chiaro che cosa, a che livello e come la scuola fa ciò che è indicato nella definizione del Sottocriterio. Inoltre, fa esplicito riferimento agli esempi del modello e impiega con meticolosità i risultati dei questionari somministrati al personale e le interviste al DS e al DSGA. Tuttavia, il riferimento diretto al ciclo PLAN, DO, CHECK e ACT non è sempre presente. Si suggerisce pertanto di tener conto del ciclo e di considerare esplicitamente gli attributi della griglia di valutazione (PLAN, DO, CHECK e ACT) nella descrizione della sintesi dei sotto- criteri ADEGUATEZZA DELLA REDAZIONE DI: PUNTI DI FORZA, PUNTI DI DEBOLEZZA, IDEE PER IL MIGLIORAMENTO Punti di Forza: I punti di forza sono definiti in modo chiaro e sintetico. Inoltre, sono correttamente riferiti al sottocriterio di pertinenza. Punti di Debolezza: I punti di debolezza sono definiti in modo chiaro e sintetico. Inoltre, sono piuttosto coerenti con la sintesi del sottocriterio. Idee per il Miglioramento: Le idee per il miglioramento sono pienamente allineate con i punti di debolezza dapprima individuati. 3

4 2.2.3 ADEGUATEZZA DELL ATTRIBUZIONE DEL PUNTEGGIO I punteggi assegnati per ogni sottocriterio sono molto coerenti con la descrizione della sintesi del sottocriterio sia con i PDF e PDD individuati. 4

5 2.3 RISULTATI ADEGUATEZZA DELLA REDAZIONE DELLA SINTESI DEI SOTTOCRITERI La sintesi dei sottocriteri è nella maggior parte dei casi coerente con il Modello CAF e riporta in modo più che sufficientemente chiaro alcune aggregazioni e analisi delle informazioni e dei dati relativi ai risultati, con riferimento ai temi indirizzati dal Sottocriterio in esame (titolo ed esempi). E inoltre apprezzabile la presenza diffusa di commenti e considerazioni critiche sui risultati nonché le interpretazioni offerte sulle possibili motivazioni degli aspetti positivi e di quelli negativi. Infine, è apprezzabile l autocritica che viene spesso fatta nei casi in cui la scuola non disponga di risultati. Si sottolinea che, per ogni sottocriterio, è evidente il continuo riferimento agli esempi ad esso relativi ADEGUATEZZA DELLA REDAZIONE DI: PUNTI DI FORZA, PUNTI DI DEBOLEZZA, IDEE PER IL MIGLIORAMENTO Punti di Forza: I punti di forza sono definiti in modo chiaro e sintetico. Inoltre, sono correttamente riferiti al sottocriterio di pertinenza. Punti di Debolezza: I punti di debolezza sono definiti in modo chiaro e sintetico. Inoltre, sono piuttosto coerenti con la sintesi del sottocriterio. Idee per il Miglioramento: Le idee per il miglioramento sono pienamente allineate con i punti di debolezza dapprima individuati ADEGUATEZZA DELL ATTRIBUZIONE DEL PUNTEGGIO I punteggi assegnati per ogni sottocriterio sono molto coerenti con la descrizione della sintesi del sottocriterio sia con i PDF sia con i PDD individuati. 5

6 PARTE TERZA FEEDBACK SUL PIANO DI MIGLIORAMENTO (PDM) COMPLETEZZA DEL PDM Il PDM è completo rispetto alle indicazioni fornite, è scritto con chiarezza espositiva, rispetta le indicazioni di formato, e di presenza di tutte le sezioni previste. Le parti più importanti/significative del PDM, ossia Relazioni tra RAV e PDM, l Integrazione tra Piano e POF e la presenza di obiettivi di output e di outcome con i relativi indicatori e target numerici sono correttamente riportate. 3.2 COMITATO DI MIGLIORAMENTO Le modalità e i criteri con cui sono state individuate le persone che compongono il Comitato di miglioramento e i Gruppi di progetto, sono stati scelti con criteri definiti, in particolare l aver fatto parte del GAV ma anche le competenze e l esperienza pregressa in mansioni organizzative e di collaborazione con la dirigenza. Inoltre, è stata coinvolta anche una rappresentante del personale di segreteria come figura di riferimento del personale ATA. 3.3 RELAZIONI TRA RAV E PDM E evidente il collegamento tra AV (RAV) e Piano di miglioramento. La scuola propone tre azioni/progetti a partire da tre macro- aree di debolezza trasversali individuate nel RAV: debole competenza del personale docente sulle nuove tecnologie, mancanza di un sistema di efficace monitoraggio sull utenza, mancanza di un sistema di monitoraggio del personale ATA. Su tali criticità sono stati costruiti tre progetti di miglioramento. Sia le aree di criticità, sia i progetti di miglioramento sono coerenti con quanto emerso nel RAV. Tuttavia, non viene esplicitato come e se sia stata svolta l attività di identificazione dei tre progetti, anche in base a criteri di priorità. La descrizione fornisce limitati elementi che consentano di comprendere i meccanismi per cui sono stati scelti i tre progetti di miglioramento rispetto ad eventuali altri (e quindi perché siano prioritari e quindi strategici per il problema di fondo emerso dall AV). Per esempio, non viene descritto se e come tale scelta sia basata sui criteri di importanza/fattibilità. 3.4 INTEGRAZIONE TRA PDM E POF La scuola dichiara che nel P.O.F. 2013/14 sono previste attività didattiche ed educative che rispecchiano le attività evidenziate nel piano di miglioramento e precisamente si attiveranno: Corsi di formazione per docenti volti alla digitalizzazione dei servizi e alla formazione in situazione con l affiancamento di docenti esperti; Azioni formative rivolte al personale della scuola sulle TIC - monitoraggi costanti delle azioni correttive programmate e riunioni periodiche dello staff; Si ritiene pertanto che i tre progetti proposti e quanto inserito nel POF siano pienamente integrati e si valuta positivamente la presenza e l adeguatezza degli elementi di coerenza e armonicità tra il PDM e le attività, i progetti e gli obiettivi strategici inseriti nel POF. 6

7 3.5 FASE DI PLAN DEI VARI PROGETTI DI MIGLIORAMENTO NEL LORO COMPLESSO Progetto 1. Le TIC al servizio della didattica Il problema che la scuola vuole risolvere mediante il progetto è molto chiaro, ben definito, e documentato oltre che pienamente collegato con quanto emerso nel RAV. Analogamente, l approccio utilizzato dalla scuola per risolvere il suddetto problema è chiaro e sembra efficace. In breve, si è rilevata una non adeguata preparazione del personale docente all utilizzo delle TIC ai fini didattici. Pertanto, è stato previsto un intervento formativo da progettare in funzione delle risultanze di un analisi dei fabbisogni formativi da condurre tramite un questionario. La progettazione del questionario e di come il corso di formazione possa rispondere agli eventuali fabbisogni emersi non vengono tuttavia esplicitati in tale fase ma ricondotti alle competenze del responsabile del progetto stesso. Gli obiettivi di risultato, di outcome, gli indicatori e i target indicati per il progetto sono del tutto coerenti con la natura del progetto. Ad eccezione dell ultimo indicatore di outcome indicato che non risulta coerente con l obiettivo ad esso associato, Infatti a fronte di un obiettivo di outcome che è il miglioramento delle performance dei docenti, si propone come indicatore il rapporto tra docenti soddisfatti/docenti partecipanti. Si ritiene tale errore grossolano una svista e pertanto si suggerisce di correggerlo. L indicatore dovrebbe essere legato alla misurazione del miglioramento delle prestazioni didattiche dei docenti (per esempio misurando il grado di soddisfazione degli alunni e non dei docenti stessi). Infine, sia il Gantt sia il budget sembrano coerenti con l iniziativa proposta. Progetto 2. Strategie Vincenti Anche in questo caso, il problema che la scuola vuole risolvere mediante il progetto è molto chiaro, ben definito, e documentato oltre che pienamente collegato con quanto emerso nel RAV. Analogamente, l approccio utilizzato dalla scuola per risolvere il suddetto problema è chiaro e sembra efficace. In breve, si è rilevata una mancanza di monitoraggio dei risultati di outcome dell azione formativa che la scuola svolge sui discenti e per tale motivo si intende agire attraverso una rilevazione statistica sia per misurare cosa fanno gli studenti dopo il diploma, sia il loro grado di soddisfazione relativamente all attuale lavoro. Come nel primo progetto, tuttavia, la progettazione del questionario e dell eventuale analisi dei risultati o il come tali risultati potranno essere utilizzati non vengono tuttavia esplicitati in tale fase ma ricondotti alle competenze del responsabile del progetto stesso. Gli obiettivi di risultato, di outcome, gli indicatori e i target indicati per il progetto sono del tutto coerenti con la natura del progetto. Tuttavia, anche in questo caso, l indicatore di outcome indicato non è coerente con l obiettivo ad esso associato. Infatti, si propone come indicatore il rapporto tra personale soddisfatto per la scelta fatta/ personale partecipante. Tale indicatore potrebbe essere considerato di outcome solo nel caso in cui il progetto prevedesse anche un azione correttiva del percorso formativo dopo l analisi del questionario. Ora, si comprende che il fine ultimo del progetto sia proprio questo, ma poiché nelle attività di progetto tale fase non viene inclusa (si immagina che essa esuli dal progetto, ma che in futuro sicuramente verrà fatta), tale indicatore non può considerarsi un outcome del progetto in questione. Pertanto si suggerisce di correggerlo. Il Gantt e il budget sembrano coerenti con l iniziativa proposta. Progetto 3. Migliorare la performance e la leadership dell area amministrativa Il problema che la scuola vuole risolvere mediante il progetto 3 è abbastanza chiaro, ben definito, e documentato oltre che pienamente collegato con quanto emerso nel RAV. Analogamente, l approccio utilizzato dalla scuola per risolvere il suddetto problema è chiaro e sembra efficace. In breve, si è rilevata una mancanza nella definizione delle responsabilità di gestione e una poca chiarezza sulla divisione dei compiti in funzione delle competenze professionali e relazionali. Inoltre, le strategie di controllo dei risultati del sistema dell area amministrativa sono informali e non sempre chiaramente definite. Più in generale, si è rilevata una comunicazione interna non sempre efficace. Anche in questo caso il progetto prevede, oltre all attività principale Ridefinizione delle mansioni e degli 7

8 incarichi del personale non docente, anche un certo numero di questionari da progettare e somministrare al personale ma, come per i primi due progetti, la progettazione del questionario e dell eventuale analisi dei risultati o il come tali risultati potranno essere utilizzati non vengono esplicitati in tale fase ma ricondotti alle competenze del responsabile del progetto stesso. Gli obiettivi di risultato, di outcome, gli indicatori e i target indicati per il progetto sono del tutto coerenti con la natura del progetto. Il Gantt e il budget sembrano coerenti con l iniziativa proposta. 3.6 FASE DI DO (REALIZZAZIONE) DEI VARI PROGETTI DI MIGLIORAMENTO NEL LORO COMPLESSO Progetto 1. Le tic al servizio della didattica La scuola ha messo a punto un sistema strutturato per l attuazione del progetto in termini di attività da realizzare, ma anche responsabili e modalità di attuazione per ogni attività. La definizione delle attività e delle modalità di realizzazione è chiara e convincente. Inoltre esse sono perfettamente coerenti con quanto definito in fase di PLAN. Progetto 2. Strategie Vincenti La scuola ha messo a punto un sistema strutturato per l attuazione del progetto in termini di attività da realizzare, ma anche responsabili e modalità di attuazione per ogni attività. La definizione delle attività e delle modalità di realizzazione è chiara e convincente. Inoltre esse sono perfettamente coerenti con quanto definito in fase di PLAN. Progetto 3. Migliorare la performance e la leadership dell area amministrativa La scuola ha messo a punto un sistema strutturato per l attuazione del progetto in termini di attività da realizzare, ma anche responsabili e modalità di attuazione per ogni attività. La definizione delle attività e delle modalità di realizzazione è chiara e convincente. Inoltre esse sono perfettamente coerenti con quanto definito in fase di PLAN. 8

9 3.7 FASE DI CHECK (MONITORAGGIO) DEI VARI PROGETTI DI MIGLIORAMENTO NEL LORO COMPLESSO Progetto 1. Le tic al servizio della didattica La scuola definisce un sistema di monitoraggio indicando le modalità (per lo più riunioni di rendicontazione). Tuttavia, la descrizione proposta è abbastanza generica (tranne l ultima frase) essa potrebbe essere riutilizzata per qualunque progetto. Inoltre non viene specificata la frequenza degli incontri né gli specifici elementi da monitorare. Si consiglia pertanto di definire ruoli, tempi, e modalità in maniera più specifica e personalizzata per il progetto in questione. Progetto 2. Strategie Vincenti Si veda commento al Progetto 1. Anche in questo caso la maggior criticità riscontrata risiede nel fatto che la descrizione della fase di CHECK risulta troppo generica e poco personalizzata al progetto in quesitone. Progetto 3. Migliorare la performance e la leadership dell area amministrativa Si veda commento al Progetto 1. Anche in questo caso la maggior criticità riscontrata risiede nel fatto che la descrizione della fase di CHECK risulta troppo generica e poco personalizzata al progetto in quesitone. 3.8 FASE DI ACT DEI VARI PROGETTI DI MIGLIORAMENTO NEL LORO COMPLESSO Progetto 1. Le tic al servizio della didattica Anche in questo caso, sebbene la descrizione del come la scuola intende approcciare la fase di ACT del progetto sia molto convincente, essa non è personalizzata e potrebbe applicarsi a qualunque tipologia di progetto. L unica considerazione che viene fatta direttamente collegata col progetto è quella riportata nell ultima parte. Si dice di voler misurare a caldo e a freddo i risultati del progetto. Tuttavia, tale analisi non può considerarsi una vera e propria attività in merito all ACT, perché non rappresenta una specifica azione correttiva da implementare a fronte di una qualche specifica deviazione del progetto dalla sua iniziale pianificazione. In altre parole, la descrizione riportata in tale sezione, è troppo generica e non definisce nessuna specifica azione correttiva di recupero perché non identifica nessun possibile evento concreto che minacci il corretto svolgimento delle attività come da pianificazione. Si consiglia pertanto di ripensare alla modalità con cui pianificare le azioni correttive anche in funzione della nuova evenutale pianificazione delle attività di monitoraggio. Progetto 2. Strategie Vincenti Si veda commento al Progetto 1. Anche in questo caso la maggior criticità riscontrata risiede nel fatto che la descrizione della fase di ACT risulta troppo generica e poco personalizzata al progetto in quesitone. Progetto 3. Migliorare la performance e la leadership dell area amministrativa Si veda commento al Progetto 1. Anche in questo caso la maggior criticità riscontrata risiede nel fatto che la descrizione della fase di ACT risulta troppo generica e poco personalizzata al progetto in questione. 9

10 PARTE QUARTA FEEDBACK SULLA COMUNICAZIONE DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO (PDM) 4.1 COMUNICAZIONE DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO E stato definito un piano di comunicazione, articolato secondo il format proposto, che appare complessivamente completo e dettagliato relativamente ai seguenti aspetti: cosa, quando, a chi e con quali modalità comunicare Il piano è ben delineato e i contenuti della comunicazione appaiono adeguati alle tipologie dei destinatari, mentre gli strumenti previsti appaiono limitati (in pratica si parla solo di Riunioni collegiali e sito web). Si suggerisce di dettagliare maggiormente le modalità con cui i contenuti individuati vengano comunicati, ossia, per esempio, come strutturare gli interventi alle riunioni collegiali. 10