Piano Industriale

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1 Piano Industriale Interventi progettuali Incontro con le Organizzazioni Sindacali Bergamo 1 luglio 2011 Documento riservato da non divulgare

2 Premessa Il documento ha l obiettivo di presentare le iniziative progettuali previste nell ambito del Piano Industriale con particolare riguardo a: A. Modello distributivo delle Banche Rete c.d. a clessidra B. Ulteriori progetti presso le Banche Rete C. Accentramento di attività delle Banche Rete alla Capogruppo 2

3 Agenda A. Modello distributivo delle Banche Rete c.d. a clessidra B. Ulteriori progetti presso le Banche Rete C. Accentramento di attività delle Banche Rete alla Capogruppo 3

4 A. Modello Distributivo a clessidra (1/8) Premessa Il modello a clessidra, attraverso l introduzione del ruolo centrale del Direttore Territoriale quale principale punto di riferimento della Banca sul Territorio, ha l obiettivo di istituire una duplice interconnessione organizzativa: Cross Mercato: Retail, Private e Corporate Cross Filiera: Commerciale e Credito Nell ambito della Filiera Commerciale l attivazione del modello prevede: In Rete, la centralità della figura del Direttore Territoriale, che dipende gerarchicamente dal Direttore Commerciale e a sua volta coordina gerarchicamente le unità di rete dei tre Mercati, e sul quale è previsto il decentramento delle soglie per autorizzazione tassi e condizioni In Direzione, la revisione dell assetto organizzativo dell Area Commerciale attraverso l istituzione di unità di supporto al Direttore Commerciale (specializzate per Mercato) per l attività di pianificazione, presidio e monitoraggio pricing, coordinamento, sviluppo e monitoraggio commerciale e per la gestione della Clientela Large Corporate non del territorio e del comparto estero Nell ambito della Filiera zia, le principali novità introdotte dal modello riguardano: L introduzione del Comitato di Delibera Territoriale (CDT), organo deliberante a firma congiunta crediti/commerciale, con l obiettivo di valorizzare le sinergie tra le due filiere e di diffondere la cultura del credito, sia in fase di concessione sia in fase di monitoraggio e presidio della qualità del portafoglio La revisione dell assetto della Direzione con l introduzione di strutture specializzate per territorio ( Territoriali, ex-pdp) indicativamente in rapporto 1:1 e fisicamente vicine alle Direzioni Territoriali, al fine di favorire sin da subito il processo cross filiera ed ottimizzare i meccanismi di funzionamento del processo del credito, in particolare nei rapporti Centro/Rete, e migliorare il presidio della qualità del credito in Rete con l inserimento di figure dedicate La visibilità delle pratiche di competenza superiore da parte del Direttore Territoriale e l introduzione del parere da parte dello stesso per quelle nelle facoltà della Direzione 4

5 A. Modello Distributivo a clessidra (2/8) Evoluzione modello Assetto Attuale Modello a Clessidra Direzione Generale Direzione Generale Area Commerciale Area Commerciale Corporate Retail Private SAC Corpor. Retail PMQC Credito Anomalo Staff Monitor. Planning & Pricing Staff Comm. Corporate Estero Comm. Staff Comm. Retail Staff Comm. Private Large Corporate SAC Credito Anomalo PMQC Erogazione ATR PDP Direzione Territoriale Comitato di Delibera Territoriale (CDT) Centrali 1 Centrali n CBU PBU Coordin. Retail Territoriali Territoriali Centro Estero Filiale minisp. Filiale Capofila minisp. Filiali Aggregate Filiale Ordinaria minisp. Filiale Capofila minisp. Filiali Aggregate CBU PBU 5

6 A. Modello Distributivo a clessidra (3/8) Filiera zia Nel disegno organizzativo, si è tenuto conto delle diverse situazioni che caratterizzano le Banche Rete del Gruppo, individuando due modelli: Modello Standard (BPB, BBS, BPCI, BRE) Riassetto della Direzione e revisione degli organi deliberanti superiori alle Filali e ai CBU, con l adozione della seguente filiera: Territoriali (ex PDP): con facoltà proprie su tutti i mercati e con parere su tutte le pratiche di competenza del Comitato di Delibera Territoriale Centrali: con facoltà singole inferiori al CDT Comitato Delibera Territoriale (CDT) : con facoltà a firma congiunta in capo a Responsabile Centrali e Direttore Territoriale Erogazione con facoltà esercitabili singolarmente Area con facoltà esercitabili singolarmente Organi collegiali come da modello esistente Revisione delle soglie con spostamento pratiche a Rischio Basso e Medio in Rete Attribuzione di soglie al Comitato di Delibera Territoriale (CDT a firma congiunta) che garantiscano fluidità nel processo in linea con i carichi di lavoro tipici di un Organo Collegiale Modello Semplificato (BPA, CARIME, BVC, BSG) Principali differenze dal Modello Standard: Mancata attivazione dei Territoriali, al fine di mantenere snellezza operativa e un presidio centrale più forte sulla qualità del portafoglio Erogazione attivabile solo in presenza di più di 2 Centrali 6

7 A. Modello Distributivo a clessidra (4/8) Filiera zia Modello Standard (BPB, BBS, BPCI, BRE) Modello Semplificato (BPA, CARIME, BVC, BSG) Area Area PMQC SAC PMQC SAC Comitato di Delibera Territoriale (CDT) Erogazione Cred. Anomalo Comitato di Delibera Territoriale (CDT) Erogazione * Credito Anomalo ** Direttore Territoriale delibera Responsabile Territoriali relatore con parere Responsabile Centrali delibera Territoriali Centrali Territoriali Centrali Rapporto indicativo 1:2 con Direzioni Territoriali Direttore Territoriale delibera Responsabile Centrali relatore e delibera Centrali * Erogazione attivabile solo in presenza di più di 2 Centrali ** ad eccezione di BVC e BSG per le quali non è presente la struttura Credito Anomalo (per Carime è inoltre presente la struttura di Finanza Agevolata) Centrali Rapporto indicativo 1:2 con Direzioni Territoriali Comitato di Delibera Territoriale (CDT) ATTIVITA DI DELIBERA frequenza almeno 1 volta a settimana in caso di stallo decisionale, pratica sottoposta al Comitato in assenza Direttore Territoriale: avocazione Erogazione ATTIVITA DI PRESIDIO E MONITORAGGIO valutazione della qualità del portafoglio della Direzione Territoriale e condivisione/ pianificazione delle iniziative per il presidio della qualità del credito 7

8 A. Modello Distributivo a clessidra (5/8) Filiera Commerciale Modello Standard Strutture Centrali Revisione dell assetto organizzativo dell Area Commerciale attraverso l istituzione delle seguenti unità di supporto al Direttore Commerciale: Staff Monitoraggio Planning & Pricing: supporto per definizione budget, presidio pricing e attività connesse alla gestione di particolari segmenti di clientela (es. istituzionali) e a progetti speciali (es. Patti Chiari) Staff Commerciale Retail: supporto al Direttore Commerciale per governo Mercato Retail, coordinamento attività di sviluppo, coordinamento segmento Small Business/PMI e alla Rete per consulenza su prodotti complessi Staff Commerciale Corporate: supporto al Direttore Commerciale per governo Mercato Corporate, coordinamento attività di sviluppo e supporto alla Rete per consulenza su prodotti complessi Staff Commerciale Private: supporto al Direttore Commerciale per governo Mercato Private e alla Rete per consulenza su prodotti complessi Estero Commerciale: gestione e sviluppo del comparto Estero Large Corporate: gestione e sviluppo clientela Large Corporate non del territorio Modello Standard Strutture di Rete Costituzione di Direzioni Territoriali come punto centrale di riferimento della filiera commerciale sul territorio per tutti i Mercati/Segmenti di clientela (Filiali, CBU e PBU) Le Direzioni Territoriali rappresenteranno la Banca sul territorio di riferimento, garantendo lo sviluppo del business cross mercato, presidiando tutti i principali aspetti commerciali, creditizi e di rischio operativo, e sviluppando la relazione con il territorio e con i principali clienti/opinion leader di riferimento ( capitale sociale sul territorio ) Introduzione dello Staff Coordinamento Retail, da cui dipendono gerarchicamente gli Sviluppatori Retail, che supporta il Direttore Territoriale nel presidio attività di sviluppo e nell attuazione iniziative commerciali ****** Il disegno organizzativo, tenendo conto delle diverse situazioni che caratterizzano le Banche Rete del Gruppo, individua anche un modello semplificato, di cui si fornisce nella slide che segue un confronto con quello standard. 8

9 A. Modello Distributivo a clessidra (6/8) Filiera Commerciale Modello Standard (BBS, BPB, BPA, BPCI, BRE, CARIME) Area Commerciale Modello Semplificato (BSG, BVC) Area Commerciale Staff Monitor. Planning & Pricing Staff Comm.le Retail Staff Comm.le Corporate Staff Comm.le Private Estero Comm.le Large Corporate* Estero Comm.le Centro Estero Direzione Direzioni Territoriale Territoriali Direzione Direzioni Territoriale Territoriali Coordinamento Retail PBU CBU Filiale Ordinaria Filiale Capofila PBU CBU Filiale Ordinaria Filiale Capofila Filiale Aggregata Filiale Aggregata * ad eccezione di Carime e BPA per le quali non è prevista la struttura Large Corporate 9

10 A. Modello Distributivo a clessidra (7/8) Filiera Commerciale Macroattività Struttura Attività Area Commerciale Presidio e sviluppo commerciale e governo diretto della filiera Supporto al Direttore Commerciale nella pianificazione e nel monitoraggio commerciale e nella gestione del pricing Staff Monitor. Planning & Pricing Supporto definizione e monitoraggio obiettivi di budget Rete Supporto al Direttore Commerciale per il presidio e il monitoraggio del pricing dei Mercati Supporto al Direttore Commerciale nella valutazione e nel monitoraggio delle condizioni che restano per l approvazione di esclusiva competenza del Direttore Commerciale Gestione incombenze amministrative specifiche Gestione attività di segreteria direzionale con riporto funzionale al Direttore Commerciale Supporto alla Rete per la gestione di incombenze specifiche e/o cross-mercato (es. remote banking, POS) Gestione rapporti e convenzioni con Associazioni di categoria, Consorzi, Enti pubblici o privati, Gestione attività operative su particolari segmenti di Clientela, ad esempio, la gestione dei clienti Istituzionali Gestione attività connesse a progetti speciali (es. Patti Chiari) Interfaccia operativa con strutture di supporto UBI.S (es. per Tesorerie Enti) e Società Prodotto Staff Commerciale Retail Supporto al Direttore Commerciale nel governo del Mercato di riferimento Coordinamento attività sviluppo Retail Coordinamento segmento Small Business/Piccole Medie Imprese, in particolare per attivazione iniziative commerciali Supporto Rete per prodotti complessi (es. polizze vita, finanziamenti, monetica) Staff Commerciale Corporate Supporto al Direttore Commerciale nel governo del Mercato di riferimento Coordinamento attività sviluppo Corporate Supporto Rete per prodotti complessi (Corporate Advisory: lending, leasing, derivati) Staff Commerciale Private Supporto al Direttore Commerciale nel governo del Mercato di riferimento Supporto Rete per prodotti complessi (Consulenza Previdenza) 10

11 A. Modello Distributivo a clessidra (8/8) Filiera Commerciale Macroattività Struttura Attività Estero Commerciale Governo e coordinamento Centri Estero sul territorio Supporto al Direttore Commerciale nello sviluppo del Mercato Estero Supporto Rete per sviluppo azione commerciale Estero Large Corporate Sviluppo diretto della clientela Large Corporate Non del Territorio Sviluppo relazione clientela del proprio portafoglio Supporto all attività degli AMC Struttura Attività Presidio business cross mercato del territorio di riferimento Delibera creditizia congiunta in CDT Direzione Territoriale Staff Coordinamento Retail Supporto al Direttore Territoriale per l approvazione delle condizioni Supporto al Direttore Territoriale nel monitoraggio dei risultati commerciali, nella predisposizione della relativa reportistica e nell interfaccia con i Planner dell Area Commerciale Gestione incombenze amministrative Supporto al Direttore Territoriale nel monitoraggio e presidio della qualità del credito Supporto al Direttore Territoriale nel presidio della filiera Retail di competenza Presidio attività degli Sviluppatori Retail (collocati fisicamente presso le Filiali) in coordinamento con lo Staff Commerciale Retail Attuazione iniziative commerciali e supporto alla Rete Acquisizione nuova clientela (Sviluppatori Retail) 11

12 Agenda A. Modello distributivo delle Banche Rete c.d. a clessidra B. Ulteriori progetti presso le Banche Rete B1. Nuova Segmentazione Commerciale B2. Mass Market Machine B3. Pricing Excellence B4. Multicanalità Integrata B5. Semplificazione Operativa B6. Potenziamento Sviluppatori C. Accentramento di attività delle Banche Rete alla Capogruppo 12

13 B1. Nuova Segmentazione Commerciale (1/3) Obiettivi e linee di intervento Obiettivi: L intervento in oggetto è finalizzato a perseguire un adeguata saturazione dei portafogli commerciali e il conseguente significativo miglioramento dei costi di servizio, nonché a ridefinire i criteri di portafogliazione in un ottica di sempre maggiore aderenza alle diverse specificità ed esigenze della clientela, con il fine di generare risposte ai bisogni dei clienti sempre più adeguate e rapide. Linee guida: In particolare la nuova segmentazione prevede, ferme restando eventuali peculiarità delle Banche: la progressiva revisione della soglia di accesso al Mercato Corporate (da 5 mln a 15 mln di fatturato) e la riassegnazione dei clienti al di sotto della nuova soglia nel segmento Small Business delle Filiali Retail; la focalizzazione dei Gestori Small Business sulle Piccole Medie Imprese e POE affidati; la riassegnazione dei clienti POE non affidati ai Gestori Affluent anche per sviluppare sinergie nel comparto investimenti personali; la creazione di un segmento Affluent Premium con un modello di servizio dedicato all interno del mercato Retail su cui sviluppare servizi ad alto valore aggiunto. 13

14 B1. Nuova Segmentazione Commerciale (2/3) Nuovi criteri di segmentazione Mercato Private Clienti Privati Criterio di segmentazione: PATRIMONIO Clienti Imprese Criteri di segmentazione: FATTURATO ACCORDATO Mercato Corporate Patrimonio superiore a 2 mln : HNW Patrimonio superiore a 500 k : Private Private Corporate Large: Fatturato superiore a 250 mln Core: Fatturato tra 15 mln e 250 mln Mercato Retail Mercato Retail Patrimonio tra 300k e 500 k : Premium Patrimonio tra 50k e 300 k : Affluent Affluent Piccole Medie Imprese (PMI) Fatturato tra 300K e 15 mln Patrimonio fino a 50 k Mass Market Piccoli Operatori Economici (POE) Affidati POE Non Affidati Fatturato inferiore a 300 k e Affidato Banca > 0 Fatturato inferiore a 300 k e Affidato Banca = 0 Enti: clienti identificati dal SAE di appartenenza Terzo settore: clienti identificati dal SAE di appartenenza e altre info in anagrafe Istitutional: clienti identificati dal SAE di appartenenza 14

15 B1. Nuova Segmentazione Commerciale (3/3) Presidio Mercati - Mercato - Corporate Linee guida Coordinamento in Direzione della clientela Large Corp. 250 Grandi Gruppi non del territorio per garantire massima focalizzazione e presidio del rischio Focalizzazione della Rete sui clienti Large ( del territorio ) e Core Corporate seguiti dagli Account Manager dedicati nelle CBU sul territorio Large Corporate (fat. >250m) Core Corporate (fat m) Segmenti clienti clienti Private Focalizzazione della Rete sui clienti HNW e Private seguiti da Private Banker dedicati presenti nelle PBU Mantenimento e potenziamento del servizio AWA a supporto dello sviluppo sulla clientela HNW HNW (pat. rel>2m) Private (pat. 500k-2m) clienti clienti Retail Gestione dei segmenti di riferimento presso le Filiali Retail, differenziate per tipologia e dimensione e supportate dallo sviluppo dei canali remoti e virtuali Focalizzazione sui clienti PMI ed eventualmente Poe affidati con gestione dedicata a cura di un Gestore specializzato Small Business Focalizzazione su clienti Affluent/Premium e POE (non affidato) con gestione dedicata a cura di un Gestore specializzato sullo sviluppo degli investimenti Focalizzazione sul segmento Mass Market attraverso una gestione in pool e il forte supporto dei canali remoti, in ottica di riduzione dei costi di servizio Attivazione iniziative di sviluppo supportate dall attivazione di sviluppatori dedicati sia per le Imprese sia per i Privati PMI (fat. 300k-15m) POE affidati (fat. <300k) POE non affid (fat. <300k) Affluent/Premium ( pat k) Mass Market (pat. <50k) clienti clienti clienti clienti di cui premium clienti Enti clienti di cui terzo settore 15 # Clienti per segmento stimato sulla base di dati Anagrafe, CRM e CDG 2010

16 B2. Mass Market Machine (1/2) Obiettivi e linee di intervento Obiettivi: Ottimizzare l impiego delle risorse di Filiale oggi dedicate alle attività operative e alla gestione dei clienti tipicamente mass market Migliorare i costi di servizio attraverso una significativa migrazione delle operazioni a basso valore su canali informatici / diretti, potenziando il cross-selling dei clienti mass market attraverso una gestione intercanale che coinvolga la Filiale, il contact center ed i canali diretti Linee di intervento: Creazione di una mass market machine Gestione del portafoglio mass market di Filiale in logica pool, coinvolgendo gli addetti di sportello Riconversione professionale degli operativi coinvolti Semplificazione dei prodotti dedicati ai segmenti gestiti dal pool Valorizzazione della gestione intercanale online banking contact center desk di filiale 16

17 B2. Mass Market Machine (2/2) Principali caratteristiche Filiale standard* Gestione commerciale specialistica Gestore Small Business Low Corporate (<15M) PMI (<5M) POE (affidato) Enti / Terzo sett. Canali diretti a supporto Contact Center Gestore Affluent Affluent/Premium (<500K) POE (non affidato) Internet Banking Responsabile Filiale Gestione commerciale in pool Gestione operativa Mass Market Machine Referente Clientela Addetto Clientela Addetto Area Operativa Mass Market ATM ATM EVOLUTO Semplificazione processi di vendita Migrazione delle operazioni a basso valore su canali diretti (Internet banking, ATM, ATMe) Formazione risorse Principali caratteristiche organizzative Gestione del portafoglio clienti Mass della Filiale in logica di pool, coinvolgendo anche le attuali risorse operative Tre posizioni di lavoro all interno della Mass Market Machine in base all attività prevalente Referente Clientela, focalizzato in via prevalente sulla vendita dei prodotti a maggiore complessità, sulle attività creditizie e di presidio del rischio, nonché sull attività di gestione e assistenza post vendita e, ove necessario, di supporto alla operatività contabile/amministrativa Addetto Clientela, dedicato principalmente alle attività promiscue di cassa e collocamento di prodotti semplici da banco (es. Conti, Carte,...) nonché di supporto alle attività di back office Addetto Area Operativa, dedicato prevalentemente alle attività di back office (figura prevista solo nelle Filiali di medio/grandi dimensioni ) Fattori abilitanti Semplificazione/riduzione attività di back office svolte in Filiale * Per le Filiali più complesse sono previsti anche i ruoli di RAC (Referente Attività Commerciali e zie) e RSO (Responsabile Servizi Operativi) 17

18 B3. Pricing Excellence (1/2) Obiettivi e linee di intervento Programma di evoluzione del modello di pricing al fine di garantire una gestione ottimale della leva pricing con l obiettivo di migliorare il governo dell intero processo, incrementare i ricavi ed accrescere la soddisfazione della clientela, attraverso la realizzazione di una serie di interventi Obiettivi / Valore ottenibile Maggiori ricavi: grazie ad un miglior governo della leva Pricing da parte delle strutture commerciali della Capogruppo e delle Banche Rete Risparmio di tempo: legato alla semplificazione operativa in Rete (in particolare delle modalità di gestione di condizioni e convenzioni) e all ottimizzazione del processo di deroga e dei relativi controlli Minori rischi operativi e rispetto degli ambiti prescrittivi e di compliance: attraverso il miglioramento degli strumenti di gestione, il monitoraggio della qualità del processo ed una maggiore automazione / integrazione delle informazioni Maggiore soddisfazione del cliente: attraverso la riduzione dei tempi di risposta, una maggiore flessibilità nell offerta grazie al right pricing e offerte modulari ed un migliore posizionamento sul mercato in termini di percezione del prezzo Linee guida realizzative Attivare, rapidamente interventi volti a risolvere alcune criticità e cogliere i primi benefici in termini di: Margine di intermediazione Risparmio di tempo Gestione dei rischi operativi Servizio al cliente e immagine Realizzare con una logica progressiva un Modello Operativo di Pricing eccellente che garantisca: Governo strutturato di tutti i fenomeni di pricing Processi operativi più snelli e workflow automatizzati Evoluzione della piattaforma IT per soddisfare i requisiti funzionali migliorando il time-to-delivery Diffusione della cultura del pricing a livello di Gruppo 18

19 B3. Pricing Excellence (2/2) Principali interventi strutturali Allineamento del listino standard di prodotti di punta ai prezzi applicati dai principali competitor, con ricaduta positiva sull immagine del gruppo; Pricing a tre livelli Griglie di autonomia, calcolate sulla base del prezzo minimo teorico, concesse direttamente ai gestori per facilitare la negoziazione con il cliente; Condizioni personalizzate alla clientela a maggior valore e/o potenzialità. Front end unico Unico punto di accesso alle condizioni del cliente; Accessi profilati alla gestione delle condizioni; Accesso integrato a strumenti di simulazione impatti economici delle condizioni da derogare. Rafforzamento Cultura del Pricing Maggiore coinvolgimento della Rete attraverso: sessioni informative dedicate all interno degli incontri commerciale interventi formativi ad hoc 19

20 B4. Multicanalità Integrata Obiettivi e linee di intervento Obiettivi: Nell ambito del Piano Industriale , il Progetto Multicanalità Integrata si inserisce nell evoluzione della Piattaforma Commerciale Retail, definita integrando gli obiettivi di potenziamento dello sviluppo commerciale, miglioramento dei costi di servizio, sintonia e sincronia con le politiche di equilibrio strutturale di Gruppo. Linee guida: Il Progetto Multicanalità Integrata è stato avviato a livello di Gruppo nel All interno del PI è stata prevista un accelerazione del Progetto con l arricchimento di filoni progettuali esistenti ed il lancio di nuove iniziative. E stata data massima focalizzazione alle attività che permetteranno di raggiungere 3 principali obiettivi: Efficientamento modello di servizio ed evoluzione modello di business in ottica intercanale Crescita ricavi e acquisizione clientela Evoluzione e arricchimento piattaforma home banking, con incremento penetrazione su base clienti Valorizzazione ATM Evoluti raggiungendo livelli di migrazione operatività significativi, rivedendo processo di offerta del servizio sul punto vendita Remote Selling (es. Carta Enjoy, QUI UBI, Conto Corrente) Completamento e evoluzione piattaforma Monetica Piattaforma Confidi/Portale PMI Offerta Stranieri Sviluppo sostenibile e valorizzazione innovazione tecnologica Completamento e nuovo sviluppo piattaforma mobile banking (es. QUI UBI su tablet/smartphone) Lancio sperimentazioni disposizioni di pagamento tramite cellulare (mobile payments) Arricchimento funzionalità disponibili sulle Carte (es. Box, Plafond OLI, unificazione PIN) 20

21 B5. Semplificazione Operativa (1/2) Evoluzione del Programma di Semplificazione 2010 Approccio Selettivo Focus Privati 2011 Approccio Selettivo Focus Privati e Small Business 2012 Prodotti Bancari Prodotti Finanziari e Investimenti Prodotti di Finanziamento Vendita Facile Check List Integrazione Work Flow Applicativo Automazione / integrazione Contratti, Modulistica e Adeguamento Normativa Dematerializzazione Operatività Facile Semplificazione processi operativi di Filiale Miglioramento funzionalità di Sportello Ottimizzazione attività amministrativa ed eliminazione attività a basso valore aggiunto Strumenti di Supporto Strumenti a supporto dei colleghi di Filiale per ottimizzare la gestione Commerciale, zia e Operativa Help Desk Scrivania Elettronica del Gestore Portale Aziendale Nuova Normativa 21

22 B5. Semplificazione Operativa (2/2) Principali interventi previsti nel 2011 Ambito 1. Vendita Facile - Prodotti Bancari 2. Vendita Facile - Prodotti Finanziari e Investimenti Intervento 1.1 Estensione Check List 1.2 Semplificazione vendita QuiUBI stand alone 1.3 Automazione Contratto Depositi a risparmio 2.1 Revisione processo vendita Prestiti Obbligazionari 2.2 Automazione ordini di operazioni SICAV 2.3 Agenda elettronica flussi finanziari in Qui UBI per Clientela 3. Vendita Facile - Finanziamenti Small Business 3.1 Automazione/integrazione modulistica finanziamenti SB e Privati 3.2 Automazione contratti Garanzie e Ricognizione Pegno 4. Operatività Facile 4.1 Nuova Work Station (UBI Desk) integrata nel Nuovo Corporate Portal 4.2 Semplificazione Normativa (obiettivo di riduzione da oltre normative a ca normative) e rilascio nuovo Portale Normativa 4.3 Ottimizzazione incassi di Portafoglio e Integrazione flusso Re.Ba 4.4 Ottimizzazione operatività esterna con Poste Italiane 4.5 Automazione rendicontazione Utenze 4.6 Approvvigionamento valori in bianco 4.7 Automazione quietanzamento polizze danni RC Auto 4.8 Nuovo layout questionario di profilazione finanziaria 22

23 B6. Potenziamento sviluppatori Obiettivi e linee di intervento Creazione di una significativa forza sviluppo Riqualificazione di una parte delle attuali risorse di filiale, liberate grazie ai precedenti interventi, nel ruolo di sviluppatori retail da impegnare nelle attività di acquisition della clientela Piani di formazione e percorsi professionali mirati Lancio delle attività di sviluppo con focalizzazione sui segmenti ad alto valore (Affluent/Poe e PMI sino a 15 mn di fatturato) e nelle zone a maggior potenziale Sviluppo con approccio sistematico impresa > imprenditore (rapporti impresa/famiglia) Iniziative di marketing specifiche e valorizzazione delle relazioni territoriali (enti, istituzioni, associazioni di categoria) filiali 700 Sviluppatori Retail, previsti entro fine 2013 territorio sviluppatori BPB BBS BPCI BRE BPA CARIME BSG BVC

24 Agenda A. Modello distributivo delle Banche Rete c.d. a clessidra B. Ulteriori progetti presso le Banche Rete C. Accentramento di attività delle Banche Rete alla Capogruppo 24

25 C. Accentramento di attività delle Banche Rete alla Capogruppo (1/2) Obiettivi e linee di intervento Obiettivi e linee guida A fronte della rifocalizzazione delle attività delle Società Prodotto e della necessità di rafforzamento di presidio dei rischi, in conformità alle segnalazioni degli Organi di Vigilanza, è prevista una pluralità di interventi di ottimizzazione organizzativa sui processi e sulle strutture di UBI Banca; In tale ambito si colloca anche il progetto di evoluzione del modello organizzativo antiriciclaggio con l'obiettivo di potenziare i presidi di rischio di riciclaggio, adeguare gli strumenti a supporto delle attività operative e rafforzare le relazioni tra le funzioni di controllo in materia di antiriciclaggio; Nell'ambito del suddetto progetto si prevede di operare un rafforzamento del presidio del rischio di riciclaggio nelle Banche Rete mediante l'accentramento in Capogruppo di una serie di attività ad oggi in carico ai presidi periferici, consentendo l'applicazione di una metodologia operativa uniforme e la semplificazione gestionale del modello organizzativo di Gruppo. 25

26 C. Accentramento di attività delle Banche Rete alla Capogruppo (2/2) Evoluzione attribuzioni organizzative presso Area Antiriciclaggio UBI Area Antiriciclaggio Capogruppo** Principali attribuzioni configurazione attuale Esamina, a livello di Gruppo, le proposte di segnalazioni di operazioni sospette pervenute dai Punti Operativi e cura l eventuale inoltro all Unità di Informazione Finanziaria (UIF) Svolge compiti di interfaccia verso l UIF e gli altri Organi Istituzionali Con riferimento a UBI Banca e alle Banche/Società deleganti non dotate di una propria Unità Operativa Antiriciclaggio assicura: l analisi e la verifica dei flussi SARA (Segnalazioni AntiRiciclaggio Aggregate) da inviare all UIF; il monitoraggio dello stato delle evidenze prodotte dalla procedura elettronica a supporto dell antiriciclaggio; il presidio dell aggiornamento dell Archivio Unico Informatico (AUI) della Società di riferimento Svolge compiti di direzione, coordinamento e controllo dell intero Gruppo Attribuzioni ulteriori trasferite dai presidi antiriciclaggio delle Banche Rete* Fornisce supporto ai punti operativi Svolge attività di analisi dei flussi SARA Cura l esame e il completamento delle proposte di segnalazioni di operazioni sospette Presidia il puntuale e corretto aggiornamento dell AUI Cura l analisi e trasmissione al Ministero dell Economia e delle Finanze delle comunicazioni relative alle infrazioni alle disposizioni sui limiti all uso del contante e dei titoli al portatore * Attività attualmente attribuite, di norma, alle unità di Direzione Centrale dedicate al supporto operativo antiriciclaggio ** All interno della Macro Area Controllo Rischi 26

27 Interventi Piano Industriale Ipotesi piano di attivazione II sem A. Modello distributivo a clessidra Attivazione delle Direzioni Territoriali e delle Strutture Staff dell Area Commerciale Revisione puntamenti delle Filiali Retail e assegnazione alle Direzioni Territoriali delle CBU e PBU attuali Attivazione delle strutture della Filiera Attivazione del nuovo processo del credito: istituzione CDT e implementazione nuova filiera deliberativa Riportafogliazione clientela: Lower Corporate nel Retail assegnazione Poe non affidati a Gestori Affluent Attivazione delle CBU e PBU target (completamento Clessidra) B. Ulteriori progetti presso le Banche Rete Attivazione gestione in pool della clientela Mass Market (Mass Market Machine) Rilascio progressivo e continuo interventi in ambito Pricing Excellence e Semplificazione Rilascio progressivo e continuo interventi in ambito Multicanalità Progressivo incremento clienti QUI UBI e migrazione operatività su Canali Diretti Attivazione Sviluppatori Retail per lotti successivi (completamento previsto entro fine 2013) C. Accentramento di attività delle Banche Rete alla Capogruppo Progressiva realizzazione interventi di ottimizzazione organizzativa strutture e processi di UBI Banca Realizzazione intervento di accentramento attività antiriciclaggio in UBI Banca 27 Attività con rilasci puntuali Attività con rilasci progressivi e/o continui