Il Il performance management nella PA: caratteristiche fondamentali ed esperienze internazionali

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1 Il Il performance management nella PA: caratteristiche fondamentali ed esperienze internazionali Dr Dr Pietro Micheli Centre Centre for for Business Business Performance Performance Cranfield Cranfield School School of of Management, Management, Regno Regno Unito Unito Commissione Commissione indipendente indipendente per per la la Valutazione, Valutazione, la la Trasparenza Trasparenza e l Intergrita l Intergrita delle delle pubbliche pubbliche amministrazioni amministrazioni (CiVIT) (CiVIT) 1

2 Programma Cos è la misurazione delle performance e a cosa serve? La cultura e le emozioni delle performance Scelte da compiere: o contesto vs. comparabilita o logica: interna vs. esterna o coinvolgimento degli stakeholder esterni Tipi di indicatori e scheda di sviluppo Come gestire le performance. 2

3 I nemici del performance management nel privato REVENUE PERFORMANCE Period Period Period Period Variance Variance Variance YTD YTD YTD Variance Variance Full Yr Actual Forecast Budget Last Yr Forecast Budget Last Yr Actual Budget Last Yr Budget Last Yr Forecast % % % % % Core revenue ( 000) XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Core RPD ( 000) XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Core SPD XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Core RPS ( ) XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Core WPS XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Total Revenue ( 000) XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Total RPD ( 000) XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Core=OB core inc. domestic plus impex plus WRX (NB: Oracle prints currently exclude dom). COST PERFORMANCE Period Period Period Period Variance Variance Variance YTD YTD YTD Variance Variance Full Yr Actual Forecast Budget Last Yr Forecast Budget Last Yr Actual Budget Last Yr Budget Last Yr Forecast % % % % % Total Trading Costs ( 000) XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Unit Costs: Total trading cost per move ( ) XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Adjusted trading cost per move ( ) XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Frontline cost per move( ) XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Adjusted trading costs = less incentives, Europolitan, AP&P, T&E Frontline costs=frontline personnel less incentives, operations and sales vehicles, OD, core subcontracting and agents Moves in adjusted and frontline statistics exclude Europolitan BOTTOM LINE Period Period Period Period Variance Variance Variance YTD YTD YTD Variance Variance Full Yr Actual Forecast Budget Last Yr Forecast Budget Last Yr Actual Budget Last Yr Budget Last Yr Forecast % % % % % Notional Result ( 000) XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Notional Result % Revenue XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Contribution % Revenue XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Soprano margin % XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX Soprano margins given are for core OB only. The margin for 1998 is based on Soprano v 4, 1999 on v is not yet available on a v 5 basis. 3

4 I nemici del performance management nel pubblico 4

5 La Rivoluzione della Misurazione delle Performance 5

6 Dati o informazioni? 6

7 Il circolo vizioso della misurazione delle performance La misurazione delle performance è imposta ai collaboratori Essi sono ricompensati secondo quella misurazione Le performance dell organizzazione peggiorano e/o non sono soddisfacenti Diventano fissati con la misurazione Una cultura della misurazione delle performance comincia a radicarsi 7

8 Le emozioni del performance management emozioni 2 infatuazione? 4 maturita 0 1 pre-puberta tempo 3 cocente delusione 8

9 Che cos e la misurazione delle performance? Processo formalizzato, che mira ad ottenere ed esprimere informazioni descrittive riguardo alle proprietà di un oggetto (ad es., un processo, un attività, un gruppo di persone). Il sistema di misurazione svolge le funzioni di acquisizione, analisi e rappresentazione di informazioni. (cfr. Mari, 2007; Micheli e Mari, 2010) 9

10 Le performance si misurano al fine di: formulare e comunicare gli obiettivi strategici, e verificare che questi siano stati conseguiti informare e guidare i processi decisionali gestire piu efficacemente sia le risorse che i processi organizzativi influenzare e valutare i comportamenti di gruppi e individui rafforzare accountability e responsabilita a diversi livelli gerarchici incoraggiare il miglioramento continuo e l apprendimento organizzativo. Verificare gli esiti delle politiche, coinvolgere gli utenti, benchmarking... 10

11 La misurazione delle performance NON crea valore se: non e legata agli obiettivi strategici non e supporta decisioni e azioni/attivita e utilizzata solo per la reportistica e percepita come un dovere/adempimento il personale non ne comprende l utilita e utilizzata per effettuare un confronto fine a se stesso... 11

12 Scelte da compiere 1- Contesto o comparabilita : importanza degli obiettivi strategici (locali) investimento iniziale (software, formazione) coinvolgimento degli stakeholder (*) interni ed esterni risultati ottenibili. Esempio - Enti locali in Inghilterra: da comparabilita (pro ranking) e approccio top-down a focus sui servizi locali (pro partnership cf. total place ). (*) Stakeholder: un qualsiasi gruppo o individuo che puo influenzare o essere influenzato dall ottenimento degli obiettivi da parte dell organizzazione stessa (Freeman, 1951). 12

13 Comparabilita Sistema dei bersagli in Toscana (Nuti, 2010) 13

14 Contesto Comune di Barking and Dagenham (Inghilterra) One B&D Programme Blueprint E&A SSAH LAW Vision Blueprint Key Projects Outcomes Supporting Strategies Customer Needs of our Customers The key drivers of the Customer strategy will be to ensure we : are Accessible; are Consistent; Provide Choice; are Transparent and Open; are Responsive; Measure and Monitor Progress; are Proactive CRM HMP StreetScene Putting People First Dagenham Library Improved customer focused processes and supporting tools that aid contact and response Barking & Dagenham having a clear brand that our residents associate with quality services they will be proud to be served by us ICT Enabler ICT is a major enabler of the programme new and improved ICT is a must The 15 ICT themes Technology that supports the organisation and is durable and collaborative Better understanding of priorities and a clear golden thread to what we do so that we don t do things that add no value One B&D is about delivering excellent services by working together; as one seamless team, with our partners, creating a supportive work environment where everyone can deliver, with the right tools,..for our residents OD Accommodation Culture The OD strategy will be the focus of the main culture change area of the programme Utilisation of Assets Accommodation will be a major driver to achieve efficient use of our assets Institute of Customer Services IL 2 Member development Workforce development Leadership Flexible Working Civic Centre Annexe 1 st Floor open plan Interdependencies & Relationships An organisation fit for the future Staff that are flexible and supported by the right environment and tools Better understanding of our residents and businesses so that we provide services that add value, are more accessible and meet the needs of the whole community Significant shift in customer satisfaction with our services we will aim to get things right first time Increased staff satisfaction and confidence staff will be proud to work at Barking & Dagenham Better workforce planning so that we are focussed on being proactive and need to be less reactive VFM Economy; Efficiency: VFM must be at the heart of what we do Effectiveness Oracle Effective and efficient and accountable services Increased service performance - our services will be judged as excellent through inspection and benchmarking Services will provide good value for money we will not waste tax payers money Not all projects are listed here Putting our customers first; Taking responsibility; Treating each other fairly and respectfully; Working together; Achieving Excellence 14

15 Contesto - Fife Council (Scozia) Vaughan (2010) 15

16 Scelte da compiere 2- Logica interna vs. esterna: Sistemi di misurazione fondati sulle risorse disponibili (ad es. Balanced Scorecard tradizionale) vs. sistemi piu legati al coinvolgimento attivo degli stakeholder, cittadini in testa (Peformance Prism e Mission-oriented scorecard) 3- Disseminazione delle informazioni Strategia di comunicazione, ruolo dell'ict e diverse tipologie di visualizzazione dei dati/informazioni, coinvolgimento degli stakeholder... 16

17 Tipi di indicatori Esempi: Relazione finale del Ministero Schede elaborate / Schede pervenute (attivita di vigilanza) Costo chilometrico per la costruzione delle opere stradali avviate Percentuale di tratte autostradali che rispettano i requisiti standard di performance relativamente al manto stradale Percentuale di cittadini che possono accedere al servizio di trasporto x Soddisfazione degli utenti riguardo la rete stradale concessa Tempo di percorrenza medio sulle strade delle 10 principali aree urbane Input Processi Output (Soddisfazione utente) Outcome 17

18 La situazione nei Ministeri italiani 18

19 Requisiti minimi Sviluppo di obiettivi strategici Introduzione di indicatori legati a tali obiettivi Introduzione di target (quando possibile/appropriato) Considerazione degli outcome e sviluppo di indicatori pilota 19

20 The EA approach to performance management historic Up to large number of measures outcomes processes activities not outcomes customers vision and strategy resources, learning & growth Cummins,

21 The old EA balanced scorecard ( ) Image of corporat e scoreca rd Cummins,

22 The Environment Agency Scorecard Our Aim A better place for people and wildlife To achieve this we will Act to reduce climate change and its consequences Protect and improve air, land and water quality Put people and communities at the heart of what we do Work with businesses and the public sector to use resources wisely Be the best we can Cummins,

23 The Environment Agency Scorecard Cummins,

24 Le sfide della gestione delle performance 1. Tecnica: raccolta dati, sviluppo di obiettivi, target e indicatori, utilizzo di sistemi informativi, strumenti e tecniche di miglioramento, sviluppo di capacità, competenze e abilità del personale, ecc. 2. Manageriale: formulazione ed esecuzione della strategia, gestione dei processi, cambiamenti nella struttura organizzativa, allocazione delle risorse, promozione di un orientamento ai risultati, ecc. 3. Culturale: condivisione di valori comuni, allineamento di comportamenti e attitudini, sviluppo di pratiche condivise e routine, ecc. 4. Leadership: formulazione e comunicazione di una visione condivisa, supporto manageriale, empowerment dei dipendenti all interno della struttura gerarchica, creazione di un appropriato ambiente di lavoro, promozione dell innovazione, ecc. 5. Comunicazione: sia all interno che all esterno dell organizzazione, utilizzo di sistemi di knowledge management, ecc. 24

25 Le sfide della gestione delle performance Tecnico Manageriale Culturale Leadership Comunicazione 25

26 Le sfide della gestione delle performance Tecnico Manageriale Culturale Leadership Comunicazione 26

27 The performance management framework Internal and external environment Formulation, implementation and review processes Reward and recognition systems Measurement issues Decisionmaking processes and behaviours Uses of performance information ELEMENTS STRATEGY PERFORMANCE MEASUREMENT DECISION- MAKING ACTIONS Performance measurement frameworks Scenarios Strategy maps Performance targets and indicators Performance improvement tools and techniques Decision support systems Action plans Infrastructure / Technology LINKS Routines Recursive learning loops Performance reviews Performance evaluation Continuous improvement / Performance culture KEY ENABLERS Leadership Values / Organizational culture Capabilities, competencies and skills Pietro Micheli 27

28 Contatti Dr Pietro Micheli Commissione indipendente per la Valutazione, l Integrita e la Trasparenza delle amministrazioni pubbliche (CiVIT) Via del Corso, Roma Centre for Business Performance Cranfield School of Management Cranfield, Bedfordshire United Kingdom p.micheli@cranfield.ac.uk 28

29 Dalle mezze verita al miglioramento delle performance Abbiamo bisogno di dati Il pubblico vuole maggiori informazioni C e bisogno di controllare le performance delle organizzazioni pubbliche Abbiamo bisogno di informazioni: - interpretazione dei dati - capacità di analisi e reporting Il pubblico vuole servizi migliori La misura delle performance deve servire a creare valore per gli stakeholder E indispensabile evitare fallimenti E indispensabile promuovere una cultura del miglioramento continuo e dell innovazione Dobbiamo misurare le performance E importante identificare indicatori oggettivi della performance I dipendenti pubblici devono essere spronati Per rendere il personale più produttivo, dobbiamo introdurre incentivi finanziari Facciamo lavorare tutti al 100% Maggiori risorse sono richieste Dobbiamo migliorare: la misurazione delle performance finalizzate al miglioramento continuo E importante raggiungere una definizione intersoggettiva della performance (sia sostantiva che simbolica) I dipendenti pubblici devono essere gestiti meglio Dobbiamo motivare le persone gli incentivi variano a seconda del contesto Ottimizziamo i processi (attivazione vs. utilizzazione) Le risorse devono essere gestite più saggiamente 29

30 Scheda di sviluppo di un indicatore Nome dell'indicatore Razionale Programma / Outcome / Obiettivo Legami con altri indicatori Data di approvazione dell'indicatore Tipo di calcolo / Formula / Formato Descrizione del numeratore e dell'eventuale denominatore Fonte/i dei dati Qualità dei dati Frequenza di rilevazione Target (valore desiderato) Processo di sviluppo Responsabile dell'indicatore e del target se diverso Responsabile delle performance legate all'indicatore Che cosa sarà fatto? Reportistica Note: Titolo dell indicatore (se necessario, fornire una definizione operativa) Perchè vogliamo misurare questo aspetto? A quale programma, outcome o obiettivo si riferisce questo indicatore? Quali sono i collegamenti tra questo indicatore e gli altri? Quando abbiamo iniziato a utilizzarlo? Se quantitativo, come e calcolato? Qual e la formula? Quale l unita di misura? Quali dati sono considerati? Da dove possiamo ottenere i dati necessari? Quali sono i problemi nella raccolta e analisi dei dati che pensiamo emergeranno? Quanto spesso e rilevato questo indicatore? Quanto ci costa la sua rilevazione? A che livello di performance puntiamo? Su quali basi e da chi è stato concordato questo target? Chi ha l incarico di controllare e rivedere la performance (rispetto al target) e di raccogliere i dati? Chi e accountable e responsabile per le performance rilevate tramite questo indicatore? Quale azione/comportamento vuol stimolare questo target/indicatore? Dove vengono comunicate/pubblicate le informazioni? 30

31 Ruolo degli stakeholder interni Stakeholder interno / Elemento Fase di introduzione del sistema Fase di diffusione e mantenimento del sistema Vertice politico Top down; collegamento esplicito tra missione organizzativa e sistema di misurazione delle performance Supporto alla diffusione del sistema, promozione di feedback loop a diversi livelli organizzativi Vertice amministrativo Top down e supporto all implementazione Disseminazione, supporto manageriale e coaching Management Staff Esecuzione dei messaggi provenienti dal vertice organizzativo Attuazione delle direttive del management Facilitazione del lavoro dello staff, che deve essere messo in condizione di operare e contribuire Contributo attivo a favour del miglioramento organizzativo Utenti Struttura di leadership Partecipazione nello sviluppo del sistema, soprattutto se una prospettiva stakeholder-based e utilizzata Prettamente gerarchica Partecipazione attiva nell erogazione del servizio Modello di leadership diffuso 31