Lean Services. Are you R.E.A.D.Y. for the Lean Transformation?

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1 Lean Services Are you R.E.A.D.Y. for the Lean Transformation?

2 L approccio JMAC per il mondo dei servizi La nostra proposta

3 Il nostro modello di riferimento: lo schema S2P Mercato / Voice of the Customer Il nostro modello di riferimento parte dall ascolto e dall analisi dei bisogni dei clienti e del mercato coprendo tre dimensioni chiave: il servizio, i processi e le persone attraverso l ausilio dei principi e degli strumenti del Lean Thinking. SERVIZIO Miglioramento del servizio offerto ai clienti Plan Fattore critico di successo per la sopravvivenza, crescita e lo sviluppo delle imprese è adottare sistematicamente il miglioramento continuo dei processi aziendali. PROCESSI Incremento dell efficienza e dell efficacia dei processi E2E Act Check Kaizen Do PERSONE Attivare gli individui e l organizzazione nel miglioramento delle performance Principi dell organizzazione snella (Lean Thinking) 3

4 Perché Lean Services? L obiettivo del Lean Thinking nelle aziende di servizio Essere una Lean Enterprise significa essere un azienda eccellente che è in grado di rispondere tempestivamente, più efficientemente ed efficacemente alle esigenze dei propri clienti. Per diventare una Lean Enterprise non è sufficiente applicare gli strumenti Lean, ma è necessario cambiare il mindset dell intera Organizzazione attraverso un approccio driven bottom-up al fine di iniziare sistematicamente il ciclo del miglioramento continuo. Nell intero spettro delle società di servizi, dal banking alle telecomunicazioni, dal high-tech al retail, il cliente fa esperienza diretta del processo; in molti casi il processo è addirittura personale. In tale contesto, diventare una Lean Service Company ha, in particolare, i seguenti obiettivi: incrementare le performance dell intera organizzazione (efficienza) incrementare la qualità veicolata al cliente partendo dalla sua prospettiva (efficacia). 4

5 L Approccio JMAC Europe nei Lean Services Un percorso attraverso i processi aziendali Grazie alla nostra profonda conoscenza dei principi del Lean Thinking e dalla loro applicazione in molteplici realtà in tutto il mondo, abbiamo sviluppato un approccio sistematico e strutturato con l obiettivo di aiutare le aziende di servizio nel loro percorso di Lean Transformation. 1. Fact Finding L obiettivo di questa fase è quello di comprendere quali siano: il valore generato dall impresa dal punto di vista del cliente, gli sprechi nei processi e le differenze di performance tra gli operatori. 2. R.E.A.D.Y. for Lean Transformation Applicazione del framework R.E.A.D.Y. per riprogettare i processi al fine di renderli più efficaci, efficienti e customer driven nell ottica della massimizzazione del servizio offerto. 3. Creare un sistema di governance e un mindset per il raggiungimento del miglioramento continuo Abilitare l azienda nell uso quotidiano del PDCA, inserito in un sistema di governance condiviso, come strumento manageriale per la gestione del Kaizen di processi e persone. 5

6 L Approccio JMAC Europe nei Lean Services Fact Finding Con riferimento al Valore veicolato al cliente(dalla sua prospettiva), la fase di Fact Finding è strutturata per comprendere i temi aperti (issue) dei processi dell azienda di servizio. Questa fase è composta dai seguenti stage: 1. Qualitative & Quantitative Analysis L obiettivo dello stage è di misurare le performance del actual state dei processi dell azienda e di selezionare un processo pilota con cui iniziare il percorso di Lean Transformation. 2. Make It Visible (Value Stream Mapping dell actual state ) L obiettivo dello stage è di mappare l actual state del processo pilota al fine di manifestare la complessità e gli sprechi rendendoli tangibili a tutti gli stakeholder interni del processo. Nell attività di mappatura viene utilizzato lo strumento del Value Stream Mapping (VSM). 3. Misurare e Governare il Workflow Gli sprechi e le attività a non valore aggiunto (come i rework, le attività non bilanciate, etc.) sono misurate e prioritizzate per eliminarle in modo sostenibile. 6

7 L Approccio JMAC Europe nei Lean Services R.E.A.D.Y. for Lean Transformation Framework (1/2) Il principale output del Fact Finding è l immagine d insieme del processo, in cui sono evidenziati i MUDA (sprechi) e le attività a non valore aggiunto. Molto spesso le principali evidenze sono le seguenti: mancanza di abilità nell analizzare e gestire gli elementi che incidono sulla produttività della forza lavoro (spesso i KPI misurati sono utili indicatori finanziari, non operativi); mancanza di standardizzazione (il know-how del miglior modo di svolgere le attività non è condiviso tra gli attori del processo causando elevate differenze di performance); approccio reattivo (mancanza di un attenta valutazione dei rischi e dei costi correlati alle attività che non sono svolte proattivamente); mancanza di intercambiabilità delle risorse della stessa Business Unit (a causa di skill troppo verticali ); elevato numero di re-work a causa di una scarsa conoscenza del flusso del processo. L approccio sostenibile per diventare un Organizzazione Lean è introdurre il cambiamento step-by-step con un approccio driven bottom-up al fine di rendere la cultura del miglioramento (kaizen) elemento cardine dell attività aziendale. 7

8 L Approccio JMAC Europe nei Lean Services R.E.A.D.Y. for Lean Transformation Framework (2/2) Per assicurare la più efficiente progettazione del future state del value stream, JMAC Europe ha identificato cinque fattori di successo racchiusi in quello che abbiamo chiamato R.E.A.D.Y. framework e che incrementano le probabilità di successo nel percorso di Lean Transformation nelle aziende di servizio. Incrementare l intercambiabilità delle risorse utilizzando il Visible Planning nella gestione delle attività day-by-day dei team di lavoro Ridurre le variazioni stagionali dei carichi di lavoro sui componenti dei team di lavoro, incrementando la condivisione dei compiti Creare un set di operational KPI e iniziare a misurarli e monitorarli per migliorare le performance e la qualità del processo Yielding resources cross-training Develop, track & measure KPI sets Adopt problem prevention Reduce complexity Enhance the work standards Identificare ed eliminare gli elementi che minano l efficienza di un processo quali: variazioni, interruzioni, re-work, etc. Suddividere ciascun processo in parti discrete, ripetibili e con input e output definiti Predisporre istruzioni operative da parte dei best performer dell attività Creare un processo di problem prevention al fine di analizzare gli eventi per anticipare il manifestarsi dei problemi 8

9 L Approccio JMAC Europe nei Lean Services Creare un sistema di governance e un mindset per il raggiungimento del miglioramento continuo Act Kaizen Plan Do Governance Check Per intraprendere e mantenere un Kaizen sostenibile può essere opportuno creare un Kaizen Promotion Office (KPO) con l obiettivo di supportare le attività di miglioramento quotidiane e ingaggiare il commitment e l ownership dei Line Manager per condurre il miglioramento day-by-day delle proprie funzioni aziendali, coinvolgendone le risorse. JMAC Europe aiuta le Organizzazioni ad avviare un Kaizen Promotion Office (KPO) che diventi il punto di riferimento aziendale del continuous improvement e a creare un sistema di Governance condiviso che garantisca il continuous commitment da parte dei Line Manager nelle attività di miglioramento continuo. People Per essere efficace il Kaizen deve incominciare, indirizzato dal Management, dai livelli inferiori dell Organizzazione e irradiarsi, successivamente, in tutta l Azienda. L obiettivo ultimo deve essere quello di creare competenze lean tra le persone così da far diventare il continuous improvement il DNA dell Impresa. Per aiutare lo sviluppo delle skill lean nelle Service Company, JMAC Europe ha sviluppato la Service Factory : un training esperienziale tramite il quale i partecipanti possono sperimentare la forza del lean thinking. Strumenti & KPI JMAC Europe ha sviluppato diversi metodi proprietari (per es. Visible Planning ) con l obiettivo di aiutare le imprese nella gestione e nella misura del proprio continuous improvement. 9

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