SEMINARIO SU STRATEGIA COMPETITIVA 26 27/05/2010

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1 SEMINARIO SU STRATEGIA COMPETITIVA 26 27/05/2010 SOMMARIO Strategia : Definizioni e significato Esempi di settori industriali Fattori che differenziano i settori Esempi di confronto dei fattori differenzianti tra i vari settori Attrattività di un settore Esempi sull attrattività dei settori Commenti su struttura del settore Esempio di una barriera di entrata Strategie di base: commenti Esempi di strategie di base Conclusioni STRATEGIA Significato letterale: Capacità di usare astuzie e accorgimenti per raggiungere uno scopo STRATEGIA COMPETITIVA Capacità di usare astuzie e accorgimenti per una efficace competizione in un settore industriale al fine di incrementare quote di mercato sottraendole alla concorrenza

2 LA STRATEGIA COMPETITIVA Ricerca di una posizione competitiva favorevole in un settore industriale L analisi di settore tiene conto del grado di concorrenzialità sulla base di cinque dimensioni fondamentali. All interno di ciascun settore il grado di concorrenzialità esprime la propensione di ciascuna impresa ad attaccare le altre per sottrarre quote di mercato, aggiudicandosi la preferenza dei clienti. ALCUNI SETTORI INDUSTRIALI METALMECCANICO ALIMENTARE CHIMICO ISTALLATORI INFORMATICO ELETTRICI Automotive A.Minerale Prod.reattivi Officine mecc. Confetture Prod.soda Costr.mac.uten. Gelati Detersivi Costr.ferrovie Latte Farmaceutici Costr.Aeronau. Pr.caseari Parafarmaci Cuscinetti Dolciarie Additivi Prod.lamiere Soft drink Pr.Acidi Siderurgia Bibite Pr.azoto Profilati Yogurt Pr.ossigeno Tubi Caffè

3 FATTORI DI DIFFERENZIAZIONE TRA I SETTORI Complessità del processo Tecnologia Incidenza materia prima Valore degli investimenti industriali Incidenza costi logistica e suo impatto Incidenza degli investimenti di Marketing e Pubblicitari Incidenza dei costi di distribuzione Incidenza dei costi di Ricerca e Sviluppo Valore aggiunto della trasformazione Innovazione Flessibilità cambio prodotto Organizzazione ESEMPI DI DIFFERENZIAZIONE TRA SETTORI INFORMATICO AUTO ALIMENTARE CHIMICO ISTALLATORI EDILE NAVALE GRAFICO Complessità proces. ALTA ALTA BASSA ALTA BASSA BASSA ALTA BASSA Tecnologia ALTA ALTA MEDIA ALTA BASSA MEDIA ALTA MEDIA Incidenza mat. Pr. MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA BASSA MEDIA ALTA BASSA Incidenza m.d ope MEDIA MEDIA BASSA BASSA ALTA ALTA ALTA MEDIA Valore inv.industr. MEDIO ALTO MED/BAS ALTO BASSO BASSO MEDIO MEDIO Incid.costi Logist. MEDIA MEDIA MED/ALT MEDIA BASSA BASSA BASSA MEDIA Incid.inv.Marketing MEDIA MEDIA MED/ALTA BASSA BASSA BASSA BASSA BASSA Incidenz costi dist MEDIA ALTA ALTA MEDIA BASSA BASSA BASSA MEDIA Incid. costi Ric e Sv. ALTA ALTA MEDIA ALTA BASSA BASSA ALTA BASSA Valore agg. Trasf. ALTO ALTO MEDIO MED/ALT BASSA MEDIO ALTO BASSO Innovazione ALTA ALTA BASSA ALTA BASSA BASSA ALTA BASSA Fless.var.prod. MED/BAS BASSA MED/ALTA BASSA ALTA BASSA BASSA ALTA Organizzazione ALTA ALTA BAS/MED ALTA ALDA ALTA ALTA MEDIA

4 INFLUENZA DEL C.ECONOMICO NELLA SCELTA DELLA STRATEGIA DA ADOTTARE, L AZIENDA VALUTA ATTENTAMENTE L INFLUENZA CHE ESSA HA SUL CONTO ECONOMICO. IL CONTO ECONOMICO RAPPRESENTA LA STRUTTURA DEI COSTI E DEI RICAVI PER VERIFICARE SE IL RISULTATO AZIENDALE SARA IN ATTIVO O IN PASSIVO LA STRATEGIA COMPETITIVA DA INDIVIDUARE E FUNZIONE DELL ATTRATTIVITA DEL SETTORE A CUI APPARTIENE L AZIENDA

5 ATTRATTIVITA DEL SETTORE ATTRATTIVITA DEL SETTORE INDUSTRIALE Le 5 forze competitive che determinano l attrattività di un settore industriale 1) 2) 3) 4) 5) Entrata di nuovi concorrenti Minaccia di sostituti Potere contrattuale dei clienti Potere contrattuale dei fornitori Rivalità tra i concorrenti Classi di soggetti - clienti: imprese di distribuzione o utilizzatori finali; - fornitori: di materie prime, componenti, servizi - potenziali entranti: le imprese che potrebbero entrare nel settore perché svolgono combinazioni economiche analoghe; - prodotti sostitutivi: ovvero imprese che offrono prodotti succedanei a quelli dell impresa di riferimento.

6 Le pressioni competitive La concorrenza ha un significato molto ampio: indica le pressioni esercitate sull impresa da ciascuna delle cinque classi di attori; Tali pressioni sono le forze che determinano la redditività di un settore e quindi la sua competitività. Quanto maggiore è l intensità delle forze subite da un impresa, tanto più difficile è il conseguimento di soddisfacenti livelli di redditività. ESEMPI ESTREMI SULL ATTRATTIVITA DEL SETTORE INDUSTRIALE 1.Caso di Azienda fortemente leader in ambito Nazionale nel proprio settore: Fiat ( Automotive) sono bassi i rischi di entrata di competitors a livello nazionale bassa la minaccia di sostituzione basso il potere contrattuale con i clienti (distributori) basso il potere contrattuale con i fornitori (per le materie prime per l alto volume di acquisto, per i terzisti per la costanza di lavoro commissionato) bassa rivalità dei concorrenti a livello nazionale DUNQUE sono basse le pressioni dei 5 fattori dell attrattività e non è difficilissimo essere redditivi per l Azienda, e si adotta una strategia competitiva basata sul controllo dei costi

7 2. Caso di una Azienda del settore alimentare non leader con prodotto non unico: per tutti i fattori i rischi sono alti ad eccezione del potere contrattuale con i clienti che è basso quindi è alta la pressione dei 5 fattori e l Azienda trova una competitività difficile e quindi la sua redditività è molto difficile poiché sono tanti gli elementi da combattere sul mercato di riferimento. DUNQUE La sua strategia dovrà essere orientata su una proposta qualità/ basso prezzo controllando attentamente i costi e avere una organizzazione di alto profilo professionale per combattere con successo su tutti i fronti ATTRATTIVITA DEL SETTORE ATTRATTIVITA DEL SETTORE INDUSTRIALE La potenza di ciascuna forza è una funzione della struttura del settore industriale, cioè delle caratteristiche economiche e tecniche che stanno alla base di un settore industriale Prezzi Le 5 forze Costi Investimenti

8 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE 1 Barriere all entrata 2 Determinanti della concorrenza 3 Determinanti del potere dei fornitori 4 Determinanti della minaccia di sostituzione 5 Determinanti del potere dei clienti STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Barriere all entrata Economie di scala Costringono il nuovo entrante a produrre grandi quantità oppure a subire svantaggi di costo. Per esempio le economie di scala nella produzione, ricerca, marketing e servizi nel settore dei computer costituiscono una fortissima barriera all entrata

9 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Barriere all entrata Fabbisogni di capitale Una forte barriera all entrata è creata dalla necessità di grandi capitali per gli investimenti, soprattutto in impianti, R&S, promozione, etc. STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Barriere all entrata Vantaggi di costo Ci sono, per alcune aziende, vantaggi di costo indipendenti dalla loro grandezza e dalle economie di scala. Si tratta di vantaggi derivanti dalla curva di apprendimento (e in particolare dall esperienza), dalle tecnologie proprietarie, dall accesso a materie prime migliori, sussidi governativi o localizzazione geografica favorevole

10 STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Barriere all entrata Accesso alla distribuzione I nuovi entranti hanno necessità di trovare canali di distribuzione per i loro prodotti. In alcuni casi, quando questo è difficile, le aziende che entrano sono costrette a creare i propri canali di distribuzione STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE STRUTTURA DI UN SETTORE INDUSTRIALE Barriere all entrata Politiche governative I governi possono limitare l accesso ad un settore a causa della necessità di licenze o limiti sull acquisto di materie prime. Esempi di barriere all entrata indirette sono rappresentate anche dalle leggi sull inquinamento delle acque e dell aria e dalle leggi sulla salvaguardia della salute

11 ESEMPIO DI POLITICA GOVERNATIVA CHE LIMITA L ENTRATA DI AZIENDE IN UN SETTORE L ISTITUTO POLIGRAFICO E ZECCA DELLO STATO PRODUCE: 1. Carte valori: Francobolli Carte d identità Passaporti Permessi di soggiorno Bollini farmaceutici targhe per auto e moto scontrini del lotto etc 2.Stampa della Gazzetta Ufficiale 3.Coniazione monete 4.Produzione carta filigranata Il committente per tutti questi prodotti è lo Stato. Sono vigenti delle leggi ( privative) che impongono che le commesse relative a questi prodotti debbono essere assegnate dallo Stato esclusivamente al Poligrafico dello Stato.. E chiaro che nel settore questo è un fondamentale limite di entrata STRATEGIE DI BASE a) LEADERSHIP DI COSTO OBIETTIVO: essere il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale STRUMENTI: - ricercare/effettuare tutte le varie potenziali sorgenti del vantaggio di costo (la loro numerosità/natura è funzione della struttura del settore) - raggiungere la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri concorrenti (offrire un prodotto sostanzialmente identico)

12 LEADERSHIP DI COSTO -Acquisire quote di mercato proponendo un costo più basso possibile Obiettivo: aumentare il CAN (Cifra di Affari Netta= Fatturato)) MA PER MANTENERE LA REDDITIVITA E NECESSARIO AGIRE SU TUTTI GLI ELEMENTI DI COSTO Industriale (produttività, investimenti,organizzazione,politiche del personale) Ricerca di soluzioni di economia sui processi Costi di struttura Marketing sull essenzialità Politica di acquisti anche su mercati esteri Per la distribuzione ricercare canali mirati a basso costo Riduzione dei costi logistici LEADERSHIP DI COSTO Condizioni di successo Competenze e Risorse Investimenti ed accesso alle fonti di finanziamento; Innovazioni di processo; Supervisione di lavoro esecutivo; Progettazione che facilita il processo produttivo; Bassi costi di distribuzione Condizioni Organizzative Stretto controllo dei costi; Reporting frequenti e dettagliati; Organizzazione e responsabilità definite; Incentivi orientati al rispetto di obiettivi quantitativi

13 LEADERSHIP DI COSTO I rischi I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi precedenti; Bassi costi di apprendimento per imprese esterne al settore, capaci di imitare o di sfruttare conoscenze; Incapacità di innovazioni di prodotto o di marketing determinate dall enfasi sui costi. STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE L Azienda si propone al cliente/mercato con un prodotto che si distingue per un valore unico rispetto alla concorrenza: Esempi: -un auto che fa 40 km/lt -un auto elettrica con alta autonomia (24 ore) -un prodotto alimentare dal gusto inimitabile (coca cola) In genere il prezzo di vendita è medio/alto, ma l Azienda non incamera tutto il margine per utile, ma ne reinveste una parte per : -Investimenti commerciali a sostegno del prodotto -Distribuzione: scegliendo canali più qualificati -Assicurare una qualità ottimale (rischi non qualità= zero) -Ricerca e sviluppo per mantenere alta la qualità e l immagine del prodotto e aggiornarlo frequentemente

14 DIFFERENZIAZIONE I rischi L alto differenziale di prezzo fra concorrenti che seguono strategie di basso costo e l impresa che punta sulla differenziazione; Il fattore differenziazione influenza il consumatore più professionale; L imitazione restringe le potenzialità della differenziazione. DIFFERENZIAZIONE Condizioni di successo Competenze e risorse Condizioni organizzative Elevate competenze di marketing; Innovazione del Prodotto; Fiuto creativo; Stretto coordinamento fra R&S, marketing, produzione; Capacità di ricerca di base; Qualità e competenze tecnologiche riconosciute; Lunga esperienza nel settore o capacità di creare collegamenti infratecnologici; Cooperazione stretta fra i canali Valutazione dei risultati ed incentivi personalizzati; Condizioni per attrarre ricercatori, mano d opera di alta qualità, creativi.

15 FOCALIZZAZIAZIONE OBIETTIVO: STRUMENTI: Ottenere un vantaggio competitivo in uno o più segmenti anche se non si possiede un vantaggio competitivo generale - Scegliere un area ristretta di competizione all interno di un settore industriale; - Individuare le differenze tra il segmento prescelto e i restanti all interno del settore, che giustifichino la realizzazione di una strategia ad hoc ; - Approfittare delle riduzioni o degli eccessi di efficienza da parte dei concorrenti che competono all interno dell intero settore. ESEMPI DI DIFFERENTI STRATEGIE COMPETITIVE DELLA ITALAQUAE SPA AZIENDA PRODUTTRICE A.MINERALE DEL SETTORE ALIMENTARE 5 MARCHI Ferrarelle : effervescente naturale prodotta in Riardo (CE) Santagata: effervescente naturale prodotta in Riardo (CE) Natia: liscia oligominerale prodotta in Riardo (CE) Boario: effervescente addizionata prodotta in Boario (Brescia) Vitasnella: liscia oligominerale prodotta in Boario (Brescia) Acqua di Nepi: effervescente naturale prodotta in Nepi (Viterbo)

16 FERRARELLE Acqua minerale effervescente naturale a distribuzione Nazionale con quota di mercato tra le prime 3 e superiore al 30% Obiettivo: diventare Leader di mercato erodendo altre quote ai concorrenti dello stesso comparto (acque effervescenti) e anche del comparto acque lisce Strategia competitiva scelta: DIFFERENZIAZIONE UNICITA : Immagine del marchio e gusto unico particolare riconosciuto dai consumatori Prezzo praticato: medio alto Packaging : alto profilo Investimenti Industriali medio alti Forte innovazione sul packaging Pubblicità medio alta Canali distributivi medio alti Alti costi di qualità per mantenere alta la soddisfazione dei consumatori Alti costi di ricerca e sviluppo per assicurare il ritrovamento di sorgenti con le stesse caratteristiche e quindi costanza del prodotto Managment di medio alto profilo Risultato positivo sulla redditività

17 SANTAGATA Acqua effervescente naturale a distribuzione locale. Quota di mercato alta sul locale, ma bassissima e poco rilevante a livello nazionale Obiettivo : utilizzare Santagata per combattere localmente i concorrenti della Ferrarelle attraverso una strategia LEADER DI COSTO controbattendo le acque effervescenti concorrenti di Ferrarelle che adottavano politiche di prezzo. DI CONSEGUENZA Strategia competitiva scelta: Leader di costo -Applicazione di prezzo basso sul mercato -Utilizzo packaging economico -Distribuzione locale abbattendo i costi facendo pesare il potere di Ferrarelle -Investimenti industriali bassi (si utilizzavano le stesse linee di produzione di Ferrarelle) -Investimenti pubblicitari=0 Investimenti di Marketing : bassissimi -Managment e organizzazione a costi bassissimi con l utilizzo della struttura organizzativa di Ferrarelle Il risultato di redditività fu positivo

18 NATIA Acqua minerale liscia oligominerale a distribuzione locale con quota di mercato bassa sul nazionale e media su base locale. Obiettivo: Fornire alla rete commerciale al centro sud la possibilità di presentare alla distribuzione una acqua piatta di basso prezzo unitamente a Ferrarelle e quindi combattere le concorrenti di acqua piatta sul prezzo. Strategia scelta quindi fu leader di costo con le stesse azioni adottate per Santagata Il risultato di redditività fu il pareggio BOARIO Acqua minerale effervescente addizionata distribuita sul territorio nazionale. Quota di mercato medio bassa al nord e bassa su scala nazionale Prezzo praticato medio Redditività negativa Obiettivo: migliorare le quote di mercato al nord focalizzando le vendite su quest area visto che il marchio veniva percepito solo localmente, migliorare la redditività portandola almeno in pareggio

19 La strategia era di difficile determinazione perché: Leadership di costo : NO Perché: -anche con l applicazione di bassi prezzi non c era penetrazione nel mercato, non aumentava il fatturato e quindi la redditività peggiorava ancora di più Leadership di differenziazione: NO Perché: -l immagine del marchio e le peculiarità del gusto non fornivano un elemento indistinguibile e unico da proporre al mercato che potesse giustificare un prezzo medio alto QUALE DETERMINAZIONE FU PRESA? Nel 2000 fu introdotta una nuova acqua: VITASNELLA Acqua minerale liscia oligominerale sulla quale applicare una strategia di DIFFERENZIAZIONE. Fu infatti utilizzato il marchio della linea Vitasnella (yogurtmerendine) veicolato sulla stessa linea strategica di marketing (Acqua che favorisce la linea) che rappresentò l elemento di differenziazione Fu possibile applicare un prezzo medio alto recuperando brevemente quote di mercato e compensando le redditività di Boario che fu gestita come acqua complementare.

20 CONCLUSIONI A) La competitività è asservita comunque a conseguire 2 risultati fondamentali: 1. portare l Azienda ad accrescere le quote di mercato e quindi il fatturato 2.portare l azienda ad una redditività crescente nel tempo B) Essere competitivi non sempre è sinonimo di offrire il più basso prezzo di acquisto, anche se le tendenze attuali di mercato spingono su questa linea La sfida è quella di offrire dei prodotti che combinino in maniera conveniente per i clienti: -prezzo -qualità -servizio -garanzia e sostituzione (in caso di problemi di qualità) -assistenza -dialogo con il cliente