Area Marketing. Approfondimento

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1 Area Marketing Approfondimento

2 MARKETING STRATEGICO

3 MARKETING STRATEGICO CONOSCENZE DEFINIZIONE DI MARKETING Il marketing è una funzione primaria di gestione aziendale che comprende numerose attività riconducibili principalmente alle seguenti: 1) selezione del target 2) progettazione di beni, servizi e idee in linea con il proprio target 3) definizione del prezzo 4) comunicazione con il target prescelto 5) consegna del prodotto ai canali distribuitvi I clienti rappresentano l elemento cardine di tutte le attività di marketing in quanto contemporaneamente punto di partenza e di destinazione delle stesse. Infatti le organizzazioni devono definire i propri prodotti esclusivamente in funzione della soddisfazione dei bisogni dei propri clienti. L unità di analisi basilare viene individuata nella transazione intesa come scambio di valore tra due controparti, che nella fattispecie sono rappresentate da imprese e consumatori: il cliente si attende di avere una remunerazione o un beneficio superiori ai costi che ha sostenuto in una transazione di marketing; a sua volta l impresa si aspetta di ottenere in cambio un valore, in genere rappresentato dal prezzo richiesto per il prodotto. I tratti salienti del marketing strategico desumibili dalla letteratura aziendale sono sintetizzati nel seguente schema: Missione Ricerca di business da sviluppare Tempo Lungo termine; le decisioni hanno implicazioni di lungo periodo Orientamento logico Induttivo ed intuitivo Rapporti con l ambiente L ambiente è considerato dinamico e in costante mutamento Sensibilità alle opportunità Ricerca ad ampio spettro di nuove opportunità Comportamento organizzativo Raggiungimento di sinergie tra diverse componenti organizzative, sia orizzontali, sia verticali Natura del lavoro Alto grado di creatività e di originalità Stile di leadership Prospettiva pro-attiva Fonte: de Vita P.: Marketing operativo e marketing strategico, Utet, orino,

4 IL MARKETING CONCEPT Il marketing si afferma come funzione primaria di gestione all interno delle imprese in concomitanza con il passaggio da condizioni di scarsità relativa (mercato del venditore) a condizioni di abbondanza relativa (mercato del compratore), che nel tempo hanno portato al dominio incontrastato del cliente/consumatore. Tra gli anni 50 e gli anni 60, tale situazione era stata preannunciata da visionari come Peter Drucker 1, il quale affermando che the business enterprise has two and only these two basic functions: marketing and innovation all the rest are costs, getta le basi del marketing concept, a sua volta, fondamento filosofico dell orientamento al mercato delle imprese. Per la prima volta, viene riconosciuta al marketing la leadership tra le differenti funzioni aziendali: il cliente e i suoi bisogni rappresentano la ragione stessa dell esistenza dell impresa, mentre il profitto diventa la conseguenza legittima e naturale per l impresa che ha assolto con successo alla propria missione 2. Le origini del marketing possono farsi risalire al sistema produttivo fordista che attribuiva a tale funzione aziendale il ruolo di controllare la domanda, affinchè ci fosse una rispondenza tra ciò che veniva prodotto e ciò che veniva venduto 3 A tal proposito, Fayol negli anni 70 si riferiva al marketing come a quella funzione che nell ambito dell impresa ha la responsabilità di trasferire il prodotto dal produttore al consumatore (imprese Fast-Moving-Consumer-Goods - FMCG). In particolare, emersero due differenti impostazioni 4 : l una, destinata a rimanere estranea all ambito aziendale, che interpretava il marketing come processo sociale volto a colmare il gap di mercato, attraverso la produzione di utilità di tempo, di spazio, di possesso e di informazione 5 ; l altra, di matrice funzionalista, che definiva il marketing come insieme di relazioni tra parti di un sistema complesso, il cui funzionamento si basava sulla ricerca da parte di ciascun soggetto della soddisfazione delle proprie aspettative. 1 Drucker P.: The Practice of Management, New York, Harper and Row Publishers; si vedano, inoltre, Borch F.J.: The Marketing Philosophy as a Way of Business Life, in Marting E., Newgarden A.: The Marketing Concept: Its Meaning to Management, New York, American Marketing Association, 1957; McKitterick J.B.: What is the Marketing Management Concept, in Bass F.M.: The Frontiers of Marketing Thought, Chicago, American Marketing Association, Levitt T.: Marketing Myopia, Harvard Business Review, Vol. 38, July/August, Galbraith J.K.: The New Industrial State, London, Hamish Hamilton, Martini U.: Marketing relazionale e nuove modalità di generazione di valore per il cliente, Sinergie n.51, Genn-Apr, Shaw E.H.: The Utility of the Four Utilities Concept, in Fullerton R.A. (Editor): Explorations in the History of Marketing, Research in Marketing, Supplement 6, Greenwich, CO, JAI Press Inc. 3

5 EVOLUZIONE DEL MARKETING CONCEPT Nel tempo si sono affermati tre tipi di comportamento dell impresa nei confronti del mercato. L orientamento al prodotto: nella seconda metà del XIX secolo, in concomitanza con la rivoluzione industriale, l affermazione della produzione di massa, la divisione4 del lavoro, le catene di montaggio, l impresa riponeva la massima attenzione e cura ai problemi attinenti al ciclo di produzione dei beni, rispetto al quale la vendita aveva un ruolo marginale, cioè rappresentava un attività complementare ed automatica. L orientamento al mercato: dalla metà degli anni venti all inizio degli anni cinquanta, di fronte al calo della domanda di prodotti, le imprese acquisirono consapevolezza dell importanza di spingere le vendite partendo dall analisi del potenziale di mercato e dalla conseguente valutazione della quota massima di produzione ottenibile dall azienda, adattando così le politiche di produzione agli obiettivi di vendita realizzabili. L orientamento al business: si afferma a partire dalla seconda metà del secolo scorso e si concretizza nella ricerca continua da parte dell impresa di nuove opportunità di mercato addizionali o eventualmente sostitutive rispetto a quelle già sfruttate nel mix di settori in cui l impresa già opera. Il marketing diventa un processo pervasivo che coinvolge tutte le attività e le funzioni aziendali, si pone al centro della gestione proiettandola verso l individuazione di nuovi bisogni e desideri dei consumatori che possano costituire nuove opportunità di business. COMPETENZE IL MARKETING MANAGEMENT Il marketing management 6, può essere definito come un corpo di conoscenze teoriche e pratiche, relative alle attività di problem solving, di pianificazione, di implementazione e controllo di specifiche azioni sul mercato 7 che pone la soddisfazione del cliente come obiettivo principale delle imprese ed il profitto, il premio alla loro capacità di perseguirlo. Sotto il profilo organizzativo il marketing si identifica in una ben precisa e delimitata funzione aziendale basata sulla concentrazione di poteri e responsabilità in un gruppo di persone dotate di conoscenze e capacità specialistiche nel campo delle 6 Davis K.R.: Marketing Management, New York, The Ronald Press, 1961; Kotler P.: Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, Webster F.E.: The Changing Role of Marketing in the Corporation, Journal of Marketing, Vol. 56, n. 4, October

6 vendite, della pubblicità e promozione, della distribuzione, del prezzo, delle ricerche di mercato, del customer service, della gestione del personale di marketing. Esso si concretizza nel processo di pianificazione, organizzazione, implementazione e controllo delle attività di marketing. In particolare, il processo di pianificazione si materializza nella definizione della strategia di marketing a sua volta riconducibile a due componenti fondamentali: 1) scelta del target di mercato; 2) definizione del marketing mix in grado di soddisfare i bisogni del target di mercato selezionato. Naturalmente tale strategia deve essere compatibile e coerente con gli obiettivi strategici a livello di area di affari ed a livello corporate. Essa deve, cioè, essere parte integrante del processo decisorio strategico globale che si presenta come una catena strumentale strategia complessiva, strategia competitiva e strategie funzionali. In particolare la strategia di marketing che, per definizione rientra in quelle funzionali, rispetto alle altre, ha un rapporto di interdipendenza più forte con la strategia competitiva. Infatti, in molti casi le scelte di marketing (analisi del mercato, programmazione dei prodotti, creazione della domanda) si identificano con quelle già assunte nel disegno della strategia competitiva. Il processo di segmentazione del mercato La scelta del market target rappresenta la prima e più importante decisione da assumere nel processo di definizione di una strategia di marketing. A tale proposito, a causa dell eterogeneità dei comportamenti dei consumatori, ogni mercato si può frazionare in più sub-mercati e segmenti di mercato, ciascuno comprendente una particolare categoria di acquirenti. Attraverso il processo di segmentazione, quindi, l impresa cerca di individuare ed isolare gruppi omogenei di consumatori che siano adatti ad essere gestititi autonomamente come un unico sub-mercato. Il compito più complesso consiste proprio nell individuazione dei fattori in grado di distinguere differenti sezioni di mercato e nella selezione /quella a cui l impresa intende rivolgersi. A tale proposito, i parametri più frequentemente utilizzati sono i seguenti: 1) demografici (età, sesso, razza, nazionalità, ampiezza della famiglia, ecc.) 2) socio-economici (reddito, professione, grado i istruzione, ecc.) 3) ubicazionali (popolazione urbana, suburbana, rurale); 4) psicografici (personalità, autonomia decisionale, preferenza per l innovazione, ecc.); 5) comportamentali (disposizione all acquisto, grado di fedeltà, caratteristiche di innovatività, benefici desiderati, ecc.) 5

7 Generalmente il processo di segmentazione richiede l incrocio di almeno due variabili, e la sua efficacia è funzione della capacità di differenziare la reattività (cioè, le risposte in termini di acquisto) dei vari segmenti di mercato rispetto alle scelte di marketing adottabili dalle imprese. In altre parole, ciascun consumatore deve comportarsi in maniera analoga ai consumatori che fanno parte del suo stesso segmento di mercato e diversamente rispetto ai consumatori che appartengono ad altri segmenti di mercato. Inoltre, è importante misurare il potenziale di mercato di ciascun segmento nel senso che esso deve giustificare in termini di convenienza economica uno specifico sforzo di marketing. LE STRATEGIE DI MARKETING A seconda dell atteggiamento che l impresa manifesta nei confronti di un mercato segmentabile, è possibile distinguere tre differenti strategie di marketing: 1) marketing indifferenziato, l impresa si rivolge al mercato come se fosse omogeneo e non segmentabile; 2) marketing differenziato, l impresa si rivolge a numerosi segmenti di mercato predisponendo per ciascuno di essi un programma di marketing mirato; 3) marketing concentrato, l impresa seleziona uno o solo pochi segmenti di mercato predisponendo un unico programma di marketing. Nel primo caso il mercato viene considerato come un entità omogenea, dato che l impresa pone in vendita uno o pochi modelli di prodotto con modalità promozionali e contrattuali pressocchè simili. I vantaggi, in tal caso, consistono nel conseguimento di economie di costo, conseguenti alla standardizzazione del processo produttivo e distributivo, a fronte dei quali, tuttavia, si evidenziano importanti limitazioni con riguardo alla quota di mercato ed alla rischiosità connessa con la concentrazione di tutti gli sforzi su un unico modello di prodotto. Nel secondo caso, l impresa si rivolge a vari segmenti di mercato tentando di soddisfare diversi bisogni con un sistema di offerta differenziato basato sulla varietà della gamma di prodotti, sulla diversificazione dei prezzi e delle politiche di comunicazione e di distribuzione. Questo tipo di strategia consente il conseguimento di più ampie fette di mercato, ma comporta un innalzamento del livello dei costi di produzione, di amministrazione e di promozione. Infine, una strategia di marketing concentrato implica la selezione da parte dell impresa di un particolare segmento di mercato su cui si concentrano tutti gli sforzi aziendali. I vantaggi sono soprattutto in termini di costi (di produzione, di amministrazione e di promozione) connessi con il conseguimento di economie di 6

8 specializzazione, nonché, talvolta, con il più elevato tasso di redditività del segmento prescelto; a fronte di questi vantaggi, le limitazioni sono ascrivibili al ridotto volume di affari ed alla elevata rischiosità connessa con il rapporto di dipendenza che si crea con un solo segmento di mercato cui sono legate in via esclusiva le sorti dell impresa. STRUMENTI IL PIANO DI MARKETING La strategia di marketing rappresenta in sostanza il framework del piano di marketing, un documento scritto che individua le azioni da porre in essere al fine di implementare e controllare le attività di marketing. Esso esprime in sintesi il risultato del processo di pianificazione di marketing : valutazione delle opportunità e delle risorse di marketing, determinazione degli obiettivi di marketing, definizione delle strategie di marketing e di programmazione di linee guida per l implementazione e il controllo del programma di marketing. A livello di contenuti, esso fornisce una descrizione in merito ai seguenti aspetti: 1) obiettivi di marketing (quali esigenze soddisfare) specificazione del mercato-obiettivo e del comportamento d acquisto necessari a generare le vendite (mantenimento dei clienti, aumento degli acquisti da parte dei clienti effettivi); 2) strategie del piano descrizione delle modalità attraverso cui conseguire gli obiettivi di marketing (posizionamento competitivo e strategie di marketing) 3) implementazione di marketing descrizione delle modalità attraverso cui l impresa implementerà le suddette strategie (organizzazione di marketing) 4) budget e tempificazione del piano di marketing sviluppo di un budget che fornisca un preventivo dei costi connessi con gli strumenti di marketing adottati nel piano, programmazione dei tempi di recupero dell investimento in base ai risultati dell attività di marketing e redazione di un calendario di marketing che sintetizzi in un unico schema tutte le attività di marketing. 5) Valutazione e controllo predisposizione di un sistema di valutazione in grado di verificare non solo i risultati finali, ma anche quelli relativi alle varie fasi operative intermedie. 7

9 SISTEMI DI CONTROLLO DELLE ATTIVITÀ DI MARKETING Per raggiungere gli obiettivi di marketing è importante istituire sistemi di controllo delle azioni di marketing. Un sistema di controllo formalizzato prevede si sviluppa attraverso i seguenti stadi: 1) definizione di standard di performance; 2) misurazione e valutazione della performance effettiva; 3) definizione di eventuali azioni correttive. Riguardo al primo punto uno standard di performance potrebbe essere fissato in termini di incremento (mensile, trimestrale, annuale, ecc.) della quota di mercato, oppure in termini di riduzione percentuale dei reclami clienti. Il confronto tra performance effettiva con gli standard fissati può avvenire solo raccogliendo le informazioni su ciò che i dipendenti stanno facendo all interno dell impresa e sulle attività delle organizzazioni. Nel caso in cui dovessero emergere delle discrepanze, si può intervenire o intraprendendo provvedimenti di miglioramento della perfonce effettiva (motivazione del personale di marketing, tecniche più efficaci per il coordinamento degli sforzi di marketing), e/oppure riducendo o variando completamente gli standard di performance. Tuttavia, non pochi sono i problemi che è possibile riscontrare in tale processo di controllo: non sempre le informazioni necessarie all espletamento delle funzioni di controllo sono disponibili o lo sono solo a costi molto elevati; quando l ambiente in cui opera l impresa è turbolento, il controllo sono molto difficile; l arco temporale che intercorre tra le attività di marketing ed i relativi risultati limita la capacità di effettuare efficaci misurazioni; le attività di marketing si sovrappongono con le altre attività aziendali ostacolando l esatta determinazione dei costi delle attività di marketing e, conseguentemente, anche la relativa misurazione; infine, è estremamente complicato definire standard precisi di performance per il personale di marketing. Bibliografia di riferimento Sciarelli S.: Economia e gestione dell impresa, II edizione, Cedam, Padova, 2001 de Vita P.: Marketing operativo e marketing strategico, Utet, orino, 1997 Drucker P.: The Practice of Management, New York, Harper and Row Publishers Borch F.J.: The Marketing Philosophy as a Way of Business Life, in Marting E., Newgarden A.: The Marketing Concept: Its Meaning to Management, New York, American Marketing Association, 1957 McKitterick J.B.: What is the Marketing Management Concept, in Bass F.M.: The Frontiers of Marketing Thought, Chicago, American Marketing Association, 1957 Levitt T.: Marketing Myopia, Harvard Business Review, Vol. 38, July/August, 1960 Galbraith J.K.: The New Industrial State, London, Hamish Hamilton, 1967 Martini U.: Marketing relazionale e nuove modalità di generazione di valore per il cliente, Sinergie n.51, Genn-Apr,