LA GESTIONE DELLA CONFLITTUALITA PER UNA ORGANIZZAZIONE AZIENDALE EFFICACE. (Prof. Luca Possieri

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1 Studio dei conflitti organizzativi e della loro gestione attraverso modelli innovativi (A.D.R., D.S.D) Riprogettazione delle strutture organizzative e dei sistemi Creazione e operatività di nuovi attori organizzativi ( Conflict Manager, C.S.R. Manager, Risk Manager) Analisi delle principali tecniche di mediazione e negoziazione Miglioramento della efficacia della organizzazione dell azienda Dal libro «LA GESTIONE DELLA CONFLITTUALITA PER UNA ORGANIZZAZIONE AZIENDALE EFFICACE» di G. Moschino e L. Possieri, Libellula edizioni, marzo 2014.

2 LO STUDIO DELLA CONFLITTUALITÀ EVIDENZIA : Cause interne ed esterne alle strutture organizzative d azienda (si parla per questo di conflittualità interna ed esterna) Il carico dei costi che gravano sulla operatività dell azienda stessa I costi specifici del conflitto: Con uscita di cassa immediata o passività finanziaria futura Di natura reputazionale Con perdita di efficacia della struttura operativa «La necessità di operare in ambienti dinamici e complessi, in una realtà mutevole e sottoposta a fibrillazioni continue, complice una crisi economica perdurante, obbliga le aziende ad adattare la propria struttura organizzativa, implementando le tecniche di gestione della conflittualità e sviluppando una adeguata azione di prevenzione.»

3 APPROCCIO GLOBALE ALLA GESTIONE DEL CONFLITTO: Utilizzo di opportuni indicatori di conflittualità Azione sistematica di prevenzione degli elementi di rischio Adeguamento a standard regolamentari Adeguamento a standard di responsabilità sociale Riprogettazione organizzativa Nuovi attori organizzativi Gestione strategica della conflittualità «Quando i principi dello sviluppo organizzativo(il chi, cosa e perché) si combinano con i principi della pianificazione della gestione dei conflitti (il se e il come), emerge un approccio nuovo ed olistico per la gestione dei conflitti organizzativi La gestione del conflitto può intendersi come un sottosistema all interno di un sistema più grande»

4 CONFLICT MANAGEMENT ELEMENTI DI CONFLITTUALITA IN AZIENDA: (danno di immagine, perdita di credibilità, perdita di valore e redditività, maggiori costi) Differenze di valori Eccessivo individualismo Giochi di potere Diversità di obiettivi Ruoli organizzativi Trattenere il sapere TIPI DI CONFLITTI (Il conflitto come «processo», distinto dalle sue manifestazioni) conflitti generazionali Conflitti di personalità Conflitti di interdipendenza Conflitti di stile Background differences Differenze nella leadership Conflitti di dati Conflitti strutturali Conflitti di interesse

5 CONFLICT MANAGEMENT CONFLICT MANAGER: (capacità, competenze, skills) Competenze e capacità mediative Conoscenza delle tecniche A.D.R: Conoscenza dell ambiente aziendale Conoscenza dei processi aziendali Conoscenza di ruoli, funzioni e carichi di lavoro all interno dell azienda Conoscenza del business dell azienda Capacità relazionale con gli stakeholder

6 CONFLICT MANAGEMENT CONFLICT MANAGER: (job description) Interventi formativi sul personale interno Gestione della conflittualità interna Gestione della conflittualità esterna Sviluppo dello stakeholder engagement Interventi e sviluppo a livello di corporate reputation

7 La crisi è un momento di verità, che mette alla prova capacità e valori dell azienda ( Patrick Lagadec, 2002) La crisi aziendale è un problema o una interruzione che innesca reazioni negative delle parti interessate che, a loro volta, possono influire sulla forza finanziaria dell organizzazione e la sua capacità di continuare a fare quello che sta facendo ( ICM Institute for Crisis Management- Crisis Report 2011)

8 Origini e cause delle principali crisi di azienda nel periodo (Annual ICM Crisis Report -News Coverage of Business Crises During ). 18% CAUSE ESTERNE 82% CAUSE INTERNE ( dirette o indirette) sudden crises 39% (crisi improvvise) smoldering crises 61% ( crisi striscianti o comunque prevedibili da segnali deboli) 50% per responsabilità di manager e dirigenti 32% riconducibili a collaboratori e stakeholder

9 CRISI IMPROVVISE: (danno di immagine, perdita di credibilità, perdita di valore e redditività) Sabotaggio; Alterazione del prodotto in fabbrica; Attività illegali; Contraffazione; Boicottaggi; Scioperi; Catastrofi naturali,; Crisi nazionali e internazionali; Incidenti su installazioni; Problemi informatici; Errori di prodotto. CRISI STRISCIANTI (Perdita di valore e redditività, crisi finanziaria e illiquidità, perdita di fiducia degli stakeholder) Errori nella formulazione del mix di investimenti; Nuovi business senza competenza o vocazione; Fasi di sviluppo non pianificate; Carenza di innovazioni; Criticità nel posizionamento del prodotto con errori nella scelta dei mercati e dei settori da servire; Squilibri tra fonti e impieghi; Scarse riserve di liquidità; Ritardi nelle scadenze di pagamento. Crisi finanziarie.

10 IL PROCESSO DI TURNAROUND Risanamento dell impresa attraverso una modifica delle sue caratteristiche che, operando un salto quantico ed una forte cesura con il passato, inverta il trend del declino e permetta di tornare a generare valore economico. GARANTIRE LA CONTINUITÀ DELLA GESTIONE ATTRAVERSO: Riconoscimento del declino e adozione di un vero cambio di rotta; Analisi delle cause del declino; Definizione degli interventi da porre in essere; Trattativa con gli Stakeholder e rinegoziazione ; Normalizzazione, blocco della perdita di valore e protezione degli assets fondamentali; Ripristino degli equilibri economico-finanziari; Ritorno alla creazione di valore e crescita.

11 DAL CONFLICT MANAGEMENT AL CRISIS MANAGEMENT RESEARCH: Fase di precrisi; Applicazione del ciclo di Deming; Preparazione alla crisi; Analisi delle aree vulnerabili; Monitoraggio segnali deboli; Crisis team; Crisis Plan; Crisis Training RESPONSE: Risposta durante la crisi; Crisis Management Crisis Communication RECOVERY: Fase post crisi; Piano di rilancio; Sfruttamento di eventuali opportunità create dalla crisi BCP : Business Continuity Plan

12 BCP : Business Continuity Plan Un piano di continuità aziendale deve prevedere sempre : Soggetti coinvolti, Responsabilità attribuite, Risorse disponibili STRUTTURA BCP: Introduzione Obiettivi; Responsabilità; Attivazione del piano Dichiarazione di crisi grave; Valutazione del danno e Procedure di azione e continuità; Organizzazione delle risorse; Comunicazioni Soggetti da informare; Stakeholders Lista degli stakeholders di recovery; Dettagli dei contratti.

13 Un piano di continuità aziendale BCP- deve partire sempre da : Analisi delle cause della crisi, sia sotto il profilo dei fattori interni all organizzazione che su quello degli esterni e della situazione di mercato. Un buon piano deve essere costantemente implementato secondo la logica del ciclo di Deming (PDCA) PLAN (pianificare) Definire e analizzare il problema e impostare il progetto, documentando la situazione di partenza; Pianificare le azioni da realizzare DO (realizzare) Addestrare le risorse; Realizzare le azioni pianificate CHEK (verificare): Verificare i risultati e confrontarli con gli obiettivi; ACT (mantenere o migliorare): 1) Obiettivo raggiunto Mantenere e migliorare ( nuovo PDCA) 2) Obiettivo non raggiunto Ripetere il ciclo PDCA con analisi critica PDCA (ciclo di Deming)

14 CONFLICT E CRISIS MANAGEMENT PER LA CONTINUITÀ DELLA GESTIONE Ristrutturazione Riconversione Ridimensionamento Riorganizzazione Intervento sulle combinazioni prodotto-mercato senza variazioni dimensionali; Miglioramento dell efficienza dei fattori tradizionali; Riduzione incidenza costi fissi; Riequilibrio assetto finanziariopatrimoniale Nuove combinazioni prodottomercato; Innovazione tecnologica; Innovazione di marketing; Ricerca nuove aree di business Riduzione della capacità produttiva; Riduzione della dimensione organizzativa CONFLICT MANAGEMENT Ridefinizione aree di responsabilità; Predisposizione migliori controlli; Miglioramenti nella gestione strategica; Sistema di pianificazione efficace

15 EVITARE CHE DAL DECLINO SI PASSI ALLA CRISI Studiare gli andamenti del mercato, Interpretare correttamente la congiuntura; Interpretare le fasi di declino permanente e strutturale; Analizzare correttamente gli indicatori interni di redditività e quelli patrimoniali; Analizzare gli indicatori interni di conflittualità; Implementare la funzione di compliance; Implementare la funzione di risk management; Costituire un crisis team; Approntare una crisis room; Definire un piano di crisis communication; Agire secondo un approccio di stakeholder engagement; Implementare la gestione incentrata su CSR ( Corporate Social Responsibility)

16 Crisis Management e continuità della gestione: LA DINAMICA CIRCOLARE DI MORLEY ( crisi come issue mal gestita) ZONA PROATTIVA Issue Identification Corporate Reputation Management Issue Interception Issue Management ZONA REATTIVA Damage Control Crisis Management Conflict Management

17 IV Interventi di Change Management Creazione di valore I Conoscere il conflitto e la sua gestione Riconoscere i segnali deboli CONFLICT MANAGEMENT PER LA CREAZIONE DI VALORE IN AZIENDA III Interventi organizzativi Risk management Corporate Social Responsibility II Diagnosi contenzioso aziendale e conflittualità d impresa Utilizzo di tecniche A.D.R.

18 In cinese la parola crisi è composta dagli ideogrammi wei = problema e ji = opportunità. La crisi può essere anche una opportunità per ripensare le prospettive aziendali, innescando dei cambiamenti migliorativi Attuazione dei cambiamenti Consolidamento del senso di appartenenza Apprendimento per la gestione di crisi future Rafforzamento della Reputazione

19 Ricostruire = valorizzare punti di forza dell azienda Valorizzare i punti di forza e i valori del gruppo, dell azienda o del marchio Monitorare e misurare la percezione della CORPORATE REPUTATION Dimostrare che sono state adottate misure di salvaguardia e ripristino della buona reputazione Puntare anche sulla valorizzazione della CSR (CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY) Risultati di bilancio corretti e in attesa con gli investitori Investimenti in ambito ambientale Investimenti a impatto sociale

20 ACTION PLAN CSR: Piano Contributo progettuale all ACTION PLAN ( Ministero del lavoro e Ministero dello Sviluppo Economico): Creazione di un network di professionisti collegati attraverso la rete con accesso a piattaforma multimediale per lo scambio di contenuti in merito alla CSR: Raccolta adesione professionisti e raggruppamento per categorie; Erogazione contenuti formativi; Creazione lista conoscitori e utilizzatori di buone pratiche; Creazione di un network di imprese collegate attraverso la rete con accesso a piattaforma multimediale per scambio contenuti RSI. Elaborazione dello schema del network e degli accessi a piattaforma. Redazione e pubblicizzazione su canali internet e apposite liste delle imprese aderenti al network ed utilizzatrici e fruitrici dei contenuti online.

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