LE MALATTIE DEL LAVORO IMPIEGATIZIO

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1 LE MALATTIE DEL LAVORO IMPIEGATIZIO 6.1) Le chiacchiere informatiche I lavori inutili sono come una foresta: ogni albero, con l aggrovigliarsi delle radici, tiene su l albero vicino. In pratica siamo in presenza di una società di mutuo soccorso, una specie di sistema previdenziale. Come vedremo dettagliatamente nelle pagine seguenti, ogni lavoro inutile fornisce ad un altro lavoro inutile un motivo per sopravvivere. Questa è la struttura velenosa del lavoro impiegatizio della quale, come ripetuto più volte, gli impiegati non hanno alcuna responsabilità perché non hanno inventato loro questo modo di lavorare. In un ufficio di 10 persone vengono effettuate, ogni giorno, migliaia di operazioni singole: calcoli, tabelle, rilevazioni, ordini, fatture e tutto quello che si è già evidenziato. Nei sistemi informatici la successione di ogni operazione è estremamente parcellizzata. Non solo, c è anche la preparazione, l impostazione, la chiusura di tutto e, soprattutto, le modifiche, le migliorie e le correzioni alle cose che ieri piacevano e oggi non piacciono più. Possiamo fare noi stessi una prova. Se ieri abbiamo fatto il nostro lavoro, e oggi lo rivediamo, con molta probabilità troveremo qualche elemento da aggiungere, togliere o modificare. Siamo irresistibilmente attratti dalle migliorie. Accade soprattutto se è passata una notte fra il termine e la ripresa dello stesso lavoro. Spiegare questa cosa è un compito da psicologi e, forse, il vecchio detto della notte che porta consiglio possiede una certa validità. Da un punto di vista industriale sarebbe meglio che questi consigli non venissero dati. 66

2 Ovviamente tale fenomeno si può rilevare in minor misura quando la persona lavora su documenti codificati e non modificabili nel sistema informatico. In maggior misura su lavori nei quali l autonomia, anche solo un autonomia semplicemente esecutiva, è più elevata. I sistemi informatici permettono una serie infinita di varianti, sui documenti non codificati, e questi documenti sono la maggioranza. E chiaro che tutte queste operazioni aggiuntive sono da considerarsi accessorie, se non addirittura inutili. L unica operazione utile sarebbe la correzione degli errori, ma essa incide pochissimo. Gli errori di calcolo sono praticamente impossibili, perché tutti i calcoli sono automatici. Gli altri tipi di errore sono in numero ridotto e facilmente rimediabili, a meno che non siano contenuti in documenti destinati alla direzione. L intento è buono, ma il risultato complessivo è molto pesante. Se ipotizziamo che il tempo unitario delle operazioni reali si allarghi anche solo di pochi secondi o minuti a causa delle operazioni inutili, vedremo che le ore che si possono dedicare alla produttività vengono subito annullate. E viene fuori la differenza fra un azienda che sopravvive e un azienda che prospera. Spieghiamoci meglio. Se l impiegato Bianchi deve dare entro le una serie di dati all impiegato Rossi, lo farà senz altro. Però la conoscenza del lavoro e la progressione della competenza gli farà presto risparmiare tempo (*). Tempo produttivo, da impiegare utilmente nella ulteriore conquista del sapere. (*) tutti gli impiegati, quando iniziano a fare un qualsiasi lavoro, possiedono una eccezionale capacità di risparmiare progressivamente tempo nell esecuzione dello stesso lavoro. È una caratteristica intrinseca del lavoro impiegatizio. Che poi il tempo risparmiato venga male fruito, è un altro discorso. Troppo spesso, invece, succede che Bianchi si mette a fare migliorie, modifiche o rifinizioni di qualsiasi tipo, dalla struttura dei conteggi fino al modo di presentare gli stessi. Rossi controllerà 67

3 preventivamente i dati ricevuti, per accertare errori o dimenticanze, perché non si sa mai. E, dopo averli elaborati, li passerà in perfetto orario a Verdi, che ricomincerà a lavorare meglio. Dal punto di vista di chi le fa, queste operazioni sono molto utili, tanto da meritare un encomio. E vengono automaticamente messe in atto pensando di fare un azione encomiabile. In pratica chi crede di lavorare meglio danneggia l azienda pensando di aiutarla, perché così facendo non ci sarà mai spazio per fare più lavoro a parità di ore. Attenzione, non si sta dicendo di lavorare in modo sbagliato e di produrre errori, si sta dicendo di non eccedere in rifinizioni che non giovano né all azienda né a chi le mette in opera. E, in fondo, tutte queste rifinizioni modifiche migliorie, cos altro sono se non chiacchiere per via informatica? Cambia il destinatario, che prima era un altra persona, oggi è un computer. Solo che un altra persona aveva dei limiti di orario e, bene o male, qualcosa da fare ce l aveva pure lei. Il computer non ha questi problemi e, con i comandi giusti, può parlare senza alcun limite. Come se non bastasse, per alcune persone gli interventi di rifinizione diventano un autentica malattia del modo di lavorare. Una malattia infettiva perché i colleghi tendono a imitare queste persone, pensando di lavorare meglio. Ma le sorprese non finiscono qui. A questo punto ce n è una gradita, di sorpresa. Ipotizziamo che il lavoro aumenti, per qualsiasi motivo. Il capo ufficio si accorge che le 10 persone hanno assorbito l aumento di lavoro e hanno migliorato l efficienza. Senza una parola, neanche un gesto. Come si può già immaginare, la spiegazione è semplice: prima le persone lavoravano normalmente ma avevano tempo per le operazioni inutili. Dopo lavorano sempre normalmente ma hanno eliminato le operazioni inutili. 68

4 Per fare un esempio, prima scrivevano 50 mail al giorno (i numeri sono proprio questi!) pensando che è giusto informare tutti, perché non si sa mai. E chiaro che tutte le ore sono piene e talvolta non si può neppure fare il lavoro minimale, perché 50 non servono a nulla, però creano 50 problemi. Infine, dopo l aumento di lavoro, le sono scese a 5 e la migliorata efficienza permette di svolgere il lavoro aggiuntivo. Ma la letizia è di breve durata, perché le ridiventeranno 50 e si ricomincerà a lamentare la mancanza di persone. Le chiacchiere informatiche stanno di nuovo cominciando a cannibalizzare la sostanza del lavoro. La partita ricomincia, con i protagonisti che diranno tutti che bisogna lavorare meglio. Abbiamo denominato i fenomeni sopra descritti come struttura velenosa del lavoro impiegatizio. 69

5 6.2) La sindrome delle Le mail sono un eccellente strumento gestionale ma, se si esaminano i contenuti e il numero delle mail inviate e ricevute ogni giorno, si comprende immediatamente che si è in presenza di una specie di epidemia. Se si ricevono 50 o più mail al giorno, è impossibile che siano tutte utili. Quindi, lo ripetiamo, una quota parte delle 50 mail non servono a nulla, però creano una quota parte di problemi, perché il ricevente si sente obbligato a dire la sua per dimostrare che esiste pure lui. Non è neppure importante il fatto di sapere se le mail inutili sono 1 oppure 50: dal punto di vista organizzativo ne basta una, la quale non diventa utile perché è una sola. Secondo la nostra opinione, nella quota parte delle mail inutili si cerca un rimedio alla mancanza di visibilità. Nel voler essere visibile tramite le mail non c è nulla di male, ma i danni sono enormi. Dal punto di vista della ricerca puntigliosa dell efficienza (la concorrenza estera fa già così, ci piaccia o no), le mail utili sono solo quelle che, in modo diretto e proporzionale, consentono all ufficio di produrre 1 unità in più del suo prodotto rispetto al mese precedente. Eccolo qui il sistema infallibile per separare l utilità dall inutilità: semplicissimo, leggero, intuitivo, affidabile e gratuito. Per di più, totalmente espresso in autocertificazione. Se si abbatte il numero delle mail si hanno i seguenti effetti positivi: meno mail = meno tempo per riunioni inutili generate da mail inutili; meno mail = meno tempo per le collaborazioni inutili, vale a dire per quelle collaborazioni che 70

6 servono a rispondere alle mail inutili, tutti insieme, vicini vicini meno mail = più tempo da dedicare all autogoverno, ovvero alle decisioni che si possono prendere in solitudine: un argomento estremamente più interessante che scrivere o rispondere su cose inutili; quanto sopra è una dimostrazione pratica della teoria della foresta: ecco il sistema previdenziale che mantiene in vita i lavori inutili, come evidenziato in precedenza. L abolizione della maggioranza delle mail è una pratica da incoraggiare senza esitazioni. Da rilevazioni effettuate, risulta che ogni giorno un capo ufficio riceve mediamente circa Tutti i giorni! Dopo le mail ricevute, quante sono quelle scritte dagli stessi capi ufficio? Questo solo per i capi. E i collaboratori? La mail è uno strumento eccellente, che ha facilitato i compiti e permesso di risparmiare carta, però ormai si è di fronte ad un uso distorto. Con questi numeri è chiaro che le mail si mangiano il tempo da dedicare alla produttività. E non bisogna contare solo il tempo dedicato alla gestione delle mail, ma anche l effetto distrazione che l arrivo di una mail comporta: quanti sono quelli che aspettano la sera per leggere la posta e quanti la leggono man mano che arriva? Conclusione: una quota parte significativa del tempo dedicato alle mail è completamente inutile. 71

7 6.3) Le riunioni inutili e le collaborazioni inutili La riunione è lo strumento principe per il controllo delle attività. C è anche la via informatica, ma nulla può sostituire il contatto fra le persone, gli sguardi e le impressioni del momento. Andiamo all interno delle riunioni in genere e della più classica di esse: la riunione di avanzamento. L avanzamento riguarda il livello di realizzazione o di completezza o di finizione dell oggetto del lavoro dell ufficio o dell azienda, che sia un pezzo di acciaio, di plastica, oppure un servizio e quant altro. Le riunioni di avanzamento si dividono in due categorie: le riunioni che riguardano l avanzamento delle cose le riunioni che riguardano il modo in cui le persone hanno gestito l avanzamento delle cose. Possiamo così enunciare il paradosso sull inutilità delle riunioni: quanto più la riunione riguarda l avanzamento delle cose, tanto più la riunione diventa prolissa e inutile. Il perché del paradosso può facilmente essere spiegato. Le cose e gli oggetti svolgono la funzione per cui sono stati costruiti. Gli ingranaggi girano, i fili elettrici trasportano energia e tutto quanto. Questo vale sia quando l ingranaggio viene costruito, sia quando svolge il suo lavoro, cioè gira. Il problemi nascono quando non svolge più il suo lavoro, lo svolge male oppure, durante la sua costruzione, quando non vengono rispettati i tempi e i modi della costruzione stessa. Non c è alcuna differenza dal punto di vista organizzativo fra una costruzione exnovo oppure una riparazione. 72

8 Ci sia consentita una prima domanda: se tutto fila liscio e spedito, quale necessità c è di fare una riunione di avanzamento quando, come si è detto, tutto è già avanzato? Quasi mai tutto fila liscio, comunque la nostra domanda è stata posta e rimane agli atti. Esaminiamo la differenza fra le cose e le persone. Le cose sono inerti e sono sempre sottoposte ai voleri delle persone, giusti o sbagliati che siano. Invece le persone possono essere d accordo, d accordo a metà, per nulla d accordo, possono esserlo facendo finta di non esserlo, possono ribellarsi o dare anima e corpo. Sono le persone che producono o riparano le cose: perché dunque gestire le cose e non le persone? La risposta è quanto di più semplice: è molto più facile gestire le cose che non le persone, per i motivi sopra citati. E molto più difficile convincere (e aiutare) una persona a lavorare bene, piuttosto che convincere tutti che il pezzo si è rotto. Questo potrebbe sembrare un discorso privo di logica: quand è che una riunione diventa dedicata alle cose e non alle persone? La risposta è semplice: quando le cose iniziano a vivere di vita propria. Basta andare ad una riunione e accorgersi, talvolta, che l ingranaggio è diventato come una persona, vive e si comporta come una persona. Non sta nei parametri, non rispetta le scadenze, si rompe prima del previsto, corrode sé stesso, insomma è un ingranaggio che vuole suicidarsi. Le colpe e le responsabilità diventano tutte sue, non più della persona che lo ha costruito. Non lo chiamano più l ingranaggio, ma lo chiamano lui. Quando si oltrepassa il limite del lui, la riunione diventa inutile. Tempo sprecato. 73

9 E qui torniamo al peccato originale: se il capo ufficio non sa o non vuole sapere che il suo ufficio a marzo ha prodotto 40 ordini di acquisto e ad aprile ne ha prodotti 35 come fa, nella riunione di avanzamento, a chiedere al suo gruppo: perché avete prodotto solo 35 ordini? E facile, a questo punto, prendersela con gli ordini che vogliono suicidarsi e dimostrare che, gli stessi ordini, non sono capaci a fare alcunchè, nemmeno a riprodursi senza difetti. Quante riunioni presentano questo andazzo! Viceversa, la riunione dedicata al modo in cui le persone hanno gestito l avanzamento delle cose si riconosce immediatamente leggendo il relativo verbale. Tale verbale riporta, in modo pedante e un po ossessivo, sempre lo stesso approccio: il sig. Rossi comunica che oppure il sig. Bianchi conferma il suo impegno a oppure il sig. Verdi espone il proprio rimedio al problema. In altre parole, quanto più la ripetizione dei nomi e delle affermazione dei proprietari dei nomi diventa pesante, tanto più la riunione è dedicata al modo in cui le persone hanno gestito l avanzamento delle cose. In una riunione dedicata alle persone, le stesse persone diventano subito visibili. In una riunione dedicata all avanzamento delle cose, le persone non esistono, sono invisibili, non si sa che cosa hanno fatto né quello che faranno, né si sa quale sarà il loro apporto al miglioramento della produttività. 74

10 Ovvero: la visibilità dipende anche dalla struttura delle riunioni le riunioni utili sono quelle dedicate alle persone le riunioni degli invisibili non interessano a nessuno. Le motivazioni delle riunioni sono le più svariate, talvolta anche misteriose, e hanno quasi sempre il potere di far spendere soldi. I capi ufficio dovrebbero rifiutarsi di prendervi parte, perché perdono tempo preziosissimo. Come spesso accade, il desiderio di visibilità porta alla patologia: è bello sentirsi onnicomprensivi, si pensa di collaborare al destino positivo dell azienda. Di seguito daremo un nome a questa grave malattia. Nell ambito dei capi intermedi, come i capi ufficio, riteniamo siano da considerarsi come perdite di tempo tutte le riunioni e le collaborazioni che non abbiano la finalità, diretta e proporzionale, di far produrre all ufficio almeno 1 unità in più del prodotto dell ufficio stesso rispetto al mese precedente. Se le riunioni inutili vengono annullate, si annullano anche i lavori inutili per i quali le stesse riunioni costituiscono il brodo di coltura: mail di risposta alla risposta, collaborazioni per la risposta alla risposta, perché non si sa mai, è sempre meglio comunicare a tutti i nostri problemi e simili amenità. Naturalmente aumenta il tempo da dedicare, ad esempio, all autogoverno: come si è detto, argomento decisamente più interessante. 75

11 Lo stesso si può dire per il tempo dedicato alle collaborazioni. In un azienda abbiamo fatto un indagine sul tempo impiegato nelle collaborazioni di tutti i generi e nelle riunioni su qualsiasi problema. Questi i risultati: il 41% dei capi ufficio interpellati ha risposto che impiega molto tempo nelle riunioni il 40% ha risposto che impiega un tempo mediano il 19% ha risposto che impiega poco tempo il 70% ha risposto che impiega molto tempo nelle collaborazioni il 28% ha risposto che impiega un tempo mediano il 2% ha risposto che impiega poco tempo. Nasce immediatamente una considerazione: tutto bene, collaboriamo su tutto e facciamo riunioni su tutto, ma quand è che si produce? Diamo un valore alle parole: molto tempo vuol dire molto tempo e nient altro. E collaborazione e riunioni non vogliono dire produzione. Non abbiamo, pertanto, alcun dubbio sul fatto per cui una significativa quota parte di quel molto tempo sia completamente inutile. Sulla collaborazione, poi, i messaggi imperanti sono estremamente dannosi alle aziende. E bello dire da noi è come in famiglia, oppure noi siamo una squadra. La cosa incredibile è che queste sciocchezze rappresentano un modello organizzativo! 76

12 Se questa bella famiglia e questa bella squadra non riescono neppure a far produrre 1 unità in più sul mese precedente, a cosa servono? Se esistesse il modo per inoculare dosi massicce di buonismo nelle aziende, i concorrenti l avrebbero già sperimentato: niente di meglio, per rallentare le prestazioni degli altri. Nella stragrande maggioranza dei casi, purtroppo le belle famiglie e le squadre non riescono a far quadrare i conti aziendali. Anzi, li inceppano. Come prima evidenziato, l annullamento delle collaborazioni inutili contribuisce all annullamento degli altri lavori inutili e aumenta il tempo da dedicare alla produttività e alla competenza. 77

13 6.4) La scarsa valorizzazione di make money Make money è un occasione di redditività. In altre parole, è la creazione quotidiana di condizioni economicamente vantaggiose. Un criterio di facilissima interpretazione da parte dei capi ufficio. Non è una mentalità, ma una competenza. Non è da confondersi con il senso imprenditoriale: non si chiede ai capi ufficio di trasformarsi in piccoli imprenditori, caratterialmente connaturati al rischio d impresa. Persone così, ottime in altri contesti, negli uffici farebbero più male che bene. Riteniamo, invece, che sia un gran bene il fatto di disporre di persone che in ogni decisione presa tengano sempre davanti agli occhi il senso economico e aziendale di quello che stanno facendo. Make money, assieme alla genialità, è una delle competenze nobili per l esecuzione del lavoro impiegatizio. La sua valorizzazione è una delle parti più importanti nella valorizzazione generale dello stesso lavoro. Si vedrà, più avanti, come è possibile valorizzare la competenza make money nell ambito dell articolato e complesso sistema di valutazione che verrà definito. Questa competenza deve essere gestita come tutte le altre competenze. Bisogna che il senso economico e aziendale di tutte le scelte sia codificato, reso visibile e messo in circolo: non solo le scelte effettuate, ma anche le scelte non effettuate per far conoscere, agli altri uffici dell azienda, tutti i motivi per cui queste ultime non si sono tradotte in realtà. Un lavoro di codificatori efficaci e puntigliosi. L importante è sempre la perfetta tracciabilità di tutto quanto per rispondere a qualsiasi interrogazione. In tal modo make money entra a far parte delle competenze visibili (e valutabili) degli impiegati e concorre al miglioramento generale. 78

14 6.5) La scarsa valorizzazione della genialità Genialità è un occasione di innovazione, meglio se brillante e risolutiva dei problemi. Genialità è qualcosa che genera una differenza fra il prima e il dopo. In altre parole, è la creazione quotidiana di innovazioni vantaggiose. Un criterio di facilissima interpretazione da parte dei capi. Non si tratta di una definizione altisonante: gli impiegati vedono passare sotto i loro occhi ogni giorno varie occasioni di miglioramento tecnico e gestionale, perché tutto il lavoro dell azienda passa attraverso di loro. Come possono ricercare innovazione e genialità se le procedure interne non favoriscono tale ricerca? La genialità, assieme a make money, è una delle competenze nobili per l esecuzione del lavoro impiegatizio. La sua valorizzazione è una delle parti più importanti nella valorizzazione generale dello stesso lavoro. Si vedrà, più avanti, come è possibile valorizzare questa competenza nell ambito dell articolato e complesso sistema di valutazione che verrà definito mediante l Indice Globale IGLO. Questa competenza deve essere gestita come tutte le altre competenze. Come per make money, bisogna che il senso innovativo e anche geniale di tutte le scelte sia codificato, reso visibile e messo in circolo: non solo le scelte effettuate, ma anche le scelte non effettuate per far conoscere, agli altri uffici dell azienda, tutti i motivi per cui queste ultime non si sono tradotte in realtà. Anche qui, un lavoro di codificatori efficaci e puntigliosi. L importante è sempre la perfetta tracciabilità di tutto quanto per rispondere a qualsiasi interrogazione. In tal modo anche la genialità entra a far parte delle competenze visibili (e valutabili) degli impiegati e concorre al miglioramento generale. 79

15 6.6) La scarsa valorizzazione della visibilità E uno dei punti più importanti. Essere visibili dal punto di vista organizzativo vuol dire che tutti gli uffici dell azienda possono conoscere, di un dato ufficio: i risultati raggiunti nell avanzamento della produttività i risultati raggiunti nella creazione di professionalità la correlazione fra produttività e professionalità i risultati raggiunti su make money e genialità. Poniamo che un ufficio diventi visibile sul sistema informatico. Vuol dire che sono evidenti a tutti l andamento della produttività e delle competenze. Un intera platea aziendale valuterà i dati di ogni ufficio. In questa platea si annidano potenziali concorrenti, non solo del capo, ma di tutti gli altri. Il giudizio sarà senza sconti La direzione è un giudice severo e imparziale, il concorrente è un giudice cattivo e parziale. Sulla visibilità, spiegata nei termini di cui sopra, abbiamo fatto un indagine e richiesto un voto da 0 a 10 ad un gruppo numericamente rilevante di capi ufficio in una grande azienda. Le difficoltà evidenziate non hanno scoraggiato gli interessati: tutti i capi ufficio interpellati hanno dato una valutazione molto alta della visibilità: da 7 a

16 Continuiamo a dire che c è una autentica fame di visibilità: se avessimo chiesto la valutazione ai neolaureati appena assunti, avremmo avuto quasi tutti 10. Sulla visibilità nessuno è sceso sotto il 7 e le valutazioni sono state le seguenti: 3 capi hanno votato 7 21 capi hanno votato 8 15 capi hanno votato 9 21 capi hanno votato 10. E dunque schiacciante la maggioranza dei capi che vorrebbero che il loro ufficio sia visibile, all interno dell azienda, per le cose che fa, per come le fa, per i risultati raggiunti e per le prospettive future. La visibilità funziona talmente bene che tira la produttività e le competenze, senza costi aggiuntivi. Ovvero: una visibilità organizzativa ben strutturata nel sistema informatico permette lo sviluppo positivo della produttività e delle competenze senza incentivi perché, soprattutto in un ambiente tecnico, la motivazione a vedere il proprio ufficio primeggiare sugli altri è molto forte. La spiegazione è semplice: basta conoscere gli ingegneri, soprattutto se sono neolaureati appena assunti. 81

17 6.7) La scarsa valorizzazione dell autogoverno Le grandi imprese sono eccezionalmente complesse e richiedono, ovviamente, la massima attenzione nelle funzioni di controllo. Questo fatto non esclude che ci siano delle decisioni per le quali il fatto di richiedere una qualsivoglia autorizzazione sia una semplice perdita di tempo. Abbiamo la sensazione che queste decisioni siano molte ogni mese, cioè che si faccia il giro delle sette chiese anche quando non c è alcun bisogno di pellegrinaggi. Chi costruisce giorno per giorno fatturati molto importanti, chi usa impianti e materiali di valore stratosferico non può non essere in grado di definire quali decisioni possono essere prese dal capo ufficio e quali devono venire demandate al livello superiore. Ovviamente l autonomia è definita da un protocollo, elaborato dallo stesso capo ufficio, che delimita le decisioni di cui sopra e che è autorizzato da chi ha il potere di farlo. Se aumenta l autogoverno, è chiaro che diminuiscono i lavori inutili. L autogoverno è come la visibilità: molto interessante per i capi ufficio. Per questo motivo abbiamo chiesto ad un gruppo numericamente ampio di capi ufficio di una grande azienda una valutazione esplicita sull autogoverno come poc anzi definito, con un voto da 0 a 10. Le valutazioni sono state le seguenti: 1 capo ha votato 5 1 capo ha votato 6 4 capi hanno votato 7 23 capi hanno votato 8 10 capi hanno votato 9 82

18 13 capi hanno votato 10. Anche sull autogoverno è schiacciante la maggioranza dei capi che vorrebbero che, nel loro ufficio, alcune decisioni possano essere prese in autonomia e senza perdere tempo in autorizzazioni e pellegrinaggi inutili, purché tali decisioni siano all interno di un protocollo definito dallo stesso capo e autorizzato da chi ha il potere di farlo. L autogoverno è ancora più strategico della visibilità: pure se attuato in modo prudente e limitato rappresenta un autentica arma competitiva perché è il sistema che più di tutti, più degli incentivi, gratifica chi lo mette in atto. 83

19 6.8) La sindrome dell impiegato camminatore L impiegato camminatore era un esperto programmatore di produzione in un azienda di costruzioni ferroviarie. Lavoro su commessa, piccolissima serie, tempo occorrente per costruire 1 vagone: circa 1900 ore di lavoro operaio, alcuni anni fa. Domanda del professionista all impiegato camminatore: qual è la sua mansione? Risposta: per quattro ore al giorno faccio il programmatore di produzione, con soddisfazione mia e dell azienda. Per le altre quattro ore della giornata faccio l impiegato camminatore, perché se non vado, con un operaio e un carrello elevatore, a prendere un pezzo in magazzino per portarlo nel reparto montaggio, il pezzo non vi arriva in tempo. Contro-risposta del professionista: il suo impegno personale è lodevole. Dal punto di vista organizzativo, invece, Lei non fa un buon lavoro perché copre le manchevolezze di altri. Per essere più precisi e per fare qualche altro esempio, la logistica delle costruzioni ferroviarie assomiglia di più alla logistica delle costruzioni aeronautiche oppure delle macchine per cartiera oppure delle macchine movimento terra, che non alla logistica della produzione di automobili oppure di elettrodomestici. Se in queste ultime i magazzini sono inesistenti, i problemi generati dalla sindrome dell impiegato camminatore si spostano semplicemente più a monte, verso la gestione dei fornitori e dei loro magazzini, spesso situati all estero. In questi casi il nostro impiegato cambia semplicemente indirizzo: non cammina più verso il magazzino ma verso gli enti delle Lavorazioni Esterne. Conclusione: la sindrome dell impiegato camminatore è una malattia estremamente diffusa, tanto che nessun ufficio ne è completamente immune. 84

20 E altamente infettiva perché assume le sembianze di una auspicabile collaborazione fra persone e uffici, e ha un lungo tempo di incubazione. La cura è dolorosissima. Si manifesta, come si è detto, nel coprire le manchevolezze altrui, tanto ci saranno altri che copriranno le nostre. Non sarebbe meglio, per ognuno, fare nel modo migliore possibile, il proprio lavoro senza guardare gli altri? Una pia illusione. provato. Il volenteroso e paziente professionista ci ha Illustriamo la situazione. Qualsiasi cosa si faccia, c è sempre qualcuno che prende il lavoro da un altro, fa la sua parte e cede il tutto ad un Terzo. In un azienda metallurgica il professionista ha chiesto al Terzo di anticipare la consegna del suo lavoro al Quarto, e il Terzo ha risposto: non c è problema, basta che il Secondo anticipi la consegna a me. Via via la risposta è sempre stata la stessa: basta che chi mi precede anticipi la consegna a me e il professionista ha cominciato a provare la fastidiosa sensazione di essere un ostaggio. Ha fatto il giro dell azienda, è ritornato al punto di partenza, si è accorto che non andava da nessuna parte e ha scelto un altra strada. Si è messo d accordo con l amministratore dell azienda e hanno varato un piano per la riduzione delle manchevolezze che ostacolano il lavoro di quelli che vengono dopo nel flusso produttivo. Come metodo per la riduzione delle manchevolezze hanno incoraggiato ogni forma possibile di collaborazione fra il Secondo e il Terzo, il Quarto e il Quinto e così via. Disegni, ordini verso i fornitori, progetti e cicli di lavoro, sempre in collaborazione. 85

21 Scoppiò perfino una specie di mania di coabitazione, nella ingenua convinzione che i litigi fra due uffici potessero essere risolti se una persona o due, scelte ovviamente fra le peggiori dell ufficio, si trasferivano vicendevolmente in casa del nemico. Di male in peggio, per ogni problema risolto ne spuntavano altri dieci, molto più virulenti. Allora, finalmente, il professionista ottenne dall amministratore di fare di testa sua e scelse con cura una parola d ordine: il buonismo è morto! Si dannò l anima per spiegare che non si trattava della giusta bontà che dovrebbe orientare ogni azione, ma di una malattia contagiosa che allontanava ogni responsabilità, anche quelle che esistono per il solo fatto di lavorare in una collettività. Poi costruì la filiera produttiva, ovvero i tre quattro cinque prodotti che sono sfornati da ogni ufficio. Quindi si fece dare dai Responsabili le ore disponibili e le frequenze, mediante le quali calcolò i tempi unitari di ogni prodotto. Che, come sempre, risultarono molto estesi. L amministratore si convinse a promuovere un progetto per la riduzione del 10% in sei mesi di tutti i tempi unitari. Per raggiungere l obbiettivo i Responsabili chiesero consistenti investimenti in informatica, che vennero negati. Lo strumento adatto per raggiungere l obbiettivo, disse l amministratore, era esclusivamente la cara, vecchia operosità di chi vuole eccellere nel proprio lavoro. Le migliorie informatiche affiancano tale operosità, non la sostituiscono, concluse quel sant uomo. L obbiettivo della riduzione dei tempi unitari nelle operazioni impiegatizie venne raggiunto in anticipo, e costituì la base per ulteriori miglioramenti. 86

22 I responsabili e i loro collaboratori trovarono il tempo per fare tutto: nulla di speciale, non erano più obbligati a collaborare fra di loro, facendo una congerie di lavori inutili. Almeno per una volta, la sindrome dell impiegato camminatore venne sonoramente sconfitta. Facciamo una precisazione. Ovviamente, non è che la collaborazione sia sempre da evitare. La collaborazione veramente efficace è quella, temporanea e utile a breve termine, che l ufficio a valle fornisce all ufficio a monte per fare 1 ciclo, 1 fattura, 1 ordine, 1 progetto aggiuntivi nel mese successivo. Le altre forme di collaborazione sono tanto belle, ma non sono risolutive. E chiaro che, se ci si dedica in modo esteso a risolvere i problemi degli uffici che stanno a monte (o a valle) del flusso produttivo, si entra fatalmente in crisi con il proprio lavoro e, alla fine, si danneggia l azienda mentre la si vuole aiutare. In conclusione, la sindrome dell impiegato camminatore è una malattia difficile da curare. L antidoto è costituito dalla forza che bisogna avere per insistere sul fatto che tutti devono fare bene il proprio lavoro, non quello degli altri. 87

23 6.9) La direzione per obbiettivi: una montagna di equivoci La direzione per obbiettivi ha dimostrato, nel tempo, di non funzionare. Attorno ad essa è sorta una montagna di equivoci. Al raggiungimento di alcuni obbiettivi, debitamente messi in evidenza, vengono erogati dei compensi a persone significative per competenza e impegno, generalmente in occasione della fine dell esercizio annuale. Fin qui tutto bene. Però se si pensa che esiste anche un budget, qualche complicazione inizia a manifestarsi. A partire dal mese di ottobre le aziende dedicano molte e qualificate energie ad approntare il bilancio di previsione per l anno successivo. Sostanzialmente il tutto consiste in un bilanciamento, peraltro difficile, fra impegni e risorse: stabiliti i volumi da produrre, si approntano i relativi mezzi in uomini, impianti e capitali. Il budget, strumento di eccezionale importanza direzionale, rappresenta comunque la normalità della vita aziendale. Anche quando abbiamo un budget fortemente orientato allo sviluppo, quindi notevolmente aggressivo, non possiamo negare che ci troviamo in una situazione normalmente orientata allo sviluppo perché, ripetiamo, lo sviluppo è una condizione normale della vita aziendale. A fronte dell impegno di tutti i dipendenti per raggiungere gli obbiettivi di budget, l azienda eroga tutti gli stipendi. Anche a quelli che non sanno che cos è il budget, però lavorano per esso. In questo razionale stato di cose, la direzione per obbiettivi si inserisce con connotazioni fortemente ambigue. A persone con diversi gradi di responsabilità l azienda segnala altri obbiettivi da raggiungere. Questi altri obbiettivi possono trovarsi nel flusso di lavoro governato dal budget, vale a dire tutto il flusso di lavoro, oppure possono trovarsi fuori del governo del budget. 88

24 Se sono all interno, non c è nulla di male, tranne il fatto che l azienda retribuisce un lavoro che è già retribuito dallo stipendio corrente. In pratica paga due volte lo stesso lavoro. Se sono all esterno del flusso del budget, non si capisce bene che cosa siano tali obbiettivi e quale la relazione fra questi obbiettivi e quelli del budget. Sono più importanti? Lo sono di meno? Quale impegno personale e quali le risorse da dedicare? Qui di seguito illustriamo un caso di studio a riguardo della progettazione di un cambio automatico in un azienda automobilistica. E chiaro che tale situazione può coinvolgere centinaia di persone, molti dirigenti e vari studi di progettazione esterna, in un insieme di notevole complessità. Ma a noi interessano solo i meccanismi della delega, che sono estremamente semplici e rappresentano, ad un esame non superficiale, i principali stimoli all azione delle persone: chi comanda, chi farà una bella figura, chi farà una brutta figura, chi resterà con il cerino acceso in mano e similari amenità. Quindi il meccanismo è fortemente semplificato ma non banalizzato. Se in quest azienda la direzione chiede al manager della Direzione Tecnica, nell ambito della direzione per obbiettivi, di curare particolarmente lo sviluppo di un certo cambio automatico, è difficile che tale sviluppo non sia previsto, anche in forma indiretta oppure non esplicita, dal budget. A patto che si tratti di una cosa appena un po importante. Se invece il cambio automatico non è previsto dal budget, questa situazione può servire a molte cose ma non ad aumentare la produttività, che necessita sempre ed in ogni caso di trasparenza e visibilità. Per l ufficio Progettazione (all interno della Direzione Tecnica) il budget dell anno successivo può prevedere lo svolgimento di un lavoro sostanzialmente superiore a quello dell anno in corso e, in 89

25 aggiunta, la non sostituzione delle persone che vanno in pensione. Abbiamo dunque un budget votato alla produttività. Poi la direzione conferisce al manager l obbiettivo ulteriore del cambio automatico, con il tacito accordo che le risorse dedicate saranno quelle rese disponibili dall aumento della produttività. Quindi, per l anno venturo, abbiamo una ricerca della produttività su tre livelli: lavoro superiore all anno in corso non sostituzione delle persone che vanno in pensione ulteriore impegno sul cambio automatico. Questa impostazione, pure se assolutamente lecita, presenta una certa quale debolezza e pertanto offre scarse garanzie di buona riuscita. La debolezza è costituita dal fatto che c è uno sfasamento fra le diverse persone che, su diversi piani, sono protagoniste degli eventi. La persona, cioè il manager, che assume l obbiettivo e i relativi meriti o demeriti di fronte alla direzione, è una persona diversa da chi, con un alto livello di competenza, coordina la progettazione del cambio automatico e ne suddivide i componenti fra i vari collaboratori. In altre parole il manager, che è visibile, non è quello che fa il lavoro, mentre il responsabile dell ufficio è invisibile ma è quello che fa il lavoro. Tale situazione non può non creare problemi. Questo intendiamo per sfasamento di persone. Fino a qualche anno fa il tutto funzionava meglio di oggi, perché la visibilità delle persone interessate non aveva il peso che ha oggi. Il fatto che chi fa il lavoro sia poco o nulla visibile rende queste persone sempre meno disposte a farlo nei termini decisi da altri, che sono quelli che hanno una responsabilità generale, quindi una visibilità generale. 90

26 I portatori d acqua sono sempre più nervosi di fronte a questa impostazione organizzativa. Inoltre, in presenza di ben tre livelli di ricerca della massima produttività, i problemi di allocazione delle risorse, sempre difficili, diventano molto difficili. Sappiamo tutti che il manager ha preso un impegno al buio, sappiamo tutti che non poteva rifiutare, anche se tutti dicono che non è vero. Chi, come, dove e quando progetterà il cambio automatico? Il manager ha solo idee vaghe. Mentre chi deve progettare sa benissimo quale fra i suoi collaboratori può farlo, ma gli manca la chiarezza su quante ore mensili dedicare e quali altri progetti eventualmente accantonare, visto che opera in regime di risorse scarse che devono diventare ancora più produttive. Il meccanismo fiduciario regge ancora, ma fino a quando? Non si intende dire che la fiducia verrà tradita, questo è l ultimo dei problemi. Si intende dire che chi lavora sulla fiducia concessa da altri, lo fa sempre meno volentieri, almeno fino a quando non diventa visibile per quello che fa, in termini quantitativi e qualitativi, non perché qualcuno gli ha concesso un grado piccolo o grande di fiducia. Tornando al cambio automatico, è chiaro che tutti vanno avanti comunque, sperando in bene. Date le premesse, è quasi impossibile che questo progetto rispetti i tempi e le modalità tecniche stabilite all inizio. Però qualcosa di minimale verrà rispettato e questa basterà a far dire che l obbiettivo è stato sostanzialmente raggiunto. Alla fine, l azienda non può far altro che retribuire l obbiettivo non raggiunto perché, quasi sempre, tale retribuzione fa parte integrante dello stipendio e non può essere tolta. Per non retribuire un obbiettivo non raggiunto bisogna che siano successi autentici disastri, a fronte dei quali il problema non è più l obbiettivo, ma lo stesso posto di lavoro dell interessato. 91

27 In conclusione, la direzione per obbiettivi è appoggiata su molti equivoci, pur essendo assolutamente lecita. L importante è che non si pensi che serva a qualcosa e che sia innocua. Infatti il danno c è, ed è rilevante: troppo pochi ne beneficiano rispetto ai troppi che si sentono esclusi. In tempi di reti aziendali estese, perfino in postazioni operaie, e con un istruzione media molto aumentata, tutti sanno tutto di tutti e possono valutare l apporto lavorativo di tutti gli altri. Il risultato è che, a torto o a ragione, tutti pensano che lo stipendio percepito è scarso rispetto all impegno profuso. In questa situazione, è chiaro che il terreno è fertile per il proliferare delle chiacchiere informatiche e per la sindrome dell impiegato camminatore. In conclusione, la direzione per obbiettivi è sostanzialmente inutile, talvolta dannosa in questi tempi di forte esigenza di visibilità. E poi, quasi sempre si paga lo stesso lavoro due volte. 92

28 6.10) La legge sull utilità degli incentivi Un altro sistema poco funzionante è quello degli incentivi economici legati alla produttività. Essi hanno avuto certamente una funzione positiva nel recente passato, ma oggi l hanno persa. Anche qui ci sono i soliti problemi di visibilità. I sistemi di incentivazione prevedono il conferimento di un premio al raggiungimento di determinati indici aziendali. Uno dei più usati è il Margine Operativo Lordo, ma ce ne sono altri, generalmente validi. Tutti, però, hanno un difetto: sono applicati a tutta l azienda oppure a gruppi molto ampi di persone. Quindi non sono personalizzabili e questo ne annulla l efficacia. Non si vuole dire che i relativi premi non sono graditi ai percettori, ma non se ne riconosce il collegamento con il lavoro dello stesso percettore. Il massimo di incentivazione corrisponde con il massimo di visibilità. Questo accade quando si dice: IO ho preso questi soldi perché IO ho lavorato di più, e TUTTI lo sanno. Che è una cosa ben diversa dal dire: IO ho preso questi soldi perché TUTTI abbiamo lavorato di più, ma se IO avessi lavorato poco o pochissimo non sarebbe cambiato nulla. Quindi il MIO lavoro non conta niente e TUTTI lo sanno. In questo caso c è un enorme sfasamento di persone e nessuna visibilità: l incentivazione è inesistente e le aziende pagano due volte lo stesso lavoro. C è anche uno sfasamento di situazioni: il luogo organizzativo dove il premio viene creato è talmente esteso che la prestazione lavorativa locale è quasi ininfluente. 93

29 Non solo, ma gli indicatori che stanno alla base dei sistemi di incentivazione non sono nemmeno influenzabili dall impegno individuale, sia operaio che impiegatizio. Infatti tali indicatori, così importanti e onnicomprensivi, si alzano e abbassano per cause che, il più delle volte, sono legate alla dotazione e manutenzione degli impianti, alla logistica dei reparti e delle unità produttive, ai criteri gestionali del magazzino, alla politica commerciale dell azienda nonché alle mosse della concorrenza. Non si sta affermando che non ci sono legami fra l incentivazione, la produttività delle persone e i risultati aziendali, ma tali legami sono indiretti e deboli. La debolezza è originata, come dimostrato in precedenza, dal paradosso per cui il livello di efficienza delle attività impiegatizie è indipendente dalla realtà circostante. E già sufficiente questa constatazione a rendere inutili la maggior parte dei sistemi di incentivazione studiati per gli impiegati. Anche la sindrome dell impiegato camminatore aumenta la debolezza: è inutile incentivare la produttività quando una parte importante del tempo lavorativo degli incentivati è dedicata a rimediare alle manchevolezze degli uffici che li precedono nel flusso delle attività. Se in un azienda venisse abolita l incentivazione, la produttività non ne risentirebbe: ci sarebbe piuttosto un lento degrado, originato dal paradosso del lavoro impiegatizio e dalla sindrome dell impiegato camminatore, non dall abolizione dell incentivazione. Oppure, grazie all impegno delle molte persone che quotidianamente si sforzano di sconfiggere paradossi e sindromi varie, la produttività aumenterebbe nonostante l abolizione dell incentivazione. Eppure ci deve essere un sistema che funziona. Nella notte dei tempi c era un sistema che funzionava, pure se con grandi effetti negativi collaterali: il cottimo puro. Ovvero la curva di cottimo retta e a inclinazione costante, quindi con una relazione diretta e senza fine fra pezzi prodotti e soldi percepiti. 94

30 Fra tutti i sistemi adottati per gli operai, il cottimo puro è stato il più efficace: fin troppo efficace, visto che per produrre di più gli operai giungevano a rompere gli impianti con un ritmo troppo elevato e rompevano sé stessi con gli infortuni. Questi gli effetti negativi, assieme ad una concezione schiavistica del lavoro che non ha più diritto di cittadinanza nella modernità. E tutto da scartare quel sistema, meno una cosa: quando per qualsiasi motivo il lavoro da fare non arrivava ad un certo operaio, l operaio che lo precedeva nel flusso, ad esempio l addetto al carrello elevatore, si sentiva rivolgere aspri rimproveri perché, se non arrivava il lavoro al destinatario, questi non guadagnava. E un criterio che può essere perfezionato, ma appare già come uno dei pochi mezzi in grado di sconfiggere la sindrome dell impiegato camminatore e la sterile collaborazione che non risolve mai nulla. Tolti gli eccessi, in un ambiente impiegatizio dove è imperante il buonismo di facciata, qualche rimprovero verso chi non ti permette di lavorare è più che giustificato. Appare talmente forte, questo criterio, che da esso si può far derivare una regola, o legge, che sia efficace per tutti i sistemi di incentivazione. La legge sull utilità degli incentivi: un sistema di incentivazione è utile quando il suo livello di personalizzazione è tale per cui un impiegato può sempre identificare, nell impiegato che lo precede nel flusso lavorativo, la causa della mancata attivazione dell incentivo stesso. Quanto sopra ci permette di addivenire ad una considerazione molto importante. Se l impiegato B si accorge che non può lavorare nei tempi corretti perché l impiegato A non gli ha consegnato il lavoro secondo le modalità stabilite, questo accade perché l impiegato A è visibile. 95

31 Questo fatto rappresenta un forte fattore di miglioramento per le prestazioni lavorative di A, perché un richiamo di B verso A, in un ambito di buonismo morto, vale il doppio rispetto a un richiamo della direzione. Tornando ai sistemi di incentivazione, si può concludere che essi sono un ottimo e ingenuo metodo per pagare due volte lo stesso lavoro: se tali sistemi venissero aboliti, la produttività si abbasserebbe solo per qualche giorno, per poi ritornare alla situazione precedente. Salvo poi abbassarsi per altre cause, principalmente la struttura velenosa del lavoro impiegatizio e la sindrome dell impiegato camminatore. Questo fenomeno è dovuto al paradosso delle attività impiegatizie secondo il quale, come si è dimostrato, il livello di efficienza è indipendente dalle circostanze esterne E chiaro che il doppio pagamento per lo stesso lavoro non dispiace ai percettori. Gli stessi percettori, però, si vedrebbero più volentieri in un sistema che li rendesse direttamente collegati ai risultati del proprio lavoro e più visibili nell ambito aziendale. 96

32 6.11) La sindrome DEPAC L esame delle disfunzioni elencate nelle pagine precedenti ci hanno consentito di individuare la malattia che affligge, riteniamo con una certa frequenza, le aziende di dimensioni medio-grandi, compresa la pubblica amministrazione: l onnicomprensività patologica degenerativa. Ovvero la sindrome DEPAC (degenerative pathological comprehensiveness). In pratica, tutti vogliono essere dappertutto senza che questo sforzo porti a qualsiasi risultato positivo per le stesse persone e per l azienda. Questo sforzo rappresenta un ingenuità colossale. Il primo sintomo della malattia è il grande numero delle mail inviate per conoscenza. Il secondo sintomo sono le riunioni per condivisione : un buonismo sbagliato che porta ad un modo assembleare di gestire un lavoro difficilissimo come è, sempre, il lavoro delle aziende medio-grandi. La sindrome DEPAC si insinua nei centri nervosi, come le direzioni tecniche, per mezzo di portatori sani. Si riconosce, attraverso segnali deboli, quando si nota che fattori positivi quali collaborazioni, e riunioni presentano una crescita abnorme e onnicomprensiva, si trasformano in patologia e tolgono spazio al lavoro produttivo. Il decorso, lungo e (quasi) asintomatico, si conclude con la paralisi. La terapia è riabilitativa, a patto che vengano eliminati i fattori che hanno portato al contagio. La sindrome DEPAC ha degli antefatti illustri. V.A. Graicunas pubblicò nel 1933 uno studio di management, poi ripubblicato da Gulick e Urwick in Papers of the science of administration, New York,

33 La Legge di Graicunas era relativa al numero di persone che un dirigente poteva governare: un numero molto basso perché Graicunas già vedeva, nell eccessiva proliferazione della relazioni dirette e incrociate, un pericolo in termini di confusione, sprechi e difficoltà di vario genere. Le collaborazioni, le riunioni e le mail non sono altro che relazioni dirette e incrociate. Ecco Graicunas, più attuale che mai: il numero delle relazioni dirette e incrociate aumenterà in ogni caso le relazioni dirette singole aumenteranno in ragione del numero dei subordinati le relazioni dirette di gruppo potranno essere calcolate sia una volta per ciascun individuo in ogni combinazione possibile, sia una volta per ogni possibile combinazione di subordinati. Comunque le relazioni di gruppo e le relazioni incrociate aumenteranno più rapidamente del numero dei subordinati perché ogni subordinato in più aggiunge tante relazioni di gruppo, dirette e incrociate, quante sono le persone già presenti nel gruppo. Qualunque sia il metodo di calcolo usato, il numero delle relazioni aumenta in proporzione esponenziale. Questo testo sembra scritto ieri, dopo aver visto le risposte dei capi ufficio a proposito del tempo da essi dedicato alle collaborazioni, alle riunioni e alle mail: la corrispondenza del testo con la realtà è perfetta. Ma come hanno fatto gli uffici, in tutte le aziende, a diventare così numerosi? C è stata, negli ultimi anni, una tendenza generale. La complessità è fortemente aumentata e le aziende, in poche parole, hanno tentato di trovare un allineamento fra il modo in cui si comportano i dipendenti e le mutevoli condizioni esterne: a complessità esterna si è risposto con la complessità interna. Sono così stati aggiunti più livelli e impostate nuove procedure. Negli ultimi quindici anni la quantità di procedure, livelli verticali, strutture di interfaccia, enti di coordinamento e validazione delle decisioni è aumentata ovunque dal 50% al 350%. 98

34 Nelle organizzazioni più complesse i manager trascorrono il 40% del loro tempo a scrivere rapporti e dal 30% al 60% in riunioni di coordinamento. Il tempo per lavorare con i collaboratori è diventato scarso e spesso i collaboratori ricevono indicazioni sbagliate e producono molti sforzi invano. Non deve stupire che l insoddisfazione sia così alta e la produttività così bassa. Si sono, come già detto, creati enti di coordinamento, con il risultato (logico, viste le premesse) di moltiplicare per due i problemi, verso l alto e verso il basso dello stesso ufficio che dovrebbe coordinare : un bell esempio di parola usata a sproposito. Sostanzialmente, come dice Graicunas, ogni capo ufficio al mattino va al lavoro con la possibilità di avere 4 occasioni di contrasto (*), e questo solo con gli uffici strettamente contigui. Se si aggiungono gli effetti moltiplicatori degli uffici coordinamento e si aumenta il raggio, ci vuole una calcolatrice scientifica. (*) perché contrasto: sono obbligati a litigare? Con tutte quelle riunioni, collaborazioni e mail, è chiaro che litigano. Se in un paese di 1000 abitanti ci fossero 100 avvocati, tutti litigherebbero con tutti! 99