SURFARE SULL ORLO DEL CAOS: ESSERE PREDE O RAGNI NELLA RAGNATELA DELLA COMPLESSITÀ

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI UDINE LABORATORIO DI INGEGNERIA GESTIONALE SURFARE SULL ORLO DEL CAOS: ESSERE PREDE O RAGNI NELLA RAGNATELA DELLA COMPLESSITÀ Prof. Alberto F. De Toni Pordenone, 28 Novembre 2008

2 AGENDA INTRODUZIONE ALLA COMPLESSITÀ AUTO-ORGANIZZAZIONE CONCLUSIONI 2

3 DIMENTICHIAMO L EQUILIBRIO STATICO Dimentichiamo l equilibrio, che si trova solo nelle cose morte. La vita è alla ricerca continua del nuovo e dell improbabile, unico modo per sopravvivere. Un messaggio coraggioso ma realistico che deve diventare la bussola dei manager del futuro. Ernesto Illy (2005) 3

4 A LEZIONE DA JURASSIC PARK Caos Effetto farfalla Biforcazione Imprevedibilità dei sistemi complessi 4

5 STATO CRITICO COME ORLO DEL CAOS Fonte: Bak (1987) 5

6 SURFANDO ALL ORLO DEL CAOS ORDINE DISTRUZIONE E CREAZIONE DISORDINE 6

7 DISTRUZIONE E CREAZIONE RELIGIONE La trinità indù: Brama (creatore), Shiva (distruttore) e Visnù (arbitro), che si occupa di mettere in equilibrio distruzione e creazione ARTE Ogni atto di creazione è prima di tutto un atto di distruzione (Picasso, 1973) ECONOMIA VITA Distruzione creatrice come caratteristica fondamentale del capitalismo (Schumpeter, 1938) Orlo del caos: tra uno stagnante status quo e l anarchia della perpetua distruzione (Waldrop, 1992) 7

8 IN EQUILIBRIO DINAMICO ALL ORLO DEL CAOS Due pericoli minacciano costantemente il mondo: ordine e disordine Paul Valery (1943) 8

9 EFFETTO BUTTERFLY Piccole cause possono avere grandi effetti Elevata sensibilità alle condizioni iniziali Un battito d ali di farfalla in Cina può scatenare un uragano negli Stati Uniti 9

10 BIFORCAZIONE SISTEMA APERTO soluzione unica soluzione multipla PUNTO DI DISCONTINUITÀ equilibrio determinismo linearità reversibilità ordine non-equilibrio casualità non-linearità (effetto butterfly) irreversibilità disordine 10

11 BIFORCAZIONI SUCCESSIVE Nei sistemi complessi si hanno molte biforcazioni VICINO ALL EQUILIBRIO LONTANO DALL EQUILIBRIO CAMPO DEI POSSIBILI STATI STABILI B 1 B 2 B 2 B 3 B 3 PERIODO DI STABILITÀ STATI METASTABILI STATI INSTABILI INSTABILITÀ CRITICA PERIODO DI STABILITÀ INSTABILITÀ CRITICA PERIODO DI STABILITÀ INSTABILITÀ CRITICA TEMPO LA SCIENZA CLASSICA NON E SBAGLIATA, MA INSUFFICIENTE 11

12 IMPOSSIBILITÀ DELLA PREVISIONE «Predire è difficile, soprattutto il futuro» Niels Bohr 12

13 LO SPAZIO DELLE POSSIBILITÀ SISTEMA ORDINATO CAOTICAMENTE ORDINATO DISORDINATO CARATTERISTICHE STATO prevedibile imprevedibile imprevedibile STRUTTURA prevedibile prevedibile imprevedibile TEMPO PRESENTE ordinato orlo del caos disordine FUTURO prevedibile possibile imprevedibile 13

14 UN CAMBIAMENTO CULTURALE Accettare il disordine, necessario per la creazione Accettare la presenza di concetti inconciliabili dalla cultura dell or alla cultura dell and (Amietta, 1991) complessità significa la fine del bianco o nero, del sei con me o contro di me, io sono nel vero e tu nel falso, angelo o dèmone, dannati o eletti, generalista o specialista, formazione o addestramento. Significa, in coincidenza con la fine della cultura dell or, il principio della cultura dell and (P. L. Amietta, 1991) 14

15 AGENDA INTRODUZIONE ALLA COMPLESSITÀ AUTO-ORGANIZZAZIONE CONCLUSIONI 15

16 LIMITE DELL APPROCCIO TOP-DOWN «Le strategie top-down non vincono. Sperimentare, imparare velocemente, cogliere l attimo del successo: ecco l approccio migliore» Steve Miller, top manager della Shell 16

17 STRATEGIA DELIBERATA ED EMERGENTE STRATEGIA INTENZIONALE STRATEGIA DELIBERATA STRATEGIA IRREALIZZATA STRATEGIA REALIZZATA STRATEGIA EMERGENTE Mintzberg e Waters (1985) 17

18 EMERGENZA DAL BASSO «L emergenza, in tutta la sua infinita varietà, è il mistero più affascinante della scienza» Philip Anderson 18

19 AUTO-ORGANIZZAZIONE Sistemi termodinamicamente aperti ma organizzativamente chiusi Comparsa spontanea di ordine e nuove strutture STRUTTURA GLOBALE EMERGENTE INTERAZIONI LOCALI Retroazione positiva Cooperazione e competizione 19

20 DA ELEMENTI DIFFERENZIATI A SISTEMA INTEGRATO AUTO-ORGANIZZAZIONE INTEGRAZIONE ALTA (ordine) BASSA (caos) SEMPLICITA' ORGANIZZATA SEMPLICITA' CAOTICA COMPLESSITA' ORGANIZZATA COMPLESSITA' CAOTICA BASSA (semplice) ALTA (complessa) DIFFERENZIAZIONE Fonte: Gharajedaghi, 1999, p.93 20

21 COOPERAZIONE E COMPETIZIONE Nei processi di autoorganizzazione sono presenti cooperazione e competizione 21

22 MODELLI ORGANIZZATIVI 1. Organizzazione circolare 2. Organizzazione olografica 3. Organizzazione cellulare 4. Organizzazione olonica 22

23 ORGANIZZAZIONE CIRCOLARE LE ORGANIZZAZIONI HANNO CENTRI E PERIFERIE Clienti Middle-management Top-management Impiegati di front-line Eliminazione della metafora verticale Trade-off tra struttura top-down e bottom-up Importanza dei middle-manager Fonte: Mintzberg (2001) 23

24 CIRCOLARITÀ INTERCONNETTIVITÀ FUNZIONE 3.1 FUNZIONE 3.2 FUNZIONE 3.3 DIVISIONE 3 FUNZIONE 2.1 FUNZIONE 4.1 DIVISIONE 2 DIREZIONE GENERALE DIVISIONE 4 FUNZIONE 2.2 FUNZIONE 4.2 DIVISIONE 1 FUNZIONE 1.1 FUNZIONE 1.2 FUNZIONE

25 ORGANIZZAZIONE OLOGRAFICA APPRENDIMENTO DELL APPRENDIMENTO La capacità auto-regolativa e di controllo di un sistema dipende dalla sua capacità di attivare processi di apprendimento TRY & LEARN RIDONDANZA DI FUNZIONI Favorire la multifunzionalità attraverso il job enlargement ed il job enrichment MULTFUNZIONALITÀ ORGANIZZAZIONE OLOGRAFICA VARIETÀ NECESSARIA L organizzazione deve saper rispondere alla varietà dell ambiente esterno attraverso un eguale varietà interna APERTURA Adattato da Morgan (1986) SPECIFICITÀ CRITICA MINIMA Il principio burocratico dei compiti ben definiti ostacola l autorganizzazione AUTORGANIZZAZIONE 25

26 OLOGRAMMA RIDONDANZA ORGANIZZAZIONE GERARCHICO - FUNZIONALE ORGANIZZAZIONE OLOGRAFICA DIREZIONE GENERALE ORGANO DI STAFF FUNZIONE ACQUISTI FUNZIONE PRODUZIONE FUNZIONE MARKETING REPARTO 1 UFFICIO 1 REPARTO 2 UFFICIO 2 SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE MULTIFUNZIONALITÀ 26

27 ORGANIZZAZIONE CELLULARE Aggregazione di un certo numero di cellule Ogni cellula è una unità autonoma costituita al massimo da professionisti Ogni cellula si auto-organizza al suo interno in risposta alle contingenze Ogni cellula può essere configurata come centro di responsabilità economica (centro di spesa, costo, ricavo, profitto, od investimento) 27

28 CELLULARITÀ CONDIVISIONE Cellula 2 Cellula 1 Cellula 3 L organizzazione cellulare si avvale dell effetto small world La distanza media tra due nodi qualsiasi della rete diminuisce Tale configurazione favorisce la condivisione (delle informazioni, delle idee, dei valori, ecc.) 28

29 ORGANIZZAZIONE OLONICA Sistema di imprese o unità aziendali indipendenti (oloni) capaci liberamente di integrarsi, attivando un azienda virtuale McHugh, Merli, Wheeler (1996) Imprese connesse in senso orizzontale, senza controllo centrale (auto-organizzazione) McHugh, Merli, Wheeler (1996) Oloni indipendenti, ma cooperanti (interdipendenza) Nakane, Hall (1991), Caruso (2000) 29

30 MODELLI E PRINCIPI ORGANIZZATIVI FOCUS ORGANIZZAZIONE PRINCIPIO ORGANIZZATIVO INTERNO CIRCOLARE OLOGRAFICA INTERCONNESSIONE RIDONDANZA INTERNO/ ESTERNO CELLULARE CONDIVISIONE ESTERNO OLONICA RI-CONFIGURAZIONE

31 DISTRETTI INDUSTRIALI: SISTEMI AUTORGANIZZATI Non esiste un disegno prestabilito imposto dall alto o dall esterno Il distretto si auto-organizza, aprendosi all apprendimento, alla relazione, alle esperienze, all innovazione. Istituzioni religiose Le associazioni Sindacati Le Camere di Commercio Partiti politici Famiglia Il luogo di incontro Disordine creativo Grandi volumi di unità di baratto Processi orizzontali Le organizzazioni imprenditoriali locali Le fiere specializzate Il bar, il caffè, il ristorante Altre istituzioni sociali (Adattato da: Normann, 2002, p.340) 31

32 AGENDA INTRODUZIONE ALLA COMPLESSITÀ AUTO-ORGANIZZAZIONE CONCLUSIONI 32

33 IN CONCLUSIONE, QUALI DIREZIONI INTRAPRENDERE? Tutte le potenziali. In rete Per dirla con Borges: «quando trovi un bivio, imboccalo» 33

34 SIAMO PRONTI? Ogni cosa è pronta, se anche i nostri cuori lo sono (Shakespeare, 1599) 34

35 PER APPROFONDIMENTI Sulla complessità, pensiero scientifico e management: Prede o ragni. Uomini e organizzazioni nella ragnatela della complessità UTET (2005) 35

36 PER APPROFONDIMENTI Sulla complessità, pensiero scientifico e filosofico orientale: Viaggio nella complessità Marsilio (2007) 36

37 DEDICATO Ai viaggiatori che sempre ricominciano il viaggio Anin, varin fortune Andiamo, avremo fortuna 37