Capitolo 1 : RIPENSARE IL MARKETING

Transcript

1 UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN MARKETING E COMUNICAZIONE PER LE AZIENDE Capitolo 1 : RIPENSARE IL MARKETING ANGELA MANCINI

2 Il Marketing relazionale,il CRM e il Marketing ONE-TO-ONE (1) Il Marketing relazionale si basa sull interazione in un network di relazioni.si è diffuso negli anni novanta assieme ai concetti di marketing one-to-one e di CRM(Customer Relationship Management). Il Rm si basa su 3 concetti principali:le relazioni (ad es. rapporto fornitore-cliente), i network (insieme di relazioni) e le interazioni (contatti attivi tra le parti). Il Crm si basa sui valori del Rm, con enfasi sulle relazioni col cliente e consiste nella loro traduzione in strategie e in applicazioni pratiche.

3 Il Marketing Relazionale, il CRM e il Marketing ONE-TO-ONE (2) Il marketing one-to-one si basa sulla diretta interazione cliente-fornitore,sulla memoria del cliente, sulla sua fedeltà. Il RM e il CRM,penetrando nella cultura e nell organizzazione aziendale, forniscono concetti, modelli e strumenti validi sia nel B2B che nelle imprese di servizi. La loro applicabilità si è estesa anche al B2C in quanto entrambi si focalizzano sull individuo o su gruppi affini. Il RM sta diventando un approccio generale al marketing (es Amazon.com).

4 Le Radici e i valori di base del RM(1) Le principali teorie che hanno contribuito al RM e al CRM sono: il marketing di servizi, del network nel B2B,del marketing management tradizionale (4P) e del Total Quality Management(TQM) che si basa sui concetti di qualità percepita dal cliente e della sua soddisfazione.il TQM ha ispirato il concetto di qualità relazionale.

5 Le radici e i valori di base del RM(2) I valori più importanti del RM sono: 1 - La gestione del marketing dovrebbe tradursi nella gestione di imprese orientate al marketing. 2 Collaborazione a lungo termine e win-win 3 Tutte le parti dovrebbero essere attive e assumersi responsabilità 4 Valori di relazione e di servizio al posto di valori burocratico-legali Sebbene la collaborazione sia la proprietà centrale del Rm, non bisogna sottovalutare il ruolo della concorrenza, in quanto è anch essa essenziale in un economia di mercato funzionante.

6 Proprietà generali delle relazioni, dei network e dell interazione(1) Nell approccio network del B2B si sono distinti 3 legami che caratterizzano una relazione tra acquirenti e venditori: 1- Collegamenti tra attività di tipo tecnico,amministrativo e di marketing 2 Legami tra risorse di scambio e condivise, sia tangibili che intangibili 3 Legami tra attori creati dalle persone che interagiscono ed esercitano un influenza reciproca, scambiandosi opinioni.

7 Proprietà generali delle relazioni, dei network e dell interazione(2) Le relazioni (sia quelle attive e visibili, che quelle passive e invisibili) costituiscono la rete totale dell organizzazione e vengono incorporate nel network. Le più importanti proprietà delle relazioni commerciali sono:la collaborazione, la fiducia,l adattamento, il potere, la longevità, la vicinanza e la lontananza ecc..

8 CAPITOLO 2 LE RELAZIONI CLASSICHE DI MERCATO

9 Relazione1: FORNITORE-CLIENTE(1) La relazione tra una persona che vende qualcosa e un altra che compra costituisce la cosiddetta coppia classica del marketing: è la relazione genitrice del marketing, dove le 2 parti interagenti sono il fornitore e il cliente. Nel mercato non solo si sviluppa questo rapporto tra singoli individui, bensì anche tra imprese, settori e Paesi. Dato il formarsi di questa complessa situazione, l attività di vendita si trasforma in una negoziazione che viene gestita da entrambe le parti(fornitore e cliente). Fondamentale è quindi, da un punto di vista strategico,mantenere, aver cura e sviluppare le relazioni esistenti(relazione zero defection: non perdere il cliente per ritardi nelle consegne, prezzi sbagliati ecc.).

10 Relazione 1: FORNITORE-CLIENTE(2) Nel B2C,dove si hanno migliaia di clienti,costruire una relazione stabile è problematico.il contatto,indiretto e impersonale, avviene con la comunicazione di massa. Nelle economie occidentali la tendenza è incrementare il livello di automazione dei rapporti tramite il self-service, la logica dei supermercati e altre attività tipiche del marketing di massa(come anche acquisti sul WEB). Una strategia di marketing più efficace è quella del marketing di massa personalizzato: dà l impressione al cliente di una relazione personale con il fornitore, anche se quest ultimo non lo conosce(relazione pseudo-personale) Il marketing diretto,che mira al contatto personale con il cliente, utilizza sempre più i Media e il telefono(telemarketing e direct mail).

11 Relazione 1: FORNITORE-CLIENTE(3) Al momento i fornitori danno maggior importanza al CRM impegnandosi a sviluppare salde relazioni con i consumatori.affinchè questo sia un approccio vincente è necessario: 1- Inserire la relazione cliente-fornitore nel network di relazioni dell azienda(ottica di lunga durata tipica di RM) 2- Bilanciare l IT(database)con il contatto umano,solo così si ha l efficienza della relazione e la sua durata 3- Generare una reale learning organization 4- Implementare le condizioni per l up selling(ampliamento del valore dell acquisto dei clienti) e per il cross selling(arricchimento dell offerta aziendale con nuove soluzioni).

12 RELAZIONE 2 : Il triangolo clientefornitore-concorrente(1) IL fenomeno della concorrenza si basa su una triade di giocatori: il cliente, l attuale fornitore del cliente e i concorrenti. Attraverso la competizione si formano relazioni tra clienti e fornitori: al cliente è data una scelta e il fornitore non può mai essere certo della sua totale fedeltà, alla stesso modo il cliente non può essere sicuro di non perdere il fornitore. L equilibrio di marketing, a cui partecipano questi soggetti, è composto da tre forze interdipendenti tra loro:la concorrenza, la collaborazione e la regolamentazione attraverso le istituzioni pubbliche.

13 Figura 1- Le tre forze dell economia di mercato che creano l equilibrio di marketing. Competizione Collaborazione EQUILIBRIO DI MARKETING Norme e istituzioni

14 RELAZIONE 2: Il triangolo clientefornitore-concorrente(2) Nell economia di mercato vi sono elementi necessari che non sono controllati dalla concorrenza e dalla forze del libero mercato.essi possono essere espressi da 2 paradossi: 1-Le regolamentazioni sono necessarie affinchè la libera concorrenza non sia limitata; infatti possono innescare dinamiche influenze che forzano le imprese più lente a prendere provvedimenti 2- Lo scopo della concorrenza è liberarsi della concorrenza; con varie attività,ad es. barriere all entrata, l impresa cerca di ridurre l influenza di altri fornitori Nel RM l azienda e il suo mercato sono visti come parte di un network quindi la triade cliente-fornitore-concorrenti è un po semplicistica.la visioni corretta è che la concorrenza avviene tra network di aziende, piuttosto che tra singole aziende.

15 RELAZIONE 3 :Il network classico-i canali di distribuzione(1) I canali di distribuzione rappresentano il network tradizionale del marketing.essi distribuiscono beni, servizi, informazioni spesso in modo combinato tra loro. La distribuzione fisica tradizionale e la gestione dei canali si basano su una rete di relazioni. Le relazioni tra le parti nel network di distribuzione variano per diverse ragioni, ad es. se vi sono poche catene, grandi e potenti nella distribuzione quotidiana di beni, diventano cruciali per i produttori le relazioni con i clienti. Oggi la distribuzione fisica ed elettronica si completano a vicenda; convertendo il trasferimento fisico in quello elettronico, la velocità può essere accelerata

16 RELAZIONE 3: Il network classico-i canali di distribuzione(2) Il concetto di logistica riguarda il flusso di merci, dall estrazione del materiale alla produzione delle componenti e all assemblaggio fino ad ottenere il prodotto finale in magazzino e al suo arrivo al consumatore.il tutto è accompagnato da un flusso di informazioni. Le decisioni inerenti alla logistica rientrano nello sviluppo della strategia di marketing poiché bisogna far sì che la produzione e la consegna siano svolte in modo efficiente, mantenendo sotto controllo costi e capitale, oltre a progettare le offerte dei fornitori. Con il JIT,la produzione just in time,si da rilievo alla qualità, al profitto e alla produttività.insieme alla logistica si stabiliscono relazioni strette tra fornitore e cliente per pianificare insieme e creare un processo fluido con assistenza e miglioramenti continui.

17 RELAZIONE 3: Il network classico-i canali di distribuzione(3) Avere accesso a un network di distribuzione può essere l elemento più critico del marketing, poiché sono spesso chiusi da coloro che vi sono inseriti. La collaborazione nei network di distribuzione è un requisito per il successo.un esempio è l efficient consumer response(ecr): i produttori di beni di consumo avviano partnership con i dettaglianti, cercando insieme di raggiungere il consumatore con la giusta linea di prodotti.

18 CAPITOLO 3 LE RELAZIONI SPECIALI DI MERCATO

19 RELAZIONE 4: Le relazioni tramite full-time marketers(ftms) e part-time marketers(ptms) Possiamo identificare 2 tipi di venditori: i full-time merketers (venditori a tempo pieno) e i part-time marketers (venditori a tempo parziale). I full-time merketers sono responsabili delle attività di marketing e vendite. I part-time marketers sono tutti gli altri soggetti,operanti nell organizzazione aziendale e nel suo ambiente, che influenzano il marketing dell impresa.questi 2 soggetti cooperano tra loro, integrando le rispettive funzioni. Le relazioni di mercato vanno condivise tra FTMs e PTMs: il network di contatti all interno dell azienda diventa parte della funzione di marketing.

20 Figura 2- FTMS e PTMS interni ed esterni RUOLO OPERATORE PART-TIME MARKETER, PTM RISORSE FULL-TIME MARKETER, FTM INTERNE Marketing & sales staff Tutti coloro che non sono FTMs ESTERNE Distributori, agenzie di pubblicità Clienti, media, investitori

21 RELAZIONE 5: La relazione interattiva tra clienti e fornitori di servizi nei momenti di verità (1) L interazione tra cliente e fornitore è denominata service encounter(momento della verità). Queste relazioni interattive possono essere: 1- Interazione tra il personale di contatto del fornitore (front line) e il cliente(es.assistente di volo e passeggero) 2- Interazione customer-to-customer (es.club ballo) 3- Interazione nel servicescape tra l ambiente, i prodotti, e l ambiente fisico del fornitore (es. supermercato) 4- Interazione tra il cliente e il sistema di servizio del fornitore (es.contribuente e sistema imposte)

22 Figura 3- Servizio interattivo e marketing nella prospettiva del cliente Staff di supporto Management Personale di contatto CLIENTE Altri clienti Sistema di servizio Servicescape Concorrenti Service infrastruttura Società

23 RELAZIONE 5: La relazione interattiva tra clienti e fornitori di servizi nei momenti di verità (2) Lo scopo è fornire valore all utente, un servizio che soddisfi le sue aspettative (Coda), ma anche favorire interazione tra clienti (beni e servizi come portatori di un valore di collegamento ). Oggi il cliente è visto come coproduttore, membro dell organizzazione:è perciò fondamentale l incontro tra i clienti e i fornitori, tra gli stessi dipendenti dell impresa e i consumatori in modo che possano confrontarsi tra loro e capire le esigenze del cliente esterno. Il fornitore e il cliente creano valore insieme. Durante la produzione e la consegna di servizi, il processo di interazione offre opportunità di sviluppo per il marketing e le vendite, definite points of marketing.

24 RELAZIONE 5: La relazione interattiva tra clienti e fornitori di servizi nei momenti di verità (3) Una strategia attuata nei servizi è di identificare i punti dove l impresa può esercitare un alto impatto sulla relazione con i clienti e decidere come gestirli al meglio.se l interazione funziona, la qualità percepita dal cliente aumenterà. Ora i servizi sono costruiti avendo come punto di vista il comportamento e la percezione del cliente, non i sistemi e la struttura organizzativa del produttore.

25 RELAZIONE 6: La relazione tra i responsabili dell impresa fornitrice e dell impresa cliente(1) Nel B2B tra i responsabili del cliente e quelli del fornitore vi sono diversi soggetti con funzioni anche molto diverse tra loro: si crea un network molto complesso, la cui conoscenza diventa una risorsa, un investimento nel marketing. Il network appare ancora più articolato se il prodotto è costituito da elementi hi-tech e se il mercato è globale.ericsson ha come clienti i più importanti operatori di telecomunicazioni al mondo. Si crea una relazione formata dalle seguenti fasi:

26 RELAZIONE 6: La relazione tra i responsabili dell impresa fornitrice e dell impresa cliente(2) Fasi: 1- Avvio del contatto e creazione di credibilità 2- Offerta competitiva 3- Valutazione 4- Contratto 5- Pianificazione, progettazione e adattamento al mercato 6- Produzione 7- Consegna e installazione 8- Dopo vendita 9- Conclusioni e valutazioni

27 RELAZIONE 6: La relazione tra i responsabili dell impresa fornitrice e dell impresa cliente(3) Durante tutte le fasi vi è una costante relazione tra il cliente e il management, il personale tecnico, i progettisti ecc. Il marketing e l intero processo di produzione diventano un progetto comune dove le parti producono valore insieme. Quindi bisogna concepire e analizzare il marketing nel B2B in termini di network di relazioni: la conoscenza aggiornata delle reti, la capacità di interagire nel network e di gestirli diventano fattori fondamentali per lo sviluppo della strategia di marketing

28 RELAZIONE 7: La relazione con il cliente del cliente(1) Ogni fornitore ha una relazione con il cliente del cliente, anche se è indiretta o non riconosciuta.anche se le caratteristiche cercate dal cliente possono non corrispondere a quelle dell utente che si trova più a valle nel processo, bisogna comunque adattare il prodotto anche alle sue esigenze. Soprattutto nel commercio internazionale,dove la distanza cresce non solo materialmente ma anche culturalmente, i fornitori devono capire i clienti dei clienti: avvengono reazioni a catena. L importanza di capire il cliente del cliente è cruciale anche nelle catene al dettaglio, dove gli acquirenti hanno maggior potere sui produttori.essi sono intermediari tra i fornitori e i consumatori e sono più vicini ai clienti finali di quanto lo siano i produttori.riescono meglio di questi ultimi a capire le esigenze e i comportamenti dei consumatori.

29 RELAZIONE 7: La relazione con il cliente del cliente(2) Per attenuare il potere degli intermediari, i produttori indirizzano l azione di marketing verso i consumatori finali (pubblicità,vendite promozionali nei negozi ecc.) La relazione cliente-fornitore può essere intesa come una catena senza soluzione di continuità.le imprese iniziano a vedere i fornitori come partner di una relazione win win. Attuato il reverse marketing, cioè che avviene a monte, diretto ai fornitori, come aggiunta del marketing a valle diretto ai clienti. Poiché i clienti del produttore vivono grazie ai loro clienti, è un efficace strategia aiutarli a soddisfare i propri.

30 Figura 4- Le relazioni cliente-fornitore come una catena multipla Relazione 1 Cliente Fornitore Relazione 2 Cliente Fornitore Relazione 3 Cliente Fornitore Famiglia Acquirente Cliente

31 RELAZIONE 8: La relazione vicina versus la relazione distante(1) Per relazione vicina si intende il contatto diretto che si instaura col cliente.la relazione distante,sempre col cliente, avviene attraverso i report e le indagini di mercato.la tendenza attuale va in entrambe le direzioni(es.questionari in hotel). Nel marketing di massa si fa uso del secondo approccio, che può essere vantaggioso, ma trasforma la relazione personale in relazione statistica.

32 RELAZIONE 8: La relazione vicina versus la relazione distante(2) La vicinanza con il cliente sembra deteriorarsi quando un impresa raggiunge grandi dimensioni(es.ikea): anziché misurare le relazioni con i clienti a distanza, un impresa potrebbe impegnare i clienti in un miglioramento interattivo. Più si è distanti dal cliente, più si rischia di non instaurare un rapporto profittevole e di lunga durata.

33 RELAZIONE 9: La relazione con il cliente insoddisfatto(1) I clienti insoddisfatti hanno le seguenti opzioni: 1- Uscita (interrompono la relazione) 2- Opinione (esprimono il loro pensiero e chiedono correzioni) 3- Fedeltà (rimangono fedeli) 4- Collaborazione (le parti risolvono insieme il problema). Nel quality management deve essere perseguita una strategia di zero difetti: la relazione con il cliente deve essere pianificata in modo efficace e positivo per risolvere gli errori.

34 RELAZIONE 9: La relazione con il cliente insoddisfatto(2) L insoddisfazione può essere gestita attraverso il contatto diretto oppure indirettamente grazie a dei mediatori(es. call centre). L area reclami può essere definita come area speciale (Baldrige), poiché oltre a risolvere l insoddisfazione del cliente, è necessario recuperare la sua fiducia e migliorare il prodotto (garanzia).

35 RELAZIONE 10: La relazione monopolistica(1) Con il monopolio si indica chiunque abbia potere su un altro in una relazione: vi è una relazione asimmetrica. I motivi per perseguire una strategia di monopolio sono svariati: mancanza di empatia tra le parti in un network, desiderio di una parte di dominare l altra Non è detto che la relazione monopolistica sia sempre negativa, ad esempio se vi è un piccolo fornitore che dipende da un potente cliente, egli godrà di una certa sicurezza e stabilità. A sua volta un grande cliente può dipendere da consegna continue. Un fornitore assume potere quando può bloccare gli switching costs. Vi sono monopoli reali e ufficiali: se vi sono numerosi fornitori non è detto che non ci siano organizzazioni di potere, poiché possono proteggersi reciprocamente costituendo un settore di potere.

36 RELAZIONE 10: La relazione monopolistica(2) Nei casi in un azienda ha un monopolio reale, può non preoccuparsi dei clienti, a meno che non prevalgano i valori customer-oriented. Il monopolio termina la sua attività quando la concorrenza aumenta a causa della liberalizzazione, per l arrivo di sostituti o se il prodotto perde la sua funzione. Le organizzazioni hanno anche monopoli interni (Forrester), pensando di migliorare l efficienza o evitare la duplicazione degli sforzi. In conclusione un organizzazione e un settore di potere possono bloccare un economia in uno squilibrio permanente del marketing. L economia di mercato funziona meglio se c è una ricerca continua di equilibrio tra concorrenza, collaborazione e norme/istituzioni.

37 RELAZIONE 11: Il cliente come membro(1) L associazione è usata per rafforzare la fedeltà del cliente e per favorire relazioni di lungo termine. L associazione può anche essere impegnativa oppure non esserlo, può essere commerciale o no, può esistere senza ragioni di profitto(genuine membership). Se è facile da copiare, perde in parte o del tutto il suo impatto sul mercato. La relazione si indebolisce con poco coinvolgimento dei clienti (cooperativa: sono cresciute di dimensione e i clienti sono diventati anonimi perdendo la loro influenza sui negozi).

38 RELAZIONE 11: Il cliente come membro(2) L associazione serve al fornitori per i seguenti scopi: 1- Aiuta ad accrescere la retention e lo share del cliente 2- Fornisce più informazioni sui clienti e costruendo un database dei clienti si può sostituire il marketing di massa con quello diretto 3- Se la concorrenza offre l associazione a un club, un singolo fornitore può doversi associare per continuare a stare nel mercato

39 RELAZIONE 12: La e-relationship(1) La e-relationship (relazione elettronica) include le relazioni, i network e l interazione basati sull IT. Con l IT è ancora più evidente che non si può rimanere fermi al marketing management esistente: con l introduzione di siti internet e sistemi di CRM un azienda deve trasformare il suo modello di business in uno di e-business con strategia, organizzazione e sistemi che sfruttino le nuove opportunità. Internet permette di collegare le nano e le mega relazioni Internet offre una nuova dimensione all interazione C2C che non è vincolata al luogo fisico del mercato. Nasce e-market. L elettronica non solo è fondamentale per la raccolta e l immagazzinamento dei dati, ma è anche strumento per il marketing strategico (ecrm).

40 RELAZIONE 12: La e-relationship(2) Non bisogna comunque dimenticare il fattore umano: l IT perde il suo valore se non ci sono i soggetti che immettono i contenuti e che organizzano il mercato. Le e-relationship nascono come relazioni a distanza che a volte si trasformano in tipologie completamente nuove di relazioni vicine.tanto che il cliente può diventare cosviluppatore e co-produttore. L ecrm può contribuire a riunire diverse attività aziendali, ridurre i costi del contatto col cliente e ampliare la capacità d azione. Per raggiungere efficacemente il target bisogna combinare hi-tech con il contatto umano. Infatti l IT,se usato efficacemente, porta a incontri umani più produttivi. Le e-network costruiscono relazioni tra fornitori, clienti e altri stakeholder.

41 RELAZIONE 12: La e-relationship(3) Nel B2C i principali vantaggi con l avvento dell e-market sono: la velocità, la possibilità di raggiungere grandi distanze, l accesso a informazioni, gli acquisti on-line.gli svantaggi sono: controversie tecniche, pagamenti impersonali e non sicuri, articoli mancanti alla consegna. Nel B2B l IT è principalmente utilizzato per per organizzare la logistica e le informazioni più importanti; instaurare relazioni a lungo termine riducendo i costi. L IT continuerà a cambiare il mercato e le relazioni nano e mega. Con le e-relationship si stanno sviluppando sempre più nuovi mercati e nuovi modi di gestire il business.

42 RELAZIONE 13: Le relazioni parasociali-relazioni con marche e oggetti(1) Le relazioni parasociali coinvolgono oggetti, simboli, e altri fenomeni meno tangibili. Si manifestano come nomi di aziende, marchi di fabbrica, brand Il brand ha il ruolo di sostenere le relazioni: la realtà può essere vista come un costrutto sociale in cui beni e servizi sono consumati per il loro significato simbolico; ha grande importanza la relazione fornitore-prodotto. Con la strategia di posizionamento il fornitore o produttore, vuole far sì che il consumatore pensi alla sua marca quando sta per fare l acquisto. Solo offrendo valori integrati l azienda raggiungerà un suo più maturo sviluppo (De Bono).

43 RELAZIONE 13: Le relazioni parasociali-relazioni con marche e oggetti(2) Relationship branding: Si crea una marca e si promuove la relazione, non solo quello che si vende (Rapp e Collins). Brand equity: è il capitale, il valore dell azienda e deve essere l obiettivo centrale nel gestire relazioni di marche attraverso la comunicazione. Le imprese possono realizzare un monopolio del valore : alcune marche sono diventate così famose che cessano di essere nomi di marche per diventare nomi di prodotti generici (es.xerox). Una strategia usata dalle imprese è il marketing sottile: si introducono gradualmente dei simboli che richiamano il brand, senza l invadenza di spot televisivi e pubblicità.

44 RELAZIONE 14: La relazione non commerciale(1) La relazione non commerciale è importante per l economia commerciale e per l equilibrio di marketing Ciò che non può essere gestito attraverso i meccanismi di mercato deve essere curato dal settore pubblico, dal sistema politico e dal volontariato. Anche il settore pubblico ha capito che il marketing è necessario; ai servizi di questo settore è inoltre applicabile la nozione di service encounter. Gli enti pubblici diventano sempre più organizzazioni al limite ; vivono tra il pubblico e il privato, tra il non commerciale finanziato dalla spesa pubblica e un economia di mercato competitiva.

45 Figura 5- Relazione tra il pagamento delle tasse, i servizi pubblici e l utente/cittadino Tasse Agenzia delle entrate Budget per spese pubbliche Comitato acquisti che seleziona i fornitori Pagamento secondo contratto UTENTE/ CITTADINO Nessuna parcella o parcella ridotta Produzione e consegna del servizio OSPEDALE

46 RELAZIONE 14: La relazione non commerciale(2) Strategie usate: liberalizzazione e privatizzazione. Il settore del volontariato si finanzia mediante donazioni e lavoro non retribuito; oggi vi è la tendenza a coinvolgere i soggetti nel lavoro dell organizzazione per aumentare il senso dell appartenenza e cementare la relazione. Le imprese stanno sviluppando apposite strategie per le loro donazioni sviluppando progetti a lunga scadenza: conciliano interessi economici con azioni filantropiche.

47 RELAZIONE 15: La relazione verde(1) Gli aspetti ambientali non rappresentano per l impresa solo costi e ostacoli ma offrono anche l opportunità di ridurre le spese e incrementare le entrate. La relazione verde concerne il modo in cui l impresa tratta gli aspetti relativi all ambiente e alla salute, oltre che le relazioni create con individui singoli e comunità. Il green marketing sta diventando un area sempre più importante della disciplina del marketing.

48 Figura 5- L impresa e le sue relazioni nel network verde INTERMEDIARI Grossisti Dettaglianti FORNITORI CLIENTI INDIVIDUALI SOCIETA : CLIENTI COME CITTADINI Autorità che controllano l ambiente, movimenti per l ambiente, Media

49 RELAZIONE 15: La relazione verde(2) I consumatori esprimono le proprie idee e convinzioni acquistando prodotti e servizi: sempre più clienti rifiutano di acquistare prodotti dannosi per la salute e l ambiente. Le ragioni del ritardato sviluppo del marketing verde risiedono nei conflitti tra le responsabilità dei consumatori, fornitori e cittadini che hanno effetti sia nel breve che nel lungo periodo.

50 RELAZIONE 16: La relazione basata sulla legge Le istituzioni e le norme formali volte a stabilire l equilibrio di marketing si ritrovano in parte nella relazione basata sulla legge che comporta 3 obiettivi: 1- Assicurare la qualità attraverso la prevenzione 2- Ispezionare la qualità e risolvere le dispute 3-Manipolazione La relazione basata sulla legge per il cliente è una relazione in parte indiretta: procede attraverso un insieme di avvocati,tribunali ecc. In un ottica RM, si può parlare di contratti di relazione che includono anche ricorsi in giudizio, negoziazioni per risolvere un problema, valutazione di future collaborazioni, svolto tutto tramite la legge per perseguire standard etici.

51 RELAZIONE 17: Il network criminale Il crimine organizzato annulla i benefici della sana competizione e ha effetti sulle relazioni in molti mercati. I network sono chiusi e non trasparenti, svolgono marketing illegale (es.cartelli sui prezzi). Pratiche lecite e illecite si intrecciano in numerose relazioni. L illegalità diventa sempre più intangibile quando coinvolge soggetti membri delle istituzioni preposte a combatterla. Altri ostacoli alla lotta contro la criminalità sono l inerzia della burocrazia, norme non efficaci e mancanza di leadership.

52 CAPITOLO 4 LE MEGA RELAZIONI

53 LE MEGA-RELAZIONI Sono relazioni posizionate un gradino al di sopra delle relazioni di mercato- nella società in generale- e ne determinano le condizioni.

54 RELAZIONE 18: I network personali e sociali Le relazioni personali e sociali sono la parte più solida del business e possono anche mitigare i momenti di recessione. Vengono definite mega relazioni poiché emergono da aree differenti da quelle di business. I network personali (es. vecchi amici) sono chiusi per coloro che non ne fanno parte, hanno un potere molto forte. I network basati sull amicizia e sui legami familiari sono altamente stabili, ma richiedono ai membri di aderire a tacite regole. Il confine tra le relazioni sociali e professionali ha perduto i suoi contorni netti: la partecipazione ad associazioni informali fornisce opportunità per incontrare i concorrenti, ottenendo utili informazioni in modo informale.

55 RELAZIONE 19: Mega marketing-il cliente reale non sempre si trova nel marketplace(1) Le relazioni che consentono o preludono la presenza di un impresa in un mercato rientrano nel fenomeno definito megamarketing. E un marketing al di sopra del mercato vero e proprio che indirizza l opinione pubblica e il potere politico. Solo dopo che le decisioni mega sono state prese nel network appropriato-al di sopra delle relazioni di mercato-è saggio iniziare a costruire le vere e proprie relazioni di mercato.

56 Figura 6- Il cliente reale può essere in un network non di mercato al di sopra del mercato GOVERNI AUTORITA ISTITUZIONI FINANZIARIE FORNITORE Marketing dept. Sales dept. Factories CLIENTE Design dept. Quality dept. Planning dept

57 RELAZIONE 19: Mega marketing-il cliente reale non sempre si trova nel marketplace(2) Il mega marketing,che spesso è la parte più importante per le imprese che producono beni e servizi,può essere di tipo psicologico o sociale. Richiede quindi un attività di comunicazione con gli opinion leader: per raggiungere questi soggetti occorrono relazioni mega. L attività di lobbing è parte del mega marketing: è stato descritto come un decision market dove le decisioni vengono comprate e vendute. Le mega relazioni coinvolgono clienti, fornitori e altri soggetti nei mega network della società, non solo nei network del mercato. Poiché l attività di lobbing si svolge in un network di relazioni, coinvolgendo top manager, diplomatici e altri soggetti, essa riveste un ruolo di crescente importanza nel RM e nel CRM.

58 RELAZIONE 20: Le alleanze cambiano i meccanismi di mercato(1) Con il termine alleanza si intendono le relazioni organizzate e concordate tra le diverse parti (es.fornitore-clienti-concorrenti). Sono parte della strategia aziendale ed esistono al di sopra delle relazioni di mercato e della routine di marketing. Gli incentivi per mantenere alleanze variano ed esse mutano di intensità e di durata (es.collaborazione limitata o continua, singoli progetti..).vi è intensa collaborazione(es. Apple-Sony) Le alleanze tacite: emergono tramite il consenso e implicano che tutti i membri del settore si comportino allo stesso modo. Il rischio è che i concorrenti proteggendosi tra loro abbiano un atteggiamento ostile al cambiamento. L innovazione invece richiede una rivoluzione che rompe l alleanza tacita.

59 RELAZIONE 20: Le alleanze cambiano i meccanismi di mercato(2) Alliance market: è un mercato formato da imprese che possono diventare partner per un alleanza. L alliance market opera a livello di strategia corporate, al di sopra delle relazioni di mercato. Creare una relazione tra due culture aziendali è un impresa ardua e rischiosa: è più probabile il conflitto che la conciliazione di culture e valori. Anche se difficili da gestire per il management le alleanze danno l opportunità a un impresa di raggiungere sia economie di scala che di scopo, rimanendo snella e flessibile. I mercati creati dalle alleanze sono in parte chiusi: si creano molteplici percorsi di interazione tra i vari soggetti che diventano istituzionalizzati e limitano lo spazio per i meccanismi di mercato.

60 RELAZIONE 21: La relazione di conoscenza(1) La conoscenza può essere un arma a doppio taglio: offre stabilità e professionalità, ma se diviene obsoleta soffoca le attività. La nuova conoscenza può promuovere il cambiamento, trascendere i confini geografici e produrre nuove condizioni tecnologiche. Essa è spesso base di alleanze. La conoscenza è percepita come il vettore centrale della competitività.

61 RELAZIONE 21: La relazione di conoscenza(2) Un impresa può essere vista come l insieme di tre processi di conoscenza: 1- Processo generativo, in cui viene creata la conoscenza. 2- Processo produttivo, che trasforma la conoscenza in prodotti e servizi che creano valore. 3- Processo distintivo, che si occupa della relazione verso i clienti. In termini di funzioni aziendali il processo generativo comprende la R&D, la progettazione e l engineering; quello produttivo, la produzione e gli acquisti; quello distintivo, il marketing e le vendite. I processi sono sincronici e reciproci, non stadi sequenziali.

62 RELAZIONE 21: La relazione di conoscenza(3) La conoscenza può essere migratoria(esplicita e trasferibile) o radicata (tacita, non verbale e dipendente dall esperienza personale). Entrambi i tipi di conoscenze hanno conseguenze sulle relazioni. Quella radicata offre un vantaggio competitivo importante.può essere trasportata solo spostando i suoi possessori e offrendo loro un ambiente di supporto. La conoscenza è anche radicata nelle relazioni tra imprese e-a un livello mega -tra queste e i governi e le nazioni (Svizzera:orologi). La conoscenza radicata, più che quella migratoria, richiede ampie relazioni e network influenzati dalla globalizzazione della conoscenza.

63 RELAZIONE 21: La relazione di conoscenza(4) Le relazioni di conoscenza hanno quattro caratteristiche: 1- L apprendimento e la conoscenza sono sempre più lo scopo delle alleanze. 2- Queste relazioni necessitano di essere più profonde di quelle di prodotto. 3- Richiedono network complessi. 4- Hanno un potenziale più elevato. Per aver successo nell economia futura bisogna creare organizzazioni reticolari basate sulla conoscenza proveniente da molte fonti, con le quali la conoscenza tacita e interna può essere resa accessibile.

64 RELAZIONE 22: Le mega alleanze cambiano le condizioni di base per il marketing I confini tra le alleanze aziendali e quelle nazionali si stanno assottigliando. Le imprese globali sempre più grandi stanno assumendo un ruolo maggiore rispetto alle nazioni. Guidare le mega alleanze è impossibile per la loro complessità; costruire mega alleanze è un impegno a lungo termine. I molti obiettivi contrastanti dei governi nazionali, la burocrazia e l abuso disturbano le forze di mercato e i tentativi per raggiungere un equilibrio di marketing. Il vantaggio delle mega alleanze è il libero commercio,grazie alla libera mobilità tra i confini di beni, servizi, persone, denaro. Sono sempre state parte della politica, della difesa e dell economia. Il valore futuro delle mega alleanze è ancora più difficile da valutare (UE).

65 RELAZIONE 23: La relazione con i mass media(1) I media hanno un impatto sul marketing, esercitano la loro influenza a un livello mega poichè sono parte integrante della società. Le relazioni pubbliche(pr) sono la funzione di gestione che identifica, stabilisce e mantiene relazioni reciprocamente vantaggiose tra un organizzazione e i vari enti pubblici. Le PR comprendono le relazioni con gli stakeholder, con lo scopo di migliorare l immagine e il valore della marca: sono quindi uno strumento di marketing. La relazione con i Media può essere di tre tipi: 1- Relazione tra un organizzazione e i Media 2- Relazione tra i Media e il pubblico 3- Relazione tra un organizzazione e il pubblico dei Media

66 RELAZIONE 23: La relazione con i mass media(2) E essenziale che si raggiunga un equilibrio del valore ricevuto da entrambe, impresa e Media, per per capire se stesse come vincitrici nel lungo periodo (NO informazione asimmetrica). I Media, anche per mantenere le relazioni parasociali (R13), rimarranno importanti anche se il RM e il CRM preferiscono approcci individualizzati con i clienti. Il contatto con i Media permette la creazione di relazioni personali e di fiducia. La relazione con i Media, poichè è parte del processo di comunicazione nell ambito dell attività di markerting, deve essere pianificata e organizzata. Nessun altro canale può portare notorietà e visibilità all impresa quanto i Mass Media.

67 CAPITOLO 5 LE NANO RELAZIONI

68 NANO RELAZIONI Denominate così in quanto situate al di sotto del mercato, in ambito interno all organizzazione. Si trovano nella struttura organizzativa, nei sistemi e nei processi e permettono l implementazione delle attività di marketing. Le nano relazioni dimostrano che esiste un economia di mercato all interno dell impresa.

69 RELAZIONE 24: I meccanismi di mercato sono portati all interno dell impresa(1) Esiste una tendenza a lungo termine a istituire i meccanismi di mercato all interno dell impresa: hanno in parte sostituito l economia pianificata. Le differenze tra i ruoli rivestiti dai vari soggetti(venditore, compratore..) sono sempre più sottili: per gestire le relazioni sia esterne che interne, bisogna sviluppare idonee strategie marketing. L introduzione di un economia di mercato all interno dell impresa diventa visibile nella struttura organizzativa in vari modi.

70 RELAZIONE 24: I meccanismi di mercato sono portati all interno dell impresa(2) Modi: A) L impresa ha 4 tipi di unità: 1- top management e consiglio di amministrazione 2- unità operative(ruolo centrale per il marketing e vendite) 3- unità di servizi interni 4- unità di supporto(staff) B) Le unità operative e di servizi diventano centri di profitto con aree di business,divisioni. C) Separare le unità di servizi da quelle di staff, anche se è difficile. Si tende a trasformare quante più unità possibili in unità di servizio. Diventano centri di costo; rischio di inefficienze. D) Maggiore autonomia ai centri di profitto. Si richiede un sistema interno di prezzi che deve essere competitivo rispetto ai prezzi del mercato (internal pricing).

71 RELAZIONE 24: I meccanismi di mercato sono portati all interno dell impresa(3) L internal pricing, importante soprattutto per le attività centrali, può portare a un inefficienza nelle relazioni; a meno che non intervenga il management istituendo un equilibrio interno di marketing. Il mercato delle relazioni interne può essere visto come avente due centri di profitto (fornitore e acquirente) e una relazione tra ciascuno dei centri e il management. Le relazioni sono caratterizzate da collaborazione e competizione, affinità e conflitti.

72 Figura 7- I meccanismi di mercato vengono portati all interno dell organizzazione Management Unità operative Centri di profitto Unità di servizi Centri di profitto Unità di staff Centri di profitto UO ACQUISTA e/o VENDE a US Fornitore esterno Cliente esterno

73 RELAZIONE 24: I meccanismi di mercato sono portati all interno dell impresa(4) Vi sono nuovi tipi di network interni nei quali il management esercita ancora il potere gerarchico: 1- Monitora i centri di profitto 2- Centralizza l acquisizione di risorse finanziarie 3-Assume licenzia i capi delle aree di business, delle divisioni e società affiliate 4- Porta avanti la missione aziendale, infondendo i valori dell impresa nei lavoratori 5- Esercita una pressione informale 6- Solo con la sua approvazione si possono compiere affari esterni all impresa.

74 RELAZIONE 24: I meccanismi di mercato sono portati all interno dell impresa(5) Il sistema di mercato comporta una duplicazione del lavoro che deve essere evitata con il coordinamento tra la varie aree. Il vantaggio dei centri di profitto è che grazie alla loro autonomia possono intrecciare proprie relazioni e network. All interno dell organizzazione ci deve essere un equilibrio tra libertà e regolamentazione.

75 RELAZIONE 25: Le relazioni con i clienti interni La nozione di cliente interno porta la relazione clientefornitore nell impresa.essa richiede che i dipendenti vedano gli altri lavoratori come clienti che ricevono beni e servizi, messaggi,decisioni. Inoltre essi sono anche fornitori interni,poiché consegnano qualcosa che aggiunge valore a un altro cliente interno. Si creano complessi network interni anche grazie ad alleanze. L organizzazione viene vista come un insieme di relazioni, processi e progetti (BPR). Introducendo i concetti di cliente interno e fornitore interno, la nano visione dell organizzazione diviene una parte naturale del RM.

76 RELAZIONE 26: La relazione tra l operation manager e il marketingorientamento alla qualità e al cliente Il marketing e l operation management sono due funzioni reciprocamente dipendenti, avvicinate dall approccio quality management. Il quality thinking non solo è una rivoluzione nella gestione della qualità, ma anche un rinnovamento dell orientamento al marketing. Il quality management può essere visto sia in un ottica esterna ( relativa al mercato), che interna (relativa all organizzazione): insieme questi due approcci costituiscono il total quality management (TQM). Oggi la qualità si incentra sulla soddisfazione del cliente. Il quality management è preposto a fortificare la relazione tra l operation management e il marketing management: il TQM crea una relazione tra la funzione di marketing e le funzioni tecniche.

77 Figura 8- Il TQM crea una relazione tra la funzione marketing e le funzioni tecniche TOTAL QUALITY MANAGEMENT QUALITY MANAGEMENT INTERNO (orientam. alla produzione) Conoscenza:tecnica,sistemi Conformità ai requisiti Prototipi QUALITY MANAGEMENT ESTERNO (orientam. al marketing) Soddisfazione cliente Valore per cliente Marketing knowledge

78 Tre applicazioni di modelli che facilitano il legame tecnologiamercato: 1-Quality function deployment (QFD): unisce le richieste del cliente con le proprietà di beni e servizi.si scopre in dettaglio cosa vogliono i clienti e lo si collega al modo in cui il fornitore lo realizzerà tecnicamente. 2- Tecnica basata sulla descrizione dei processi e dei servizi.analisi dell interazione tra il cliente e il personale di front line del fornitore e su quella tra il personale di front line, quello di supporto e il management. Il punto di osservazione è il percorso del cliente (da quando pensa di comprare a quando riceve il bene). 3- Premi e certificazioni di qualità che richiedono l integrazione tra elementi tecnici, aspetti interni e clienti.standard di qualità ISO 9000 richiede anche un attenta documentazione dei processi. Comunque una strategia incentrata sul cliente, con una visione bilanciata dell interazione tra produttore e utente, non è ancora realtà.

79 RELAZIONE 27: Le relazioni con il mercato dei dipendenti - il marketing interno (1) Il marketing interno è l applicazione delle conoscenze di marketing, sviluppate per il contesto esterno, al mercato interno cioè ai dipendenti. E applicabile a tutti i tipi di organizzazione. E un marketing complesso perché non solo bisogna raggiungere il personale ma anche gli altri attori del network. L obiettivo è quello di creare relazioni tra il management e i dipendenti e tra le funzioni. Ciò avviene anche grazie all uso di IT combinato al contatto umano.

80 RELAZIONE 27: Le relazioni con il mercato dei dipendenti-il marketing interno (2) Deve essere un marketing interattivo con incontri sociali che portino anche un miglioramento nel gestire il service encounter. Il marketing interno evidenzia le risorse umane come chiave per lo sviluppo e il mantenimento di un operazione di successo: i dipendenti, se ben informati, sono molto motivati a dimostrare lo spirito di servizio e l orientamento al cliente. Il marketing interno può essere un modo per abbattere i muri tra i dipartimenti e l abilità dei dipendenti può essere combinata in vari modi, per migliorare le attività interne.

81 RELAZIONE 28: La relazione bidimensionale dell organizzazione a matrice(1) L organizzazione a matrice permette di migliorare le relazioni intergerarchiche e interfunzionali, pur essendo difficile da gestire: si sviluppa in due dimensioni, mentre il numero di dimensioni del network è illimitato. E utile perché permette di capire e prevedere la complessità inerente ai network; funge da modello. Vi sono diversi tipi di matrici: gruppi di prodotti e servizi versus area geografica, progetti temporanei versus organizzazioni di base, area geografica versus funzioni L incrocio tra due tipi di responsabilità può indurre a un dialogo costruttivo, ma anche a un confronto diretto (es.un product manager compete con un altro per ottenere l attenzione di un dipartimento funzionale).

82 RELAZIONE 28: La relazione bidimensionale dell organizzazione a matrice(2) Lo sforzo di raggiungere accordi può essere istruttivo, ma può causare anche un aumento di inerzia e insicurezza. Se non si risolve la disputa cooperando, la decisione va spostata a livello direttivo. Vantaggi dell organizzazione a matrice: 1- I product manager possono lavorare su tutti gli aspetti della linea del prodotto. 2- I manager dell area geografica possiedono l area stessa e i suoi clienti. 3- Più attenzione alla risoluzione di problemi

83 RELAZIONE 28: La relazione bidimensionale dell organizzazione a matrice(3) Gli svantaggi invece sono: A) I manager devono gestire un gran numero di relazioni, sia esterne che interne. B) Spesso la responsabilità affidata ai product manager non è accompagnata dall autorità nel prendere decisioni e agire. Sono necessari,per una corretta gestione, un dialogo costruttivo, una visione olistica dell organizzazione, flessibilità e capacità di risolvere rapidamente i problemi.

84 RELAZIONE 29: La relazione con i fornitori esterni dei servizi di marketing Se l azienda da il compito ai fornitori esterni di svolgere attività di marketing, questi divengono a tutti gli effetti parte del marketing e dell organizzazione vendite del cliente: partecipano a un network che trascende i confini dell organizzazione-mercato. I servizi dei fornitori esterni si possono dividere in tre gruppi: 1- Servizi riguardanti la distribuzione fisica dei beni 2- Servizi riguardanti la vendita e la consegna 3- Servizi di consulenza Essi rinforzano e integrano la funzione di marketing: offrono sia outsourcing strategico, sia outsourcing di servizi di routine. Un ruolo fondamentale svolto dai fornitori esterni è quella della consulenza nella funzione marketing fornendo le loro competenze.

85 RELAZIONE 30: La relazione tra proprietario e finanziatore(1) Solo con una relazione di lungo termine e di fiducia tra i proprietari, il management e la funzione di marketing si possono costruire relazioni di lunga durata con i clienti, i fornitori e gli altri soggetti. La relazione tra impresa e investitori cambia da paese in paese ed è diventata sempre più anonima,anche se oggi si sta sviluppando una tendenza opposta data dalla corporate governance. Gli investitori appaiono sotto molte forme a seconda delle aspettative sul ritorno del loro investimento. Possono essere attivi o passivi, grandi o piccoli, noti o anonimi.

86 RELAZIONE 30: La relazione tra proprietario e finanziatore(2) Ci possono essere 5 tipi di relazioni con proprietari e finanziatori: 1- Aziende private gestite dai proprietari. 2- Investitori a lungo termine. 3- Investitori a breve termine(broker azionari). 4- Proprietà cooperativa (clienti=proprietari). 5- Proprietà statali(es.stato possiede poste, telecomunicazioni ). In tutti i casi i proprietari dovrebbero essere partner del management, in modo tale che aggiungano valore alle aziende in cui investono: solo così si creerà una relazione vincente per entrambi.

87