La conoscenza del Cliente come fonte di profitto

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1 La conoscenza del Cliente come fonte di profitto Giorgio Redemagni Responsabile CRM Convegno ABI CRM 2003 Roma, dicembre

2 SOMMARIO Il CRM in UniCredit Banca: la Vision Le componenti del CRM: processi, tecnologia, organizzazione La conoscenza del Cliente a supporto del business: un caso concreto Risultati ottenuti e conclusioni 2

3 UNICREDIT BANCA: LA BANCA RETAIL DEL GRUPPO UNICREDITO Divisione Banche Italia Famiglia e piccola impresa Clientela Private Media e grande impresa Il Gruppo UniCredito Primo in Italia per capitalizzazione di borsa RoE = 18 %, Cost/Income Ratio = 52,7 % Tra i primi 5 gruppi bancari in Europa per efficienza e redditività UniCredit Banca Agenzie 6+ milioni di Clienti 3

4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: LA DEFINIZIONE Il Customer Relationship Management (CRM) è una strategia di business orientata al Cliente che ha l obiettivo di: Identificare e mantenere nel tempo i Clienti più redditizi Massimizzare la redditività e la soddisfazione della clientela gestendo in maniera appropriata la relazione con il cliente tramite l impiego di: Misure organizzative Competenze Processi Tecnologie abilitanti. TECNOLOGIA ORGANIZZAZIONE CRM PROCESSI COMPETENZE 4

5 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: LA DEFINIZIONE 5

6 MA È DAVVERO NECESSARIO IL CRM? In sé, i razionali sottostanti il CRM non sono nulla di nuovo: sono sempre esistiti in ambito commerciale e sono sempre stati considerati fattori chiave Oggi, rispetto al passato, è però necessario adottare un approccio scientifico e sistematico per poter gestire efficacemente milioni di Clienti Né l eccellenza dei prodotti/servizi offerti, né l ottimizzazione dei processi interni costituiscono per il Cliente dei fattori differenzianti rispetto alla concorrenza in un mercato maturo. Oggi il vantaggio competitivo di un impresa è dato dalla capacità di soddisfare i propri Clienti meglio dei concorrenti e ricavarne margini sostenibili nel tempo CRM 6

7 I CLIENTI SONO TUTTI UGUALI? Redditività Cumulata 100 % 90 % 80 % Redditività Media Media Redditività Alta (migliore 20%) Redditività Medio-Alta Redditività Media 7 Redditività Medio-Bassa Segmenti di clientela per Redditività Redditività Bassa (peggiore 20%)

8 LE COMPONENTI DEL CRM Il CRM parte da una 1. strategia di business, che porta cambiamenti nella 2. organizzazione, che realizza nuovi 3. processi di lavoro centrati sul Cliente, a loro volta abilitati dalla 4. tecnologia informatica 8

9 LA STRATEGIA DI BUSINESS: LA VISION GUIDA LO SVILUPPO DEL CRM Vision dell Azienda: priorità di Miglioramento del contatto con il Cliente Processi di: CRM Operazionale Integrazione canali Contact mgmt Miglioramento della conoscenza del Cliente Processi di: CRM Analitico Business Intelligence Knowledge mgmt 9

10 TRASFORMARE DATI IN INFORMAZIONI FRUIBILI Il CRM ricava informazioni dai dati disponibili in azienda e le veicola ai canali di contatto con il Cliente (Rete, Call Center, Direct Mail, ) allo scopo di: Fidelizzare i Clienti Identificare i Clienti maggiormente redditizi ed effettuare previsioni sui loro bisogni futuri Azioni di fidelizzazione differenziate per probabilità d abbandono e redditività del Cliente Rilevare opportunità di crescita oppure segnali di disaffezione dei Clienti Segnalazioni tempestive ai Gestori Sfruttare opportunità di cross-selling/up-selling Il prodotto giusto a quel Cliente nel momento giusto del suo ciclo di vita Aumentare la produttività delle vendite Diminuzione del tempo speso dalla Rete per individuare opportunità Rivolgersi al target più redditizio Aumento della redemption e relativo incremento dei margini delle azioni 10

11 DUE MODALITÀ DI UTILIZZO DEL CRM Obiettivi: promozionare un singolo prodotto/servizio seguire il Cliente nel suo intero ciclo di vita (tattico) (strategico) GESTIONE CAMPAGNE Attuazione di campagne di vendita mirate per specifici prodotti, selezionando il target in base ad analisi comportamentali e di propensione all acquisto Esempi di offerta: Vendita di crediti personali a Clienti buoni pagatori Offerta di fondi a Clienti con segnali di ricchezza GESTIONE/ SVILUPPO RELAZIONI Gestione di comunicazione e servizi lungo l intera durata del rapporto, interpretando le esigenze dei Clienti nelle diverse fasi della loro vita (Trigger) Offerta di assicurazioni a Clienti che hanno avuto figli Offerta di credito per rimodernare la casa a Clienti che abbiano contratto un mutuo da 7-8 anni 11

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13 I PRINCIPALI PROCESSI DEL CRM Conoscere il Cliente tramite Customer Profiling/Segmentazione Valutare, a livello di singolo Cliente, indicatori di performance del rapporto a consuntivo (es. redditività) e indicatori predittivi del comportamento futuro (es. attrition) Individuare gruppi di Clienti omogenei, in base a caratteristiche rilevanti per il business e formulare strategie mirate a monitorare il loro andamento (es. Clientela multi-bancarizzata) Ricavarne profitto tramite Gestione di Campagne Commerciali/Marketing Progettare le attività operative commerciali e di marketing Gestire le campagne di marketing in termini di: universo target e relativi segmenti, allocazione e impiego delle risorse, utilizzo dei canali, analisi dei ritorni e rendicontazione del ROI 13

14 PROCESSI CRM: LA SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA Alta Redditività Trovare i migliori Clienti Potenziali Fidelizzazione Predittività per 1 Mantenimento 4 Acquisizione Alto rischio di Abbandono Alto potenziale Up-selling Cross-selling Alta Fidelizzazione 3 Segmentazione sul potenziale 2 Basso potenziale Bassa Redditività 14

15 PROCESSI CRM: LA GESTIONE DELLE CAMPAGNE DEFINIZIONE CAMPAGNA AZIONE SEGMENTAZIONE - E PIANIFICAZIONE ESECUZIONE CAMPAGNA AZIONE VALUTAZIONE RISULTATI Attività Obiettivo Prodotto Budget Time-to-Market Macro-target Analisi e segmentazione Target Definizione del Media Mix Definizione della tempistica Definizione delle Unità attive nel processo Condivisione Estrazione Target Creatività e personalizzazione comunicazione Coordinamento mezzi Coordinamento delle azioni Processi di acquisizione e gestione delle risposte Monitoraggio delle azioni Misura dei risultati Proiezioni per future operazioni Ottimizzazione delle azioni successive 15

16 LA TECNOLOGIA: IL FATTORE ABILITANTE DEL CRM Non è il punto di partenza nell introduzione del CRM in un organizzazione La tecnologia informatica è però l indispensabile fattore abilitante Perché il CRM abbia successo, l utilizzo della tecnologia deve essere coerente con gli obiettivi di business Per garantire questo è consigliabile un riporto organizzativo (quantomeno funzionale) della componente che gestisce la tecnologia del CRM verso la componente responsabile del suo utilizzo a supporto del business 16

17 ARCHITETTURA FUNZIONALE DEL SISTEMA DI CRM Sistemi Operazionali Data Warehousing Applicazioni di CRM Canali Anagrafe Clienti Conti Correnti ETL TOOL ESTRAZIONE TRASFORMAZIONE PULIZIA CARICAMENTO OLAP, QUERY & REPORTING Internet Deposito Titoli MARKETING AUTOMATION Mutui Carte Operational Data Store (ODS) RDBMS Data Warehouse Clienti Execute Track Plan Analyze Distribuzione target Gestori/ Promotori Assicurazioni Profittabilità DATA MINING Call Center Contatti Infrastruttura CRM Sistema di CRM 17 Direct Mail

18 L ORGANIZZAZIONE: PRESIDIO DEL BUSINESS E DELLA TECNOLOGIA ESEMPLIFICATIVO Sistemi Informativi di CRM Analisi Dati/ Business Intelligence Pianificazione Campagne Comunicazione Gestione Infrastruttura tecnologica a supporto dei processi di CRM Gestione Data Warehouse Clienti Gestione Applicazioni di CRM Analisi dei processi ed esigenze business Sviluppo modelli predittivi Analisi Multi-dimensionale dei dati (OLAP) Pianificazione e progettazione di campagne commerciali Definizione e condivisione del flusso di campagna e del media mix Comunicazione integrata verso il Cliente Coerenza con l attività di targeting Query & Reporting 18

19 SOMMARIO Il CRM in UniCredit Banca: la Vision Le componenti del CRM: processi, tecnologia, organizzazione La conoscenza del Cliente a supporto del business: un caso concreto Risultati ottenuti e conclusioni 19

20 LA CONOSCENZA DEL CLIENTE: ALCUNE CRITICITÀ AZIENDALI Quanti sono i miei Clienti? Quanti per area e per segmento? Quanti Clienti acquisisco e perdo ogni mese (in assoluto, per area, segmento, fascia di età)? Quali sono i Clienti che con maggior probabilità passeranno alla concorrenza nei prossimi 6 mesi? Quanti Clienti stanno riducendo la loro operatività mensile di almeno il 30 %? Qual é la migliore azione che posso intraprendere per fidelizzarli? 20

21 ARTICOLAZIONE DI UNA GENERICA STRATEGIA DI RETENTION Clienti persi Profilo Analisi prodotti acquistati Preparazione offerta personalizzata Basso LTV Medio LTV Alto LTV Clienti attivi Alto LTV Clienti importanti (alto LTV) Clienti importanti a rischio Analisi Preferenze espresse e canali preferenziali Esecuzione Strategia di Retention Target list ad-hoc Offerta ottimizzata Previsione del ritorno 21

22 UN ESEMPIO CONCRETO: SUPPORTO ALLA RETENTION Necessità di: Dati aggregati (numerosità ex-clienti, tasso abbandono) e puntuali (propensione al rischio di abbandono di ogni Cliente) Facilità di analisi dei dati aggregati per dimensioni/filtri: Struttura della Rete (Agenzie, Aree, Direzioni) Segmenti di clientela (Mass Market, Affluent, Small Business) Anzianità di rapporto Residenza del Cliente (regione, provincia, comune) Età/redditività del Cliente Facilità di Reportistica e di esportazione dati (es. Excel) per prendere rapide decisioni di business basate su fatti concreti 22

23 LA SOLUZIONE: BUSINESS INTELLIGENCE Analizzare il profilo ed il comportamento dei Clienti persi in passato Studiare le caratteristiche dei Clienti a rischio di abbandono Ordinare i Clienti focalizzandosi su quelli a più alto rischio di abbandono Selezionare e contattare i Clienti a rischio d abbandono: considerando la loro redditività attuale come parametro aggiuntivo attivare su questi una campagna di retention Strategia sperimentata: l offerta giusta alla persona giusta al momento giusto attraverso il canale più adatto 23

24 SOMMARIO Il CRM in UniCredit Banca: la Vision Le componenti del CRM: processi, tecnologia, organizzazione La conoscenza del Cliente a supporto del business: un caso concreto Risultati ottenuti e conclusioni 24

25 METRICHE DI VALUTAZIONE DEL CRM If you can t measure it, you can t manage it (Jack Welch, Presidente e CEO, General Electric, ) Obiettivo Key Performance Indicator Migliorare l efficacia delle azioni commerciali Incremento di Redemption ROI Campagne Customer Retention Incrementare la quota di portafoglio della clientela Migliorare la soddisfazione del Cliente Tasso di Mantenimento Aumento del Margine Net Present Value (NPV) Lifetime Value (LTV) Customer Satisfaction Index (CSI) 25

26 AUMENTO DI REDEMPTION DELLE AZIONI Stima dell apporto dell attività di CRM al profitto netto: Margine generato dall attività di CRM in un anno: X = M Stima margine generato dall attività di CRM a lifetime: 7*X Indice di Redemption 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 1,00 Evoluzione Sistema 2, % Miglioramento Processi 4, % 6, % + 514% 0, Nessun CRM 2000 Fase Pilota Fasi di Progetto 2001 CRM Completo 2002 Espansione Enterprise 26

27 MANTENIMENTO DELLA CLIENTELA A RISCHIO DI ABBANDONO 2003 Fidelizzazione selettiva della clientela Aumento del tasso di retention annuo: 0,5 % Aumento del Margine annuo: 10X * M Aumento del Margine lifetime (3 anni): 100X * M Tasso di Mantenimento Annuo Media Redditività Bassa (Bottom 20 %) Redditività Medio-Bassa Redditività Media Segmenti di clientela per Redditività 27 Redditività Medio-Alta Redditività Alta (Top 20%)

28 PER CONCLUDERE, DUE MESSAGGI CHIAVE Dalla centralizzazione sul Prodotto... Cliente Prodotto alla centralizzazione sul Cliente Prodotto Cliente La conoscenza del Cliente diviene fonte di profitto 28

29 Non tutto ciò che è importante si può misurare, e non tutto ciò che si può misurare è importante (Albert Einstein, Scienziato) Grazie Giorgio Redemagni giorgio.redemagni@unicredit.it 29