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CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CONOSCENZE Il Customer Relationship Management (CRM) è uno dei processi aziendali chiave finalizzato alla creazione, gestione e preservazione nel tempo di relazioni e legami con i clienti finali e gli operatori di canale. Nell ambito di tale processo, la relazione, da sempre limitata alla vendita, spedizione ed utilizzo di un prodotto, diventa strumento primario di creazione e del valore per il cliente, attraverso la comprensione approfondita dei bisogni e desideri da creare o da soddisfare. IL VALORE PER I CLIENTI: CUSTOMER SATISFACTION E CUSTOMER LOYALTY Nella definizione del valore per i clienti vengono aiuto tre concetti, ampiamente usati in letteratura: il valore d uso percepito il valore di acquisizione il valore di transazione 1. In particolare, il primo concetto si riferisce all insieme dei benefici ritraibili dall utilizzo di un dato prodotto/servizio, il secondo considera i suddetti benefici in rapporto ai costi 2 che il cliente deve sostenere per ottenere ed utilizzare quel dato prodotto/servizio ed, infine, l ultimo concetto si riferisce al valore di acquisizione inteso in termini comparativi con sistemi di offerta alternativi. L impresa, quindi, crea valore per il cliente quando genera uno spread positivo, il più ampio possibile, tra benefici, componenti get, e costi sostenuti, componenti give, di natura sia monetaria sia non monetaria (tempo, energia, sforzo): la qualità nell equazione del valore, rappresenta una delle componenti get. In particolare, i benefici possono essere considerati da un duplice punto di vista 3 : sul piano tecnico-funzionale e su quello psico-sociologico. I benefici di natura psicologica, sono ascrivibili all attenuazione delle ansie, intesa in senso lato, non soltanto come riduzione della percezione di rischio connessa con l acquisto di un dato prodotto, ma anche come senso di appagamento derivante al cliente dalla soddisfazione delle 1 Stampacchia P.: L impresa nel contesto globale, Torino, G.Giappichelli Editore, 2001. Per approfondimenti in merito alle diverse configurazioni di valore si vedano anche, Busacca B.: Le risorse di fiducia delle imprese, Torino, Utet, 1994; Costabile M.: Misurare il valore per il cliente, Torino, Utet, 1996; Gardial S.F., Clemons S.D., Woodruff R.B., Schumann D.W., Burns M.J., Comparing Consumers Recall of Prepurchase Product Evaluation Experiences, Journal of Consumer Research, N. 2, March 1994. 2 In tal caso, ci si riferisce non soltanto al costo d acquisto (monetario), ma anche a quelli di natura non monetaria, cioè, costi di ricerca e produzione delle informazioni, di reperimento della marca selezionata, di apprendimento del funzionamento del prodotto, di manutenzione ed obsolescenza, psicologici, legati, cioè, al rischio di effettuare una scelta non conforme ai propri bisogni. 3 Stampacchia P., op.cit., 2001. 2
personali aspirazioni; i benefici di natura sociologica, invece, vengono riferiti allo sviluppo del senso di appartenenza ad un dato gruppo o categoria sociale, conseguente all uso di un dato prodotto. Al fine di massimizzare il valore di acquisizione l impresa può agire sui benefici o sui costi percepiti dai clienti finali oppure combinare nella maniera più efficace entrambe le opzioni 4 finalizzando gli sforzi all ottimizzazione del rapporto tra get (ciò che il consumatore riceve dall azienda) e give (ciò che il consumatore cede all azienda), tenendo sempre presenti i sistemi di offerta delle imprese concorrenti. Tuttavia, prima ancora che sul valore d uso o di acquisizione, l impresa deve focalizzarsi sulla creazione del valore atteso, da cui dipende il sistema di preferenze in base al quale il cliente effettua le proprie scelte tra sistemi di offerta alternativi; tale fase è estremamente delicata, in quanto, da essa dipende la capacità dell impresa di esprimere un posizionamento differenziale rispetto alla concorrenza nelle percezioni del mercato, nonché di mantenere le promesse fatte nelle fasi successive all acquisto. La costruzione di tale valore si fonda sull identificazione degli attributi rilevanti del sistema di offerta in grado di generare aspettative di valore sul mercato (figura 9). Ad essi fanno riscontro i cosiddetti customer value drivers ovvero i fattori su cui l impresa deve far leva per creare gli attributi desiderati, da cui derivano le potenzialità competititve dell impresa e su cui, di conseguenza, si basa la selezione dei segmentiobiettivo. FIGURA 9. Le diverse tipologie di valore per i clienti Attributi dell offerta Valore atteso Acquisto Valore di acquisizione Costi sostenuti Valore percepito Confronto con sistemi alternativi di offerta Valore di transazione Fonte: Adattato da Costabile M., Finanza Marketing e Produzione, N.3, 2000 4 Cantone L.A.N.: Creazione di valore per i clienti nelle imprese di servizi, Sinergie, N.40, Maggio/Agosto 1996 3
Il valore della relazione con i clienti è misurabile con riferimento alla fiducia ed alla sicurezza che vengono rafforzati da ogni episodio positivo dando vita al circolo virtuoso fiducia-fedeltà-commitment nella relazione. In questa ottica il processo di transizione dalla fiducia alla fedeltà genera una situazione in cui due prospettive si fondono: quella passata, della customer satisfaction legata alla soddisfazione generata dalle precedenti esperienze, e quella futura, connessa con le aspettative di valore. La customer satisfaction, ovvero la sedimentazione nel tempo di esperienze di soddisfazione, genera una percezione di affidabilità dell impresa (fiducia), che si traduce nella reiterazione degli atti di acquisto. Tuttavia, essa è condizione necessaria, ma non sufficiente affinchè si generi fedeltà mentale, in quanto occorre che si sviluppi in concomitanza anche il committment del cliente 5, ovvero l interesse, la motivazione, il desiderio di stabilire una relazione duratura con l impresa. Infatti, il processo di acquisto/consumo di un prodotto potrebbe concludersi con la soddisfazione del consumatore e, tuttavia, esaurirsi lì, perché questi non trova in sé l interesse a continuare il rapporto intrapreso, oppure, nella migliore delle ipotesi tradursi in una fedeltà di natura solo comportamentale, cioè un generico comportamento di riacquisto definito anche acquisto inerziale, non sostenuto da una corrispondente fedeltà mentale 6. FIGURA 12. Il passaggio dalla fiducia alla fedeltà mentale fiducia 5 Il commitment, l interazione, il potere, la dipendenza, la reciprocità e la cooperazione sono costrutti mutuati dagli studi sul marketing relazionale; per approfondimenti si vedano Ford D.: The Development of Buyer- SellerRelationships, Industrial Marketing Management, Vol. 26, 1980; Ford D. (a cura di): Understanding Business Markets, Dryden Press, London, 1998; DweyrF.R., Schurr P.H., Oh S.: Developing Buyer and Seller Relationships, Journal of Marketing, April, 1987; Wilson D.T.: An Integrated Model of Buyer-Seller Relationship, Journal of the Academy of Marketing Science, N.4, 1995. Tali lavori sono focalizzati sullo sviluppo di modelli relativi al ciclo di vita della relazione 6 Per approfondimenti sui rapporti esistenti tra la dimensione comportamentale e quella mentale dell offerta si vedano Dick A.S., Basu K.: Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework, Journal of the Academy Marketing Science, Winter, 1994; Busacca B. Castaldo S.: L analisi del consumatore per il Category Management, in Castaldo S. Bertozzi P. (a cura di): Category Management, Milano McGraw-Hill, 2000 4
riacquisto Fedeltà comportamentale committment Fedeltà mentale Fonte: Adattato da Costabile M., Finanza Marketing e Produzione, N.3, 2000 Questa tipologia di fedeltà si genera solo in presenza di committment, ovvero di forti motivazioni al prosieguo della relazione con l azienda che inducono il cliente a superare eventuali ostacoli, anche rilevanti, che dovessero frapporsi alla decisione di acquisto della marca alla quale si è fedeli. Uno stadio ancora più evoluto della relazione è rappresentato è rappresentato poi dalla lealtà che conduce ad atteggiamenti cooperativi fondati sulla convinzione non soltanto della superiorità dell offerta dell impresa (valore monadico), ma anche della sua correttezza, cioè sulla percezione di equità della relazione (valore diadico). COMPETENZE Nell ambito del CRM il management dell impresa deve sviluppare le capacità outside-in 7 che, a loro volta, si scompongono nelle seguenti: capacità di market sensing capacità di customer linking Le prime rappresentano la sensibilità al mercato e consistono nella sistematica, anticipatoria e razionale raccolta, interpretazione ed utilizzo delle informazioni relative a clienti, concorrenti e distributori, su cui si basa l azione nei mercati attuali e prospettici. Le altre sono rappresentate dall insieme delle attività finalizzate alla creazione ed alla gestione di profonde relazioni con i clienti. Le capacità outside-in alimentano l apprendimento organizzativo 8, ovvero un processo ciclico in base al quale i membri di un organizzazione apprendono a seguito dell interpretazione degli stimoli che essi ricevono dall ambiente esterno; a loro volta, tali 7 Day G.S.: The Capabilities of Market-Driven Organization, Journal of Marketing, Vol.58, October 1994, pag.38 8 Sinkula J.M.: Market Information Processing and Organizational Learning, Journal of Marketing, Vol. 58, N.1, January 1994 5
stimoli sono la conseguenza delle azioni individuali attraverso cui l organizzazione interagisce con l ambiente. L apprendimento individuale si trasforma in memoria organizzativa attraverso la condivisione delle conoscenze tra i relativi membri; pertanto, essa è il frutto della sedimentazione e della capitalizzazione della conoscenza che, in tal modo, può essere indirizzata verso utilizzi futuri. In un contesto di repentini cambiamenti ambientali, di proliferazione di nuovi settori e di rapido sviluppo tecnologico, l impresa non può prescindere da una conoscenza approfondita del mercato e, più in generale, del proprio ambito competitivo. Le capacità di market sensing alimentano la memoria organizzativa consentendo agli asset di mercato (conoscenza e relazioni) di rinnovarsi continuamente, conferendo all impresa una spiccata sensibilità nel percepire tendenze ed eventi nei mercati di riferimento, in misura superiore alla concorrenza. Tali capacità possono essere rappresentate come un processo che si compone di quattro differenti stadi: acquisizione, distribuzione, interpretazione e capitalizzazione dell informazione di mercato. Nella fase di acquisizione delle informazioni intervengono le capacità di customer linking in quanto la quantità e la qualità delle informazioni dipende rispettivamente dall ampiezza e dalla profondità delle relazioni attivate dall impresa con la domanda. Il processo di customer linking, quindi, si concretizza nelle capacità di creare nuove relazioni (ampiezza) e di mantenere quelle in essere arricchendone progressivamente il contenuto (profondità) 9. Relativamente alle capacità di market sensing, la fase dell interpretazione è quella di maggiore crucialità in quanto fonte primaria dell apprendimento organizzativo basato sul mercato che, a sua volta, attraverso la produzione di nuova conoscenza, alimenta la memoria organizzativa. Quest ultima, pertanto, rappresenta il fondamentale risultato del processo di market sensing, in quanto consente all impresa di tracciare la via del successo 10 ; a sua volta, la memoria organizzativa, per la sua natura path dependent, è funzione dell esperienza e del grado di sviluppo dell impresa. Essa funge da filtro nel processo di elaborazione delle informazioni di mercato, selezionando solo quelle rilevanti nello svolgimento delle operazioni correnti della gestione, nonché nella identificazione delle traiettorie di sviluppo futuro; questo aspetto, tuttavia, è stato interpretato in senso negativo da alcuni autori, in quanto l impresa potrebbe trovarsi imbrigliata nella sua stessa storia, mostrando resistenza al cambiamento e creando un senso di sicurezza effimero, fondato sulle routine correnti piuttosto che sulla sperimentazione continua di nuove e superiori procedure 11. 9 Valdani E., Busacca B.: Customer Based View, Finanza Marketing e Produzione, N.2, 1999 10 Dixon N.M.: Organizational learning : A Review of the Literature with Implications for HRD Professionals Human Resource Development Quarterly, N.3, Spring 1992 11 Levitt B., March J.G.: Organizational Learning in Scott R.W., Blake J.: Annual Review of Sociology, Palo Alto, CA: Annual Reviews, 1988 6
LE CAPACITÀ DI MARKET SENSING Gap informativo Acquisizione inform azione D istribuzione inform azione Interpretazione U tilizzo inform azione Valutazione risultati N uovo gap Memoria organizzativa Incremento della memoria Fonte: Day G.S.: The Capabilities of Market-Driven Organization, Journal of Marketing, Vol.58, October 1994 Tale rischio può essere scongiurato solo se la memoria organizzativa riesce ad esprimere il giusto equilibrio tra exploration ed exploitation, ovvero tra l esplorazione di possibilità prospettiche e lo sfruttamento delle certezze acquisite. Bibliografia di riferimento Stampacchia P.: L impresa nel contesto globale, Torino, G.Giappichelli Editore, 2001. Busacca B.: Le risorse di fiducia delle imprese, Torino, Utet, 1994 Costabile M.: Misurare il valore per il cliente, Torino, Utet, 1996; Cantone L.A.N.: Creazione di valore per i clienti nelle imprese di servizi, Sinergie, N.40, Maggio/Agosto 1996 Dick A.S., Basu K.: Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework, Journal of the Academy Marketing Science, Winter, 1994; Day G.S.: The Capabilities of Market-Driven Organization, Journal of Marketing, Vol.58, October 1994, pag.38 Sinkula J.M.: Market Information Processing and Organizational Learning, Journal of Marketing, Vol. 58, N.1, January 1994 Valdani E., Busacca B.: Customer Based View, Finanza Marketing e Produzione, N.2, 1999 7
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