Business Help! Business Plan per tutti Scrivere il proprio Business Plan in maniera semplice e rapida Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com Business Help!
Introduzione Perché scrivere un Business plan? La turbolenza del contesto è la cifra dei tempi che viviamo: niente è stabile molto a lungo. Costruire il proprio Business Plan è il migliore esercizio possibile per maturare la consapevolezza necessaria a promuovere e rafforzare la tua proposta di valore! 1) CONOSCI IL MODO DI FARE BUSINESS 2) IMMAGINA COME MODIFICARE LE REGOLE DEL GIOCO per restare con successo sul mercato. 3) FORMALIZZA IL TUO PIANO Il modello del BUSINESS MODEL CANVAS ci aiuta a leggere meglio il cambiamento, imparando prima di tutto da noi stessi! Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com Business Help!
Le domande fondamentali da farsi prima di iniziare il lavoro A cosa serve un Business Plan? Chi leggerà il Business Plan? Quanto dura il Business Plan? Quanto costa un Business Plan? Chi scrive il Business Plan? Come (si deve) presentare un Business Plan? Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com Business Help!
1 - Il Business Plan serve soprattutto a 1. Formalizzare (e chiarire!) le idee di gestione dell impresa 2. Verificare le performance dell impresa in un determinato arco temporale 3. Cercare ED OTTENERE dei finanziamenti, che siano coerenti al fabbisogno che siamo riusciti a determinare Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com Business Help!
2 Il Business Plan sarà letto da Potenziali investitori - Proprietà Clienti - Fornitori Che sono interessati a conoscere Immagine aziendale - economica - Garanzie Impegno di capitale da parte dell imprenditore Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com Business Help!
3 Il Business Plan non è eterno Durata massima 5 ANNI (in particolari contesti), ma normalmente non superiore ai 3 anni Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com Business Help!
4 Quanto Costa un Business Plan Costi espliciti: Acquisto indagini Consulenza esterna Costi impliciti Tempo impiegato Interruzione dei processi Ridondanza delle attività Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com Business Help!
5 Chi scrive il Business Plan Ma Cercate di essere il più possibile esterni alla vostra impresa. Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com Business Help!
Chi opera nell impresa tende ad affezionarsi ai prodotti che realizza, dimenticando che gli stessi vengono acquistati per soddisfare dei bisogni. Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com Business Help!
5 Come (si deve) presentare un Business Plan Valutate chi leggerà il documento Considerate la possibilità di essere presenti Curate in modo particolare la presentazione Alleggerite (eventualmente collocando in un documento distinto gli allegati e gli approfondimenti) il documento principale Rendete il documento consultabile anche in formato digitale STUDIATE BENE le informazioni che fornite Ma soprattutto: Evitate di soffocare chi legge con un eccesso di informazioni che potrebbe non essere in grado di gestire! Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com Business Help!
PIANO DI LAVORO 1. Descrizione dell impresa (BusinessModelCanvas) 2. Descrizione di prodotti e servizi 3. Traguardi principali 4. 5. operativo 6. Management e organizzazione 7. Struttura e capitalizzazione 8. finanziario 9. Sintesi preliminare 10. Appendici 11. Indice
PARTNERSHIP CHIAVE Chi sono i nostri partner chiave? Chi sono i nostri fornitori chiave? Quali risorse critiche acquisiamo dai nostri partner? ATTIVITA CHIAVE Quali attività critiche richiedono le nostre proposizioni di valore? I nostri canali distributivi? Le relazioni con i clienti? I flussi di ricavo? RISORSE CHIAVE Quali risorse chiave sono necessarie per il nostro valore offerto? Per i nostri canali distributivi? Per le relazioni con i clienti? Per i flussi di ricavi? PROPOSIZIONI DI VALORE Quale valore trasferiamo al cliente? Quale problema dei nostri clienti contribuiamo a risolvere? Quali necessità del cliente soddisfiamo? Quale insieme di prodotti e servizio offriamo a ciascun segmento di clientela? STRUTTURA DEI COSTI Quali sono i costi più importanti strutturalmente insiti nel nostro modello di business? Quali risorse critiche sono più costose? Quali attività critiche sono più costose? RELAZIONI CON I CLIENTI Che tipo di relazione ciascun segmento di clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi? Quali relazioni con i clienti abbiamo stabilito? Come si integrano con il (resto del) nostro modello di business? Quanto ci costano? CANALI Attraverso quali canali i nostri segmenti di clientela vogliono essere raggiunti? In che modo sono raggiunti ora? Come sono integrati i diversi canali? Quali funzionano meglio? Quali sono più i più convenienti? Come si integrano nelle abitudini dei clienti? SEGMENTI DI CLIENTELA Per chi stiamo creando valore? Chi sono i nostri clienti più importanti? FLUSSI DI RICAVO Per quale valore i nostri clienti sono veramente disposti a pagare? Per quale pagano attualmente? Qual è il modello dei ricavi? Quali sono le tattiche di pricing?
SEGMENTI DI CLIENTELA Domanda Per chi creiamo valore? Risposta Chi sono i nostri clienti più importanti? Quali sono gli archetipi dei clienti?
IL PIANO DI MARKETING 1. Definizione del Mercato 1. A chi ci rivolgiamo oggi 2. A chi ci rivolgeremo domani 3. Trend di domanda 2. Concorrenza 1. Attuale 2. Futura 3. Strategie adottate 4. Previsioni di vendita SWOT ANALYSIS BUDGET DELLE VENDITE
Bisogni, desideri e domanda La domanda è costituita dai desideri per specifici prodotti, fondati sulla capacità e sulla volontà di acquistarli Le imprese devono valutare non solo quante persone desiderano i loro prodotti, ma soprattutto quante potrebbero essere realmente disposte e in grado di acquistarli.
ANALISI ABC DELLA CLIENTELA 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Importo N clienti C 807552,31 246 B 1425972,73 22 A 5181164,28 10 LA MIA FORZA RISPETTO AI CLIENTI
Dal mercato potenziale al mercato effettivo Il valore che ritenete di offrire risolve i problemi del cliente? IL CLIENTE SAREBBE DAVVERO DISPONIBILE A PAGARE PER QUESTO VALORE? COME GLI PIACEREBBE ESSERE RAGGIUNTO?
A CHI VENDO Cosa vendo Come rendo disponibile il prodotto A che prezzo vendo BUDGET COMMERCIALE
Come farò tutto questo? IL PIANO OPERATIVO 1) Come si sviluppa (eventualmente) il prodotto 1) Chi fa ricerca in azienda (il know-how posseduto) 2) Cosa dobbiamo comprare dall esterno 3) In quanto tempo completeremo la ricerca 2) Come avviene la produzione 1) Analisi capacità produttiva 2) Analisi utilizzo capacità produttiva 3) Previsione di utilizzo degli impianti 4) Eventuale proiezione del fabbisogno di capacità produttiva additiva 3) Processi relativi ai clienti 4) Quali sono i fattori di influenza (cosa può andare storto!) 5) Di quale organizzazione dispongo 1) Management (le persone) 2) Organizzazione interna (i sistemi)
FLUSSI DI RICAVO Domanda Risposta Per quale valore i nostri clienti sono veramente disposti a pagare? Per quale pagano attualmente? Qual è il modello dei ricavi? Quali sono le tattiche di pricing?
La redazione del del Fabbisogno prospettico Da dove cominciamo? 1. Costruzione del conto economico prospettico 1. Programmazione delle vendite 2. Calcolo del risultato operativo 2. Definizione dei parametri del Capitale Circolante 1. Clienti 2. Fornitori 3. Magazzino 3. Definizione del piano degli Investimenti 4. Sincronia della situazione patrimoniale attuale con la prospettica 5. Scelta delle fonti di finanziamento più idonee 6. Redazione del prospettico 1. Annuale 2. Mensile
ANALISI DELLA COMPOSIZIONE DEL REDDITO Valore Aggiunto = Vendite - Utilizzo Acquisti Gestione Vendite Variazione Rimanenze Gestione Acquisti Margine di Contribuzione Lordo = Valore Aggiunto Costi di produzione Gestione Produzione Gestione Manodopera avventizia Gestione lavorazioni esterne Margine di Contribuzione Netto = Margine di c. lordo costi di vendita Reddito operativo = Margine di C. Netto Costi fissi Gestione Commerciale Controllo Struttura Operativa Controllo Costi di Struttura Oneri rettificativi Oneri figurativi Gestione Finanziaria
IL PUNTO DI PAREGGIO ll BREAK EVEN POINT (BEP) e quel volume di produzione in corrispondenza del quale i ricavi sono uguali ai costi totali dell azienda (Variabili e Fissi!)
LA FORMULA DEL PUNTO DI PAREGGIO F* = Totale costi fissi Margine di contribuzione % F*" rappresenta il fatturato raggiunto il quale ho realizzato un margine di contribuzione assoluto sufficiente a coprire i miei costi fissi. A partire da questo livello, l azienda genera un risultato pari alla contribuzione % moltiplicata per il fatturato.
IL PUNTO DI PAREGGIO UTILE PERDITA RICAVI TOTALI COSTI VARIABILI COSTI FISSI PUNTO DI PAREGGIO Q
La necessità di vedere il sistema
Il Ciclo - 3 1 Le decisioni gestionali (quanto vendere, come vendere, come produrre...) generano costi e ricavi, E che definiscono gli investimenti fissi e in circolante SITUAZIONE PATRIMONIALE ATTIVO Liquidità (immediate e differite) Scorte Immobilizz. ni Tot. Attivo PASSIVO Debiti a Breve Debiti a Lungo Mezzi propri Tot. Passivo 4 La struttura del passivo Genera Oneri Finanziari CONTO ECONOMICO Ricavi -Utilizzo Acquisti VALORE AGGIUNTO -Gestione Comm.le -Gestione Marketing -Gestione Finanziaria MARGINE DI CONTRIBUZIONE -Costi Fissi di Gestione -Struttura Operativa REDDITO OPERATIVO - Imposte UTILE NETTO 2 Che sono misurati da entrate e uscite FUNZIONE FINANZIARIA
1) Analisi economico/patrimoniale retrospettiva 1) Costi Variabili 2) Costi fissi 3) Break Even analysis 4) Composizione circolante 1) Giorni di incasso 2) Giorni di pagamento 3) Giorni di scorte magazzino 2) Budget economico 1) Ricavi (quali sono gli investimenti necessari per raggiungerlo?) 2) Costi 1) Standard in % dei costi variabili 2) Valori assoluti in dei costi fissi 3) Ammortamenti (connessi al Budget degli investimenti) 3) degli investimenti 4) Calcolo del Capitale Circolante Netto 1) Giorni di incasso 2) Giorni di pagamento 3) Giorni di scorte magazzino 5) Situazione patrimoniale prospettica 1) Simulazione piano di finanziamento 2) Utilizzo fido bancario per differenza 6) Riepilogo nel foglio CE del file di Excel per il calcolo di IRR e ADSCR
FONTI Aumento di passività Aumenti di capitale netto Diminuzione di attività Fonti di gestione (MOL) Aumento di attività Diminuzione di capitale netto Diminuzione di passività Impieghi di gestione (MOL) IMPIEGHI Risultato della gestione aziendale del periodo
IL RENDICONTO FINANZIARIO 1 anno 2 anno 3 anno Reddito finale 285.000,00 220.000,00 180.000,00 CONTO ECONOMICO + Ammortamenti 10.000,00 10.000,00 10.000,00 PIANO DI AMMORTAMENTO + Accantonamenti 10.000,00 10.000,00 10.000,00 CONTO ECONOMICO Autofinanziamento 305.000,0 0 240.000,00 200.000,00 - Variazione Crediti -36.500,00-25.000,00-20.000,00 + Variazione Debiti 30.000,00 5.000,00 10.000,00 - Variazione Materiali -26.500,00-15.000,00-15.000,00 SITUAZIONE PATRIMONIALE Gestione del CCN BUDGET INVESTIMENTI BUDGET QUANDO INCASSO GESTIONE SCORTE Liquidità generata dalla gestione -33.000,00-35.000,00-25.000,00 Cassa da gestione 272.000,0 0 205.000,00 175.000,00 - Investimenti -50.000,00-30.000,00 + Accensione mutui 60.000,00 +/- Aumento Capitale proprio - - - +/- Finanziamenti vari -100.000,00 - - Rimborso mutuo e prestiti -10.000,00-10.000,00-10.000,00 Liquidità generata dalla gestione strategica -100.000,00-40.000,00-10.000,00 PIANO DEGLI INVESTIMENTI PIANO DELLE FONTI INVESTIMENTI BANCHE+SOCI Variazione liquidità totale 172.000,00 165.000,00 165.000,00 CASSA FINALE 172.000,00 337.000,00 502.000,00
BUDGET DELLE VENDITE COSTI OPERATIVI GESTIONE FINANZIARIA MOL DSCR PIANO DI AMMORTAMENTO FONTI ESTERNE PIANO DEGLI INVESTIMENTI FABBISOGNO DI RISORSE EQUITY BUDGET DEL CCN ROE
Il e la stima dei flussi di cassa Investimenti Indici di redditività del progetto MOL Imposte e tasse Variazione CCN Cash Flow Operativo Debt Service Requirements Debt Service Capacity Indici di bancabilità Capacity <= Requirements?
L analisi della redditività e della bancabilità I progetti d investimento infrastrutturale per poter sollecitare l interesse del mercato e prefigurare l attivazione dei finanziamenti bancari strutturali in Project Financing, devono esprimere i livelli di redditività e di bancabilità considerati accettabili, per il settore, da promotori e finanziari. L analisi del piano economico-finanziario deve, pertanto, consentire di valutare correttamente: la convenienza economica ( redditività ); la sostenibilità ( bancabilità ).
Sostenibilità - Bancabilità Sostenibilità Capacità del Progetto di generare flussi monetari sufficienti a garantire il rimborso dei finanziamenti attivi, compatibilmente con una adeguata remunerazione degli investitori privati coinvolti nella realizzazione e nella gestione dell iniziativa (c.d. azionisti della società di progetto). La Bancabilità viene misurata attraverso l utilizzo dei seguenti indicatori: DEBT SERVICE COVER RATIO LOAN LIFE COVER RATIO PROJECT COVER RATIO
Project cover ratio - PCR Il PCR è un indice del servizio del debito calcolato sulla durata della concessione. Rappresenta il quoziente tra (1) la somma attualizzata al tasso di interesse del debito, dei flussi di cassa tra l istante di valutazione (s) e l ultimo anno di concessione (s+n) incrementata della riserva di cassa per il servizio del debito e (2) il debito residuo O allo stesso istante (s) di valutazione. S = periodo di valutazione S+n = ultimo periodo di vita del progetto CF = flusso di cassa per il servizio del debito D = debito residuo (outstanding) i = tasso di attualizzazione flussi di cassa R = eventuale riserva a servizio del debito accumulata al periodo di valutazione Il PCR è un indice dinamico in quanto tiene conto dell andamento dei flussi di cassa operativi disponibili per il servizio del debito per tutta la durata della concessione.
La costruzione del Business Plan Per concludere... 1. Prima di iniziare a scrivere i numeri del vostro budget, provate a RACCONTARE IL VOSTRO BUSINESS. Se ce la fate in meno di 5 minuti, potete iniziare. 2. Alla base di una corretta programmazione c è una buona conoscenza della struttura economica della vostra organizzazione: LEGGETE IL BILANCIO e RICLASSIFICATELO IN FORMA GESTIONALE. Lì ci sono molte delle informazioni sul vostro programma di lavoro. 3. FATE LE COSE SEMPLICI: Chi legge un piano sta attento soprattutto a: 1. Previsione delle vendite 2. Ipotesi di funzionamento (non siano troppo rigide) 3. Capacità di rimborso del debito 4. LAVORATE IN COMPAGNIA: Oltre ad essere più divertente, vi permette di avere più informazioni e punti di vista differenti che, soprattutto nella fase di disegno, sono preziosi alleati. Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com Business Help!
I nostri riferimenti Questo documento è una sintesi volutamente schematica dei passaggi che portano alla redazione di un Business Plan. Se hai bisogno di aiuto per scrivere il tuo piano, contattaci a questi riferimenti: Telefono: 055 3424720 Mail: info@direzionebp.com Oppure vieni a trovarci a Firenze e raccontaci la tua idea di impresa. Ti aiuteremo a raccontarla nel migliore dei modi. Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com Business Help!