Marketing Fabrizio Mosca

Marketing Fabrizio Mosca PIANIFICAZIONE STRATEGICA E STRATEGIE DI MARKETING UNIVERSIDAD DE CORDOBA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Anno Accademico 2006/2007

Definizione di Pianificazione strategica E il PROCESSO volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra gli OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE, le RISORSE dell organizzazione e le OPPORTUNITA di mercato.

Fasi della gestione strategica Missione e Obiettivi di Lungo Periodo Analisi INTERNA e ESTERNA SCELTA DELLE STRATEGIE (C-B-F) REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE Struttura organizzativa Coordinamento strategie e organizzazione Progettazione Sistema di Controllo FEEDBACK E CAMBIAMENTO

Il marketing e le strategie d impresa TRE LIVELLI DI STRATEGIE STRATEGIE CORPORATE STRATEGIE BUSINESS UNIT STRATEGIE FUNZIONALI

Il marketing e le strategie d impresa

Il marketing e le strategie d impresa ESEMPI DI IMPRESE ORGANIZZATE PER BUSINESS UNIT PIRELLI TELECOM SNIA BUSINESS UNIT PNEUMATICI BUSINESS UNIT CAVI TELECOM BUSINESS UNIT CAVI ENERGIA B.U. DOMESTIC WIRELINE (RETE FISSA) B.U. RETE MOBILE (T.I.M.) B.U. INTERNET & MEDIA (LA SETTE) B.U. TELESPAZIO B.U. INFORMATION TECHNOLOGY B.U. BIOMEDICALE B.U. CHIMICA B.U. FIBRE (NYLSTAR COMPANY)

Il marketing e le strategie d impresa RIORGANIZZAZIONE FIAT IN B.U. FIAT RIORGANIZZATA NEL 2002 IN CINQUE B.U. B.U. FIAT/LANCIA B.U. VEICOLI INDUSTRIALI B.U. ALFA ROMEO B.U. INTERNATIONAL DEVELOPMENT B.U. CUSTOMERS SERVICE E AFTER SALES

I livelli delle strategie 1) DEFINIZIONE DELLA MISSION E O.L.T. Corporate 2) IDENTIFICAZIONE B.U. 3) ANALISI E VALUTAZIONE B.U. Business unit Scelta fra alternative relative ad una B.U.in cui individuare un VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE e fronteggiare la concorrenza Funzioni Riguarda la fissazione di obiettivi relativi alle diverse aree funzionali, fra cui il marketing

Esempi di Missione aziendale ( Espressa in chiave di marketing ) ROLEX Offrire ad un target selettivo, tendenzialmente conservatore, orologi di prestigio, destinati a durare nel tempo, di qualità e prezzo elevati. SEIKO Offrire a diversi segmenti di mercato orologi di tipo funzionale, caratterizzati da un favorevole rapporto di prestazione - prezzo. SECTOR Offrire ad un segmento specifico orologi connotati da una forte impronta sportiva e di sfida, con capacità particolari di resistenza. SWATCH Offrire ad un pubblico tendenzialmente giovane ( o aspirante ad apparire tale ) orologi da collezione, sfruttando la moda.

Individuazione di una B.U. DUE MODALITA ALTERNATIVE: a) PROCESSO PER LA PRODUZIONE DI BENI oppure b). PROCESSO PER SODDISFARE IL CLIENTE (Theodore Levitt)

Individuazione di una B.U. ESEMPI SECONDO IL MODELLO sub a) e sub b) Defin. Product oriented Defin.. Market oriented REVLON Vendiamo cosmetici Vendiamo speranza F.S. Gestiamo ferrovie Trasportiamo cose e persone XEROX Vendiamo fotocopiatrici Miglioriamo la produttività d ufficio COLUMBIA PICTURES Produciamo films Vendiamo divertimento

Individuazione di una B.U. secondo Abel TRE DIMENSIONI PER DEFINIRE UNA B.U.: 1. GRUPPO DI CLIENTI DA SERVIRE 2. BISOGNI DEI CLIENTI DA SODDISFARE 3. TECNOLOGIA DA IMPIEGARE A TALE FINE 2 1 3 (Derek Abel)

Definizione di B.U. (D. Abel) Definizione del mercato nel caso di un impresa produttrice di impianti di illuminazione Condizionamento dell aria Bisogni dei clienti Aerazione Riscaldamento Illuminazione Gruppo di clienti Lampade ad incandescenza Lampade fluorescenti Lampade a raggi infrarossi Lampade a raggi ultravioletti Tecnologie alternative Studi televisivi Abitazioni Stabilimenti Uffici

Portfolio analisys: le matrici Lo scopo ultimo è: Trovare il portafoglio che meglio di altri compone gli obiettivi dell impresa, le forze e le debolezze della stessa e le opportunità e le minacce individuate dal mercato.

Portfolio analisys: le matrici Lo scopo è trovare il portafoglio che meglio compone obiettivi dell impresa, forze e debolezze, opportunità e minacce. Descrizione LE MATRICI DI PORTAFOGLIO Matrice BCG Matrice GE/McKinsey Un impresa di successo deve avere un portafoglio bilanciato di prodotti/business units con differenti tassi di crescita e con differenti quote di mercato. Key Indicators: il tasso di crescita del settore e la quota di mercato relativa. Un impresa di successo deve avere un portafoglio bilanciato di prodotti/business units con differenti tassi di crescita e con differenti quote di mercato. Key Indicators: molteplici

Analisi e valutazione B.U. Matrice Boston Consulting Group: Obiettivo: assistere il management per individuare le differenti esigenze di cash flow dei vari business facenti parte del portafoglio di un gruppo.

Matrice BCG e curva di esperienza Curva di esperienza per software e semiconduttori Costi normalizzati $ 1000 $ 900 $ 800 Costo per transistor $ 700 Costo per punto funzione $ 600 $ 500 $ 400 $ 300 $ 200 $ 100 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 Tempo Fabrizio Marketing Mosca -Anno -Marketing Accademico -Anno 2001-2002 Accademico 2006-2007

Analisi e valutazione B.U. Matrice Boston Consulting Group:

Esempio di applicazione della matrice di B. C. G. su un impresa di ristorazione BU - Ristorante Tasso di crescita: -2% Vendite Quota di mercato Il Golosone 600.000 9,7% Mangia che ti passa 400.000 6,5% La Birba 400.000 6,5% Il Delfino 200.000 3,2% Altri 4.600.000 74,2% Totale 6.200.000 100,0% BU - Catering corporate Tasso di crescita: -5% Vendite Quota di mercato 1 175.000 18,3% 2 162.500 17,0% 3 100.000 10,5% La Birba 50.000 5,2% Altri 466.667 48,9% Totale 954.167 100,0% BU - Catering private Tasso di crescita: 12% Vendite Quota di mercato 1 283.333 14,7% 2 260.000 13,5% La Birba 233.333 12,1% 4 146.667 7,6% Altri 1.000.000 52,0% Totale 1.923.333 100,0% BU - Banqueting Tasso di crescita: 23% Vendite Quota di mercato La Birba 10.000 20,4% 2 8.000 16,3% 3 5.000 10,2% 4 3.500 7,1% Altri 22.500 45,9% Totale 49.000 100,0% BU - take away Tasso di crescita: 20% Vendite Quota di mercato 1 12.000 17,9% 2 5.500 8,2% 3 5.000 7,5% La Birba 4.500 6,7% Altri 40.000 59,7% Totale 67.000 100,0%

Esempio di applicazione della matrice di B. C. G. su un impresa di ristorazione Settore BU Ricavi settore Ricavi leader Tasso di crescita Quota di mercato relativa Ricavi % vendite sul totale Risultato Operativo Ristorante 6.200.000 600.000-2% 0,67 400.000 57,3% 72.500 18,1% Catering Corporate 954.167 175.000-5% 0,29 50.000 7,2% 4.750 9,5% Catering Private 1.923.333 283.333 12% 0,82 233.333 33,4% 55.000 23,6% Banqueting 49.000 10.000 23% 1,00 10.000 1,4% 3.000 30,0% Take away 67.000 12.000 20% 0,38 4.500 0,6% 270 6,0% Totale 9.193.500 697.833 100,0% 135.520 19,4% ROS Cosa fare?

+20% Esempio di applicazione della matrice di B. C. G. su un impresa di ristorazione QUESTION MARK TAKE AWAY STARS? CATERING PRIVATE BANQUETING Tasso di crescita del settore 0 DOG CATERING CORPORATE CASH COW RISTORANTE -10% 0 0,5 1 Quota di mercato relativa

Esempio di applicazione della matrice di B. C. G. su una Banca U.S.A. (1986) Linea di prodotti Prodotto Crescita Quota relativa Status Gestioni previdenziali: Grandi Piccole Servizi di automazione Atti di negozio fiduciario Servizi agente solvente municipale Servizi internazionali: Pacifico Europa Cambio estero Brokeraggio Vendita obbligazioni Alta Alta Bassa Bassa Bassa Alta Bassa Alta Alta Bassa ~ 0 0.30 0.20 ~ 0 2.0 2.50 0.50 0.44 0.20 0.33 Question mark Question mark Dog Dog Cash cow Star Question mark Question mark Question mark Dog

Analisi e valutazione B.U.: Matrice G.E. Matrice General Electric:

Analisi e valutazione B.U.: Matrice G.E. Attrattività del settore ritmo di sviluppo del mercato dimensione del mercato margini medi di profitto intensità della concorrenza stagionalità e cicli della domanda struttura costi del settore Ad ogni variabile viene assegnato un valore di ponderazione

Analisi e valutazione B.U.: Matrice G.E. Posizione competitiva dell impresa quota di mercato relativa competitività dei prezzi qualità dei prodotti rapporti con i clienti efficienza delle vendite Ad ogni variabile viene assegnato un valore di ponderazione vantaggi nella distribuzione

La General Electric

La General Electric - L ultimo dei GRANDI CONGLOMERATI al mondo - L unica azienda presente nell indice Down Jones fina da quando fu istituito (1896) - Prima società al mondo per CAPITALIZZAZIONE (277 miliardi $) STRATEGIA Detenere la Prima o Seconda posizione del mercato in ogni B.U. e focalizzarsi in attività ad elevata redditività con forte contenuto di tecnologia e innovazione (Jeffrey Immelt, C.E.O. G.E. dal 7 settembre 2001) Attività ad elevata potenzialità: PLASTICA-APPARECCHIATURE MEDICALI PROPULSIONE NAVALE SERVIZI FINANZIARI

Alcuni business GE sono motori di crescita

Altri producono la benzina per il motore

Analisi e valutazione B.U. PREGI E LIMITI DELLE ANALISI DI PORTAFOGLIO PREGI 1. TEMPERARE LE PROSPETTIVE A B.T. INSISTENDO SULL EQUILIBRIO DA MANTENERE TRA ATTIVITÀ A REDDITIVITÀ IMMEDIATA E ATTIVITÀ CHE PREPARANO IL FUTURO 2. STIMOLARE L IMPRESA A RAGIONARE CONTEMPORANEAMENTE IN TERMINI DI ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO E DI CAPACITÀ CONCORRENZIALE 3. FISSARE LE PRIORITÀ DI DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE UMANE E FINANZIARIE E STABILIRE DIFFERENTI STRATEGIE DI SVILUPPO PER LE DIVERSE ATTIVITÀ 4. FISSARE OBIETTIVI CHE RAFFORZANO LA MOTIVAZIONE E FACILITANO IL CONTROLLO

Analisi e valutazione B.U. PREGI E LIMITI DELLE ANALISI DI PORTAFOGLIO LIMITI 1. PROBLEMI DI MISURA: I rischi di soggettività nelle stime alla base delle dimensioni utilizzate (es. scelta indicatori, ponderazione, giudizi attribuiti) sono forti 2. CARENZA DI INFORMAZIONI PRECISE: Quando le variabili sono molte può essere difficile reperire dati ed informazioni precise ed attendibili 3. Le indicazioni sono generiche mai troppo precise

Analisi e valutazione B.U. TENTATIVI DI SUPERARE L IMPOSTAZIONE DELLE MATRICI DI PORTAFOGLIO 1) APPROCCIO CHE METTE IN RELAZIONE IL CICLO DI VITA DEL SETTORE (LANCIO/SVILUPPO/CONSOLIDAMENTO/MATURITA /D ECLINO) CON LA POSIZIONE COMPETITIVA DELLA B.U. 2) APPROCCIO RESOURCE BASED: AL CENTRO DELLA ATTENZIONE SONO POSTE LE RISORSE E LE CAPACITA DI UNA B.U. (PENROSE -HAMEL E PRAHALAND): HA SUCCESSO L IMPRESA CHE RIESCE A TRASFERIRE LE RISORSE DI CUI DISPOTE TRA B.U. ED A RENDERLE INTERDIPENDENTI DIFFONDENDOLE TRA LE B.U.

Strategia a livello di singola B.U. L ANALISI SI REALIZZA A LIVELLO DI OGNI B.U.: Esempio: MERCATO DELLA TELEFONIA MOBILE (TELECOM) MERCATO DEI PRODOTTI PER LA CASA (IKEA) A QUESTO LIVELLO OGNI B.U. COMPETE CON LE B.U. DI ALTRE IMPRESE Esempio: Mercato delle carte di credito: AMERICAN EXPRESS compete con VISA e con MASTER CARD Compagnie aeree: BRITISH AIRWAYS compete con AIR FRANCE e con LUFTHANSA in Europa

Strategia a livello di singola B.U. L ANALISI STRATEGICA INTERNA ED ESTERNA A LIVELLO DI B.U. SERVE PER CAPIRE QUALI SONO LE COMPETENZE DISTINTIVE DI UNA B.U. RISPETTO ALLA CONCORRENZA E RISPETTO ALLE OPPORTUNITA DEL MERCATO UNA TECNICA DI ANALISI CONSISTE NELL UTILIZZO DELLA MATRICE SWOT

Il marketing e le strategie d impresa L analisi S.W.O.T E la base di ogni azione strategica. Dal punto di vista interno: STRENGTHS = forze WEAKNESS = debolezze Dal punto di vista esterno: OPPORTUNITIES = opportunità THREATHS = minacce

Il marketing e le strategie d impresa

Modello Porter: le cinque forze Le variabili del microambiente sono la base del modello delle 5 forze di Porter Prodotti sostituti Fornitori Concorrenza tra gli attori del settore Clienti Potenziali entranti

Posizione competitiva e redditività Le cinque forze agiscono sulle determinanti del ROIC (Return On Invested Capital)

Le strategie generiche di B.U. Dall analisi SWOT deve emergere la FONTE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE DA PARTE DELLA B.U. LE STRATEGIE COMPETITIVE GENERICHE DI B.U. SONO : 1) LEADERSHIP DI COSTO 2) DIFFERENZIAZIONE 3) MISTA: COSTO + DIFFERENZIAZIONE 4) FOCUS M. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, Boston,1985

Le strategie generiche di B.U. LEADERSHIP DI COSTO IKEA Catena svedese nella distribuzione di mobili al dettaglio su grandi superfici Mobili semplici e facili da assemblare - Mobili di uso comune con materiali robusti -Design modulare e produzione affidata a fornitori a basso costo con elevate economie di scala - Standardizzazione dei componenti base -Vendita senza intermediari - Self service

Le strategie generiche di B.U. DIFFERENZIAZIONE CATERPILLAR Produce macchine movimento terra per le costruzioni edili e trattori per l agricoltura noti in tutto il mondo per la qualità. Differenziazione in base alla QUALITA provata dai dati sul numero di guasti delle macchine CHEVRON Differenziazione con il TECHRON Fabrizio Mosca -Marketing -Anno Accademico 2006-2007

Le strategie generiche di B.U. DIFFERENZIAZIONE MARK & SPENCER Catena di distribuzione famosa per alimentari e abbigliamento, grazie agli standard di controllo qualità ha differenziato l offerta sulla base del livello di qualità. AMAZON.COM Ha realizzato una strategia interattiva migliore rispetto al concorrente Barnesandnoble.com basata su una relazione con il cliente on line più personalizzata nella fase di selezione dei libri da acquistare.

Le strategie generiche di B.U. COST LEADERSHIP + DIFFERENZIAZIONE E la strategia che coniuga una struttura dei costi competitiva con un elevato livello di differenziazione.. in passato ciò era considerato impossibile oggi questo si può realizzare.

Le strategie generiche di B.U. FOCUS (FOCALIZZAZIONE) LA B.U. CONCENTRA LE RISORSE SU UNA PICCOLA PARTE DEL MERCATO ROLLS ROYCE - FERRARI - LAMBORGHINI Max Mara con MARINA RINALDI (si è focalizzata sul mercato delle donne con taglie forti)

Le strategie di Marketing Che cos è una strategia di marketing? E il complesso di azioni coordinate che un impresa realizza per raggiungere i propri obiettivi di marketing. La strategia di marketing comprende due elementi fondamentali: TARGET MARKETING MIX

Le strategie di Marketing Distinguiamo tra le seguenti strategie di marketing a seconda della posizione dell impresa nel settore.

Struttura di un mercato ipotetico Impresa Leader Impresa Sfidante Impresa Imitatrice Impresa Di Nicchia 40% 30% 20% 10%

Il marketing e le strategie d impresa Strategie della impresa leader espansione del mercato totale protezione della quota di mercato espansione della quota di mercato Strategie della impresa sfidante attacco al leader Strategie delle imprese imitatrici strategia del clone strategia dell imitatore strategia dell adattatore Strategie delle imprese di nicchia

Il marketing e le strategie d impresa Strategie della impresa leader In molti settori industriali esiste un impresa leader che possiede una quota di mercato più importante della concorrenza e precede le altre imprese nelle variazioni di prezzo, nella copertura distributiva e nell intensità promozionale. I concorrenti ne riconoscono la supremazia ma considerano l impresa leader un punto di riferimento; da sfidare, da imitare, da evitare.

Il marketing e le strategie d impresa Ad esempio: CAMPBELL S SOUP ha il 60% del mercato maturo delle zuppe in America K2 possiede oltre il 40% del mercato degli sci in America (anch esso maturo) KODAK ha una quota del mercato americano delle pellicole superiore al 60% AT&T ha il 60% del mercato americano delle telecomunicazioni (oggi in crescita) MICROSOFT possiede la leadership del mercato mondiale del software (in rapida espansione)

Proverbio: Il leader è come l elefante più grande in un branco continuamente disturbato dalle api......quindi... deve difendersi.

Il marketing e le strategie d impresa Strategie dell impresa leader espansione del mercato totale Un espansione del mercato (a parità di prezzo aumenta la quantità venduta) porta principalmente benefici al leader Politiche di marketing per: Ricercare nuovi utilizzatori Stimolare nuovi usi Favorire un uso maggiore di prodotto

Il marketing e le strategie d impresa Per i leader la perdita di un punto percentuale di quota di mercato in qualunque mercato IMPLICA la riduzione del ricavi e dei margini di contribuzione I LEADER DEVONO QUINDI mantenere e proteggere la loro quota di mercato dall erosione

Il marketing e le strategie d impresa Strategie dell impresa leader protezione della quota di mercato Attraverso l innovazione continua di: Prodotto Servizio al Cliente Opzioni Distributive Segmentazione

Il marketing e le strategie d impresa Strategie dell impresa leader Espansione della quota di mercato Vi sono degli studi che analizzano l impatto sui profitti delle strategie di marketing (PIMS) Essi indicano che la REDDITIVITA CRESCE LINEARMENTE CON LA QUOTA DI MERCATO

ROI= Ro/Ci Q.M=Vi/Vm

L evidenza empirica supporta the rule of three Market 1% nicher Ritorno sul capitale investito* Market challenger Product/Market Specialist 5% 10% Market follower Full Line Generalist Market leader 50% Imprese a rischio Quota di mercato *Il ritorno sul capitale investito dipende dal settore

Come un grande gruppo si comporta per mantenere la leadership: PROCTER & GAMBLE STRATEGIA DI LEADERSHIP Innovazione di prodotto Ricerca della qualità totale Marca rappresentata da prodotti con dimensioni e forme diverse Strategia multimarca Strategia di estensione della marca

Come un grande gruppo si comporta per mantenere la leadership (segue): Pubblicità massiccia: 672 milioni $ Forza vendita aggressiva Promozione vendite efficace Spirito competitivo ed azioni di contrasto Efficienza produttiva Struttura organizzativa basata sulla marca

La chiave del successo di Procter&Gamble consiste nella capacità di trasferire innovazione tecnologica e conoscenza del consumatore da un settore di business ad un altro per creare nuove ed inaspettate soluzioni che migliorino la qualità della vita dei consumatori.

Il marketing e le strategie d impresa Strategie dell impresa sfidante Attacco al leader Sono le imprese cosiddette inseguitrici. L impresa inseguitrice può decidere di sfidare il leader. L obiettivo strategico di queste imprese è quello di accrescere la propria quota di mercato per conseguire una migliore redditività

Il marketing e le strategie d impresa Strategie dell impresa sfidante Attacco al leader Può essere indirizzata su tre soggetti: Attacco al leader di mercato Attacco a imprese di uguale dimensione non operanti in modo adeguato o sottocapitalizzate Attacco di piccole imprese locali o regionali

Il marketing e le strategie d impresa Strategie dell impresa imitatrice: Strategia del clone: segue il leader in tutti i segmenti Strategia dell imitatore: mantiene qualche caratteristica differenziale nel marketing mix Strategia dell adattatore: segue il leader adattando le variabili del marketing mix tranne il prezzo che resta sensibilmente più basso

Il marketing e le strategie d impresa Strategie dell impresa di nicchia: L impresa può specializzarsi su una piccola area di mercato evitando ogni conflitto con le imprese più grandi. Affinchè una nicchia sia profittevole devono verificarsi alcune condizioni: La nicchia ha un potenziale adeguato La nicchia è di interesse trascurabile per le grandi imprese La nicchia è facilmente raggiungibile con programmi di promozione/distribuzione

Il marketing e le strategie d impresa Le Strategie di Marketing: Una visione di sintesi delle strategie di marketing viene proposto nella matrice di Ansoff. Analizziamolo

Valutazione delle opportunità M E R C A T I e s i s t e n t i n u o v i Penetrazione di mercato Sviluppo del mercato Sviluppo del prodotto Diversificazione e sviluppo integrato esistenti PRODOTTI nuovi

Il marketing e le strategie d impresa: la MATRICE DI ANSOFF M E R C A T I e s i s t e n t i n u o v i Penetrazione di mercato Strappare clienti alla concorrenza comprare imprese concorrenti convincere chi non usa il prodotto convincere i clienti attuali a consumare di più Nuovi usi prodotti esistenti per nuovi clienti Prodotti esistenti per nuovi segmenti o nuovi mercati geografici Innovazione di prodotto Sviluppo del prodotto Sostituzione di vecchi prodotti con nuovi prodotti Estensione delle linee di prodotto Nuovi prodotti per nuovi mercati Integrazione verticale Integrazione orizzontale Sviluppo del mercato Diversificazione e sviluppo integrato esistenti PRODOTTI nuovi