La motivazione 1
Alcune definizioni Insieme di processi psicologici che provocano la nascita, la direzione, la persistenza di azioni volontarie dire6e verso un obie9vo (Kreitner e Kinicki, 2004) Complesso processo delle forze che a9vano, dirigono e sostengono il comportamento nel tempo (Avallone, 1994) Un processo collegato sia alla categoria dei risulta> da raggiungere o evitare, sia alle azioni specifiche necessarie per o6enerli (Pedon e Maeran, 2002) 2
Alcune definizioni E un insieme di forze che danno origine a un comportamento lavora>vo determinandone forza, direzione, intensità e durata (Pinder, 1998) E un fenomeno complesso e dinamico che interessa la direzione, l intensità e la persistenza del comportamento al lavoro (Kanfer e Ackerman, 2000) Energia che si investe sia nella realizzazione di prestazioni connesse a specifici compi>, orientata verso finalità associate ai risulta> di tali prestazioni, sia nella relazione tra individuo e organizzazione, orientata verso finalità di definizione e consolidamento del legame di appartenenza (Quaglino, 1999) 3
Campo semantico della motivazione ENERGIA ATTIVAZIONE DIREZIONE INTENSITÀ PERSISTENZA 4
Le teorie motivazionali Teorie di contenuto 5
Maslow (1954) Bisogni secondari Bisogni di autorealizzazione Bisogni primari Bisogni di stima Bisogni di affetto Bisogni di sicurezza Bisogni fisiologici 6
McClelland (1961) La Mo1vazione al potere: (e all evitamento della dipendenza), ovvero l orientamento a influenzare le persone e a modificare le situazioni secondo le proprie intenzioni. La Mo1vazione all affiliazione (e all evitamento dell isolamento). ovvero l orientamento a creare una ampia e fina rete di legami sociali La Mo1vazione al Successo (e all evitamento del fallimento), ovvero l orientamento a raggiungere le mete desiderate, realizzare pienamente le proprie capacità e migliorare cononuamente le proprie prestazioni. La Mo1vazione alla Competenza, ovvero l orientamento a sviluppare cononuamente le proprie abilità e a svolgere i compio assegnao mantenendo standard di elevata qualità. 7
Herzberg (1959, 1966) Ha approfondito le modalità anraverso cui i bisogni complessi di natura sociale - quali s>ma e autorealizzazione - si sviluppano, considerando due ordini di fanori: quelli che egli chiamò Igienici, che non hanno capacità moovante ed ai quali sono legate le cause di insoddisfazione sul lavoro, come la supervisione, la scarsa retribuzione, la polioca aziendale; ed i fanori indicao come Mo1van1 in grado di generare alta soddisfazione e moovazione, tra queso fanori rientrano la realizzazione, la responsabilità, il riconoscimento e la crescita professionale. 8
Herzberg (1959, 1966) Herzberg trovò che le cause d insoddisfazione si legavano ad una serie di fanori disono da quelli che erano all origine delle esperienze posiove esperite nel proprio lavoro. I fanori moovano sono portatori di una moovazione intrinseca, in quanto riguardano i contenuo del lavoro, quali la varietà, l autonomia ed il potere decisionale; per cui, secondo lo studioso, i compio assegnao ai dipendeno devono presentare una certa difficoltà tale da porre l uomo dinanzi ad una cononua sfida alle proprie capacità. 9
Mc Gregor (1960) Secondo McGregor (1960), la moovazione che spinge le persone ad impegnarsi è ben più forte rispeno alle pressioni esercitate dall azienda su queste; se il lavoro è avveroto come frustrante dall individuo, egli diviene passivo e scarsamente produ]vo. McGregor nella sua teoria disongueva due concezioni sulla natura umana da lui definite teoria X e teoria Y. 10
Mc Gregor (1960) Secondo la teoria X, l uomo è ritenuto pigro, non ama lavorare e si impegna il meno possibile, pertanto necessita di un controllo direno e costante, ricorrendo, talvolta, a minacce e punizioni. Gli unici somoli al lavoro che possono fungere da incenovo, secondo questo primo punto di vista, sono esclusivamente di natura economica. Assai più valida, si rivelava la seconda teoria (teoria Y), la quale parte dal presupposto che il lavoratore è mosso da un senso di responsabilità nei confrono del lavoro e dalla capacità personale di risolvere i problemi. 11
Le teorie motivazionali Teorie di processo 12
La formula motivazione di Vroom (1964) Il processo moovazionale comprende: La sequenza comportamentale La moovazione La ricompensa (intrinseca ed estrinseca) FORZA DELLA MOTIVAZIONE ASSOCIATA A UNA SEQUENZA COMPORTAMENTALE Da - 1 a +1 VALENZA X Da - 1 a +1 ASPETTATIVA X Da - 1 a +1 STRUMENTALITA 13
La formula motivazionale di PER SE Adams (1965) EQUITA ESTERNA (+ O - ) PER GLI ALTRI RISULTATO CONTRIBUTO RISULTATO CONTRIBUTO EQUITA INTERNA (+ O - ) 14
Gli obiettivi (goal) della teoria di Locke (1975) Le caranerisoche degli obie]vi La consapevolezza La forza L aspenaova di successo La specificità La difficoltà 15
Ricadute operative APPROCCI ALLA PROGETTAZIONE DEL LAVORO (Herzberg e Argyris, 1964) Job enlargement: integrazione orizzontale Job enrichment: integrazione verocale Job rota1on: integrazione per fasi successive 16
Job Characteristics Model (Hackman e Oldham, 1980) I faxori intrinseci mo1van1 di una mansione sono: Significato del lavoro Responsabilità Conoscenza dei risultao Le azvità assegnante devono essere progexate (o ridisegnate) seguendo alcune indicazioni: Combinare i compio; Organizzare a]vità di lavoro naturali; Relazioni con i clieno; Responsabilità personali; Incrementare la discrezionalità; Aprire diversi canali di feedback 17
Ricadute operative Il MANAGEMENT BY OBJECTIVES (Druker, 1954) E un sistema che implica la puntuale definizione degli obie]vi affidao a ciascun anore organizzaovo, unita a una anento monitoraggio e a una sistemaoca valutazione, prevedendo al tempo stesso la partecipazione del dipendente a ciascuna fase di questo processo. 18
Giustizia organizzativa Gius1zia distribu1va: riguarda l equità con cui le ricompense vengono assegnate (ricompense vs prestazione) Gius1zia procedurale: relaova al processo mediante il quale le ricompense vengono assegnate (regole seguite per operare la distribuzione dei premi) Gius1zia interazionale: inerente la qualità delle relazioni tra coloro che hanno funzioni di controllo e valutazione e i collaboratori (onesta, rispeno e cortesia). 19
Partecipazione Lo s1le di ges1one partecipa1vo richiede: La trasformazione degli obie]vi da generali in specifici La presa di decisione L individuazione, analisi e soluzione dei problemi La definizione di valori e polioche L anuazione e il monitoraggio degli interveno Il controllo sulle risorse (strumeno, budjet) Circoli di lavoro e Gruppi autogesoo sono la forma storicamente più nota di partecipazione 20
La ricerca per la diagnosi e l intervento organizzativo Job Involvment: indica l a6accamento al proprio lavoro (Maeran, 2003 ) o il grado con cui un individuo si iden>fica con il proprio lavoro (Janssen, 2003). Engagement: indica la propensione degli individui a essere pienamente presen> nell organizzazione, ovvero disponibili a impiegare ed esprimere se stessi fisicamente, cogni>vamente ed emo>vamente nel corso delle prestazioni lavora>ve (Kahnn, 1990). Per Rutledge (2005) è la disponibilità ad agire seguendo gli interessi dell organizzazione, sentendosi anra], dedio ed entusiaso. 21
Organizational Commitment Affec1ve Commitment: legame di appartenenza alla propria organizzazione di Opo affe]vo. Gli individui restano nell organizzazione perché lo vogliono. Con1nuance Commitment: percezione di convenienza in termini di coso/benefici. Gli individui restano nell organizzazione perché ne hanno bisogno. Norma1ve Commitment: obbligo morale a rimanere nell organizzazione. Gli individui restano nell organizzazione perché si sentono obbliga>. 22
Organizational Citizenship Qualifica i comportameno discrezionali che nel loro insieme favoriscono l efficacia dell organizzazione pur non essendo né specificao o imposo dal contrano di lavoro: Coscienziosità - Non faccio pause oltre quelle consen>te; Virtù civica - Mi tengo aggiornato sui cambiamen> che avvengono in azienda; Spor1vità - Non perdo tempo a lamentarmi per cose banali; Altruismo - Aiuto chi è stato assente dal lavoro; 23