Il Reporting Dott. Francesco Orefice Il Reporting Caratteristiche generali Il Reporting tradizionale e l analisi delle varianze Il Reporting direzionale 2 1
Il Reporting E talvolta definito come fase ultima del processo di controllo di gestione. Le caratteristiche di un buon sistema di Reporting g sono: Tempestività; Affidabilità; Chiarezza; Essenzialità. 3 Il Reporting tradizionale e l analisi delle varianze Una fase fondamentale del Reporting riguarda l analisi delle differenze tra valori obiettivo ex-ante contenuti nel budget e i valori ottenuti a consuntivo relativi a tali obiettivi (es. con riferimento ai costi variabili, costi fissi ed ai ricavi). I valori inseriti nel budget generalmente fanno riferimento a fabbisogni standard relativi a condizioni operative normali di svolgimento della gestione futura. 4 2
Attraverso l analisi degli scostamenti è possibile individuare quanta parte di uno scostamento tra un obiettivo di costo/ricavo ed il relativo valore effettivo attribuibile all operato del responsabile di centro oppure a fattori esterni (variazione dei prezzi dei fattori della produzione ecc.) o, ancora, derivante da decisioni ed operazioni intraprese da più persone facenti capo ad aree di responsabilità differenti. Obiettivo dell analisi degli scostamenti è, dunque, individuare le cause delle differenze tra valori preventivati e valori conseguiti, al fine di supportare la scelta delle azioni da porre in essere per correggere i gap indesiderati. 5 Report ricevuto Esame da parte del dirigente Esame del successivo Report NO Sono necessarie indagini in un particolare settore? SI Indagine Esame del successivo Report Modifica Budget Modifica attività/procedure Note di merito ai responsabili NO 6 E necessario intervenire? Azioni correttive SI Analisi degli scostamenti 3
La varianza (o scostamento) è data dalla differenza tra il valore atteso e il risultato conseguito. VS = valore atteso VE = risultato effettivo VAR = VS VE La varianza può essere favorevole o sfavorevole. Tipologie di varianze: Ricavi; Costi variabili; Costi fissi; Quantità vendute; Quantità prodotte; Ecc... 7.. Generalmente le varianze possono essere di: Volume-efficienza-prezzo (cosiddette varianze elementari) Si può anche essere in presenza di varianze congiunte. Esempio Prezzo VS Qt. vendute VS C. diretto di produzione VS Prezzo VE Qt. vendute VE C. diretto di prod. VE Prodotto A 500 100 200 450 300 300 Valori 50.000,00 20.000,00 135.000,00 90.000,00 Margine 30.000,00 45.000,00 8 4
Limiti della misurazione della performance in chiave eco-fin - Incapacita di verifica raggiungimento obiettivi strategici; - Incapacita di verificare il valore degli assets intangibili; - Orientamento al breve termine; - Incapacita di comunicare strategia e priorita al management e al personale. 9 L approccio strategy-based performance measurement system Richiede: 1) Descrizione della strategia; 2) Misurazione della strategia; 3) Gestione della strategia. 10 5
Il Reporting direzionale Vendita 270 unità Kaplan, Norton: misura ciò che è misurabile. Ciò che non lo è, rendilo tale Il sistema di reporting direzionale è un documento composto da un insieme coordinato di documenti elementari (sistema di report) destinati ai manager che fanno capo ai singoli centri di responsabilità, reparti, aree d affari, o filiali. Il reporting deve essere strutturato conformemente alla mappa delle responsabilità aziendali. 11 Il Reporting direzionale E opportuno precisare che se la direzione è accentrata, il reporting è orientato unicamente verso il top management; se essa è decentrata i report dovrebbero essere redatti e trasmessi a tutto il corpo aziendale per diventare strumenti di valutazione delle performance e mezzo di comunicazione tra le diverse parti della struttura organizzativa. 12 6
Il Report direzionale Dal punto di vista sostanziale i report devono presentare i seguenti contenuti: Riferimento a specifiche responsabilità manageriali; Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con standard adeguati; Valutazione dei risultati; Informazioni rispondenti ai principi di valenza a e selettività. ità 13 Tipologie di Report direzionale 1) Tableau de Bord 2) Balanced Scorecard 14 7
Tableau de Bord Il Tableau de Bord è una tecnica di misurazione del valore sviluppata in Francia negli anni Sessanta. L applicazione di tale strumento presuppone l identificazione delle variabili chiave che spiegano i risultati delle performance aziendali, dei fattori controllabili dai responsabili di area per influenzare le medesime variabili e degli indicatori che consentono di valutare l impatto delle singole azioni sui risultati finali. Tale sistema di reporting è associato metaforicamente al cruscotto di un autovettura poiché segnala, all alta direzione, se l azienda si sta muovendo nei tempi e nei modi predefiniti. 15 La tabella che segue riporta le dimensioni aziendali monitorate attraverso il cruscotto aziendale con le rispettive variabili chiave e gli indicatori ad esse correlati. Oggetto di controllo Variabili chiave Indicatori di performance Area economico-finanziaria Area operativa Processi di creazione del valore Redditività della gestione op.. Solvibilità Liquidità Efficienza produttiva Redditività del capitale Reddito operativo Capitale circolante netto Margine di tesoreria Rendiconto finanziario Costi medi di acquisto Costi medi di produzione Tempi medi di produzione Tempi medi di consegna Livello degli scarti Costi medi di servizi post-ven ven. Tempi medi di invio ordini di prod. ROE ROI Redditività degli investimenti EVA 16 8
LA BALANCED SCORECARD (1) E uno strumento che costringe il management ad individuare le variabili da manovrare per cercare di realizzare la strategia deliberata realizzando un controllo di gestione innovativo, un controllo strategico. Individuare quelle poche variabili in grado di aiutare a : Tradurre la strategia in azione; Catturare anche le dimensioni intangibili dell impresa; Realizzare un efficace e compiuto monitoraggio delle performance aziendali di rilevanza strategica. 17 LA BALANCED SCORECARD (2) La misurazione della strategia Analisi di bilancio: fornisce informazioni sullo stato di salute aziendale (analisi retrospettiva) Poco/nulla dice sulle prospettive future aziendali (strategia) 18 9
Esiste sempre una strategia aziendale Strategia deliberata (piani, budget) Strategia emergente (testa imprenditore) 19 L esigenza, avvertita dagli economisti aziendali, è quella di utilizzare un framework capace di misurare i risultati (performance) mediante l allineamento di questi ultimi con la strategia aziendale; ciò al fine di soddisfare l esigenza informativa del raggiungimento degli obiettivi strategici e di selezionare le principali azioni atte al miglioramento continuo. 20 10
Nel 1990 Kaplan e Norton mettono a punto un modello capace di analizzare tutte le funzioni aziendali mediante la realizzazione di un sistema articolato di pagelle (score), chiamato Balanced Scorecard. La premessa del loro ragionamento consisteva nel principio che nessun obiettivo di miglioramento continuo può essere realmente perseguito in assenza di indicatori certi (what you misure is what you get). 21 La BSC è generalmente rivolta a fornire informazioni al top management/imprenditori e contiene indicatori di misure quantitative e qualitative. Naturalmente, un sistema BSC deve essere cucito su misura per l impresa oggetto di analisi e non potrà mai considerarsi uno standard da applicare ad altre imprese. 22 11
La struttura della BSC Quattro prospettive di indagine: o Financial perspective; o Customer perspective; o Internal perspective; o Innovation and learning perspective. Selezione dei KPI (Drivers) Individuazione dei coefficienti di ponderazione (peso relativo) 23 Tra i tanti vantaggi derivanti dall impiego della BSC, certamente lo sprone a curare aspetti intangibili (soddisfazione della clientela, innovazione di prodotto e processo, competenze tecniche ed organizzative, ecc.) troppe volte trascurate t dai manager attenti ti solo ai risultati finanziari di breve periodo. 24 12
La prospettiva finanziaria Deve contenere indicatori capaci di informare sulle conseguenze economiche e finanziarie delle azioni intraprese in passato; Di rilevante interesse lo spazio alla creazione di valore (Eva/CVE). 25 La prospettiva del cliente Deve contenere indicatori capaci di misurare la capacità di acquisire, mantenere e soddisfare la clientela. 26 13
La prospettiva interna Deve contenere gli indicatori relativi ai processi che più direttamente impattano sui risultati economico-finanziari e sulla soddisfazione del cliente. 27 La prospettiva di innovazione e apprendimento Deve contenere gli indicatori che monitorano le competenze del personale, l impiego di I.T. e l adeguatezza dell organizzazione (procedure/routine). 28 14
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I Problemi Della Bsc La principale difficoltà di applicazione della BSC risiede nella scelta di: 1) Set di indicatori; 2) Target; 3) Coefficienti di Ponderazione. 31 Errori da evitare 1) Ristretto numero di soggetti coinvolti; 2) Scambiare la BSC per un ERP; 3) Processo di sviluppo troppo lungo; 4) Affidare la gestione dello strumento a mani non esperte; 5) Introdurre la BSC solo per scopi di incentivazione; 6) Scarso impegno del management con un elevata seniority. 32 16
Esempio di strategy map MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO MANTENERE IL FATTURATO CONTROLLO DEI COSTI MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA DEI CLIENTI CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI CONTROLLO DEI COSTI FISSI SODDISFAZIONE CLIENTE SERVIZIO OFFERTO ALTA QUALITA DEL PRODOTTO PRODOTTO GIUSTO IMMAGINE AZIENDALE RICERCA E SVILUPPO ACQUISTI PRODUZIONE MAGAZZINO CONTROLLO QUALITA COMMERCIALE GESTIONE POST VENDITA SODDISFAZIONE DEL PERSONALE PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI 33 Il Business Process Reengenering I tre approcci: 1) Il miglioramento incrementale: caccia ai processi critici ; 2) Ridisegno dei processi chiave ; 3) Riprogettazione di tutti i processi. 34 17