Corso di Economia e gestione delle imprese Anno Accademico 2014/2015 tratto da Economia e Management delle Imprese (Tunisini, Pencarelli, Ferrucci)) a cura di Linda Gabbianelli
La progettazione organizzativa Le scelte organizzative Si tratta di valutare, preferire, scegliere tra alternative, decidere l organizzazione dell impresa (organizzare azioni e persone per raggiungere obiettivi)
La progettazione avviene considerando: obiettivi, vincoli, caratteristiche aziendali il grado di investimento richiesto la natura delle forze professionali presenti sul mercato Il grado di turbolenza dell ambiente influenza la natura dell organizzazione: poca turbolenza: strutture gerarchizzate, accentrate con attività di routines tanta turbolenza: organizzazioni flessibili, decentrate, innovative Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra: progettazione di una nuova struttura riconfigurazione della struttura precedente; In quest ultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e con metodi sperimentali
Le scelte di Progettazione Organizzativa 1. Scelte di progettazione dell organizzazione del lavoro delle persone (work design) 2. Scelte di progettazione dei processi di lavoro - BPR TQM (intra-organizational process work design) 3. Scelte di progettazione della struttura organizzativa formale (business structure models) 4. Scelte di progettazione dei confini organizzativi (interorganizational design) 5. Scelte di progettazione delle attività per la gestione delle persone (human resources management)
1. Scelte di progettazione dell organizzazione del lavoro Le domande guida.. Quali e quanti compiti è opportuno assegnare ad una persona? In quale misura pre-definire modalità, tempi, strumenti di svolgimento? In quale misura separare l esecuzione e il controllo del lavoro? Quali capacità/conoscenze richiedere per ogni compito?
1. Scelte di progettazione dell organizzazione del lavoro Approccio taylorista- fordista Approccio organicista (specializzazione del lavoro) (arricchimento - allargamento dei compiti) Approccio socio-tecnico (gruppi semi-autonomi di lavoro; team work)
Approccio taylorista - fordista Assegnazione stabile di compiti parcellizzati a individui separati Modalità e tempi di svolgimento rigidi e standardizzati Separazione tra attività di esecuzione e attività di direzione e controllo Esclusione dell iniziativa individuale Richiesta di capacità fisico e psicomotorie, tramite selezione, adatte a mansione predeterminate
La soluzione taylorista-fordista i vantaggi E adatta allo sviluppo dell industria di serie (di massa) Specializzazione dei compiti e ripetitività del lavoro favoriscono aumento della produttività Sostituibilità degli operatori
La soluzione taylorista- fordista gli svantaggi Incapacità di risolvere imprevisti e incertezze Condizioni di sfruttamento dei lavoratori Alienazione, ripetitività del lavoro, insoddisfazione
La soluzione organicista La ricomposizione del lavoro job redesign I criteri di organizzazione del lavoro Job enlargement il lavoro consiste di vari compiti che hanno un senso nel loro insieme Job enrichment il lavoro consiste in una sequenza di compiti che deve essere controllata da chi ha svolto il lavoro Job rotation il lavoratore è chiamato a svolgere in tempi diversi lavori diversi
Al lavoratore si richiedono: Capacità di iniziativa e di problem solving Capacità di decidere e scegliere tra alternative Capacità di innovare le modalità di svolgimento dei compiti per maggiore efficienza ed efficacia Analisi delle competenze per avere il lavoratore giusto nel posto giusto Competency based approach
L approccio socio-tecnico Criteri Assegnazione di una fase di lavoro a un insieme di persone che svolgono uno o più compiti e possiedono competenze multifunzionali. Assegnazione di: un intera fase di lavoro a un gruppo di persone (dal lavoro diviso al lavoro socializzato) un obiettivo chiaro e realistico che deve essere accettato e condiviso (dal lavoro isolato e standardizzato all azione cooperativa verso obiettivi condivisi) responsabilità dei risultati (dal controllo diretto esercitato dal capo a empowerment del lavoratore) varietà di compiti per favorire lo sviluppo di competenze multifunzionali, flessibilità, apprendimento (da compiti specializzati a ruoli multifunzionali)
Vantaggi miglioramento di produttività e qualità del prodotto, crescita dell efficienza del sistema. Svantaggi aumento dell intensità dei ritmi di lavoro e della pressione sociale esercitata dal gruppo sui singoli lavoratori (management by stress)
2. Scelte di progettazione di processi di lavoro Come disegnare/progettare le relazioni intra organizzative in funzione del miglioramento dei risultati? Total Quality Management Business Process Reengineering Processo: sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconnesse, che possono attraversare trasversalmente funzioni o confini aziendali, e sono riferibili a obiettivi identificati
Total quality management 1. Adottare una strategia orientata al perseguimento della qualità implica porsi l obiettivo del miglioramento dei prodotti e dei servizi e dell allocazione di risorse nell innovazione di prodotti, processi e persone 2. La qualità va intesa come qualità attesa e percepita dal consumatore 3. L obiettivo della qualità non riguarda solo prodotti o servizi ma anche i processi che devono essere costantemente monitorati in un ottica di miglioramento continuo (PDCA)
Il ciclo PDCA PLAN programma DO metti in atto CHECK verifica ACT mantieni così com è ACT rimedio Segui costantemente ACT prevenzione ricorrente migliora
4. Le condizioni organizzative ritenute adatte a ottenere la collaborazione delle persone sono rappresentate da: formazione, enfasi sulla soddisfazione, incentivi monetari, team work,senso di autorealizzazione Limiti La standardizzazione genera il rischio di ingessamento o burocratizzazione dell azienda e appare in contraddizione con gli obiettivi di flessibilità e di attenzione alla soddisfazione del cliente
Business Process Reengeneering Insieme delle tecniche e degli strumenti di analisi e di intervento volti a ripensare la catena delle attività aziendali in una logica di processo a partire dall obiettivo di recupero di efficienza e del miglioramento della performance aziendale. BPR incrementale consiste nell ottimizzazione/semplificazione dei processi aziendali tramite l eliminazione di disfunzioni ed inefficienze. BPR radicale consiste nel realizzare un cambiamento radicale rispetto alla situazione corrente dell impresa per ottenere un miglioramento significativo nelle misure di performance critiche come il costo, la qualità, il servizio.
3. Scelte di progettazione della configurazione formale dell impresa Configurazione formale (forma o architettura dell impresa) Viene disegnata attraverso due ambiti di scelte: a) scelta del criterio di raggruppamento per aggregare le attività in unità organizzative (scelta del criterio di specializzazione orizzontale) b) scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale formale e di assegnazione della responsabilità gerarchica (scelta del criterio di specializzazione verticale) E rappresentabile graficamente tramite organigramma che descrive la distribuzione dei livelli di responsabilità gerarchica e il numero dei livelli gerarchici esistenti in un azienda
a) I criteri di raggruppamento Scelta tra diversi criteri di raggruppamento: Raggruppamento per funzioni: in base alle attività svolte o alle conoscenze/capacità possedute Raggruppamento in base all output: in base ai risultati dell attività svolta (prodotto), ai destinatari dell attività (clienti), all area geografica in cui l attività è svolta o i prodotti sono collocati (mercati), ai processi.
b) criteri di distribuzione del potere decisionale Attraverso il raggruppamento, viene creato il sistema di autorità formale o gerarchia (numero di livelli gerarchici, rapporti di dipendenza formale- chi riporta a chi-, ampiezza del controllo dei manager- quante unità organizzative o posizioni sono controllate da un manager) Si distinguono Unità di line: collocate lungo la gerarchia, dotate dell autorità di dare ordini a altre unità o individui Unità di staff: collocate all esterno della gerarchia, prive di autorità formale (ufficio legale, relazioni pubbliche ecc.)
I criteri di raggruppamento
Le strutture organizzative.. Come individuarle? Il criterio di raggruppamento utilizzato come base per raggruppare le unità poste direttamente al di sotto del Vertice strategico o Direzione Generale è il riferimento convenzionale per identificare la forma o configurazione formale complessiva dell impresa.
La struttura organizzativa semplice o elementare Il vertice strategico (imprenditore) accentra il potere di direzione, coordinamento e controllo Definisce le linee strategiche su cui operare (mercati, tecnologia, prodotti e servizi) Sceglie i collaboratori Decide l organizzazione del lavoro Non è prevista la creazione di unità organizzative dotate di potere gerarchico Vantaggi: Flessibilità, rapidità di decisioni, intercambiabilità dei ruoli Svantaggi: sovraccarico decisionale del vertice
Imprenditore Sig.Rossi Produzione Sig. Bianchi Evasione ordini Sig. ra Riccardi Addetta alle vendite Struttura organizzativa semplice o elementare
La struttura Funzionale Raggruppamento per funzione nell unità sono raggruppati dipendenti che svolgono attività simili e/o possiedono capacità e conoscenze analoghe. Tipica di imprese di piccola e media dimensione e in generale di imprese non troppo diversificate in termini di prodotti, mercati, aree geografiche ecc. Accentramento al vertice delle decisioni di carattere strategico Elevata standardizzazione e formalizzazione (utilizzo di regole, norme, procedure in forma scritta)
Struttura funzionale
Vantaggi: Approfondimento delle conoscenze tecniche Economie di scala all interno delle varie funzioni (condivisione delle strutture fisiche), riduzione dei costi, efficienza Svantaggi: Sovraccarico informativo e decisionale della gerarchia Visione parziale da parte dei dipendenti e delle U.O. degli obiettivi generali dell impresa Difficoltà a diffondere l orientamento vs i risultati complessivi Difficoltà di rapporti, comunicazione inter-unità
(Struttura funzionale modificata) Inserimento di posizioni o ruoli di collegamento (product manager, project manager, process manager) con responsabilità di tipo orizzontali (raggiungimento di obiettivi specifici commerciali o di progetto, processo) Criticità: non dispongono di autorità gerarchica formale sulle risorse che devono integrare
Struttura divisionale Raggruppamento in base all output: prodotti, clienti, area geografica Unità organizzative di primo livello = divisioni, spesso organizzate al proprio interno su base funzionale Tipica delle imprese di grandi dimensioni multi - prodotto e multi - mercato Delega di potere decisionale al manager di divisione dotato di ampi poteri direzionali Presenza di unità accentrate (in posizione di staff all alta direzione) che forniscono servizi alle divisioni
Struttura funzionale
Vantaggi: Promuove orientamento al risultato complessivo della divisione (es. ogni unità è responsabile di un prodotto, cliente o area geografica) Svantaggi: Riduzione efficienza difficoltà a sfruttare economie di scala: duplicazione delle strutture fisiche in base a linee di prodotto, aree geografiche ecc Riduzione possibilità di approfondimento delle conoscenze specialistiche/funzionali
Struttura a matrice Utilizzo simultaneo di un doppio criterio di raggruppamento, ad esempio: Per funzioni e per prodotto Per prodotto e per area geografica Caratteristica principale: doppia linea di autorità formale (i dipendenti riportano sia al manager di funzione che al manager di prodotto/processo/progetto, dotati entrambi di autorità formale) Non molto diffusa: aziende che operano su commesse differenti e con caratteristiche innovative (imprese aerospaziali, laboratori di ricerca, grandi società di consulenza, ecc.)
Struttura a matrice
Coniuga vantaggi struttura funzionale e divisionale: Adatta in ambienti in rapido cambiamento Consente un utilizzo flessibile e condiviso delle risorse allocate in base alle esigenze alle diverse linee di prodotto Svantaggi: può creare insicurezza nei dipendenti, ambiguità di ruolo conflitti di potere
Struttura orizzontale o per processi Processo: sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconnesse, che possono attraversare le funzioni, e sono riferibili ad obiettivi specificati e identificati. Organizzazione del lavoro in team: richiesta di maggiore discrezionalità decisionale e di competenze multiple alle persone Process owner: responsabile del coordinamento di un intero processo e dei team che in esso operano Vantaggi migliora la capacità dell azienda di rispondere in modo flessibile ai cambiamenti aziendali e ai bisogni dei clienti (focus sul cliente e integrazione tra le unità del processo) Dipendenti: Favorisce lo sviluppo di responsabilità su obiettivi comuni e visione ampia degli obiettivi (non obiettivi della singola unità ma dell intero processo) Favorisce identificazione dei processi chiave che creano valore per il cliente
Struttura per processo
4. Scelte di progettazione dei confini organizzativi A questo livello la progettazione organizzativa ha per oggetto: a) Le scelte di divisione del lavoro tra impresa e soggetti dell ambiente esterno (alternativa make or buy) b) Le scelte di coordinamento e di governo delle attività esternalizzate (outsourcing)
Le tendenze attuali Esternalizzare (outsourcing) parti sempre più importanti delle attività necessarie alla realizzazione dell output per cogliere i vantaggi: della focalizzazione sulle core competencies; acquisire flessibilità sul piano operativo e risparmiare costi della gerarchia, ricorrere a risorse esterne specializzate che possono accrescere vantaggio competitivo Sviluppare con i fornitori e altri soggetti esterni relazioni di partnership strategico-operativo rivolte alla condivisione degli obiettivi
La fabbrica modulare Presuppone la possibilità di distinguere il processo di progettazione e di produzione del prodotto in un insieme di componenti complessi contigui ( moduli ). Ciò consente di assegnare lo svolgimento dell attività di produzione e/o di progettazione a fornitori che diventano responsabili dello sviluppo e della produzione dei vari moduli. I vantaggi: riduzione della complessità, diminuzione di costi e di investimenti diretti, snellimento della struttura, focalizzazione sulle attività a maggior valore aggiunto. I possibili rischi, evidenziabili soprattutto nel medio-lungo periodo, sono connessi ad un disimpegno in attività ad elevato contenuto intellettivo che può mettere in pericolo la capacità dell impresa di sviluppare e trattenere il capitale intellettuale, specie nel caso di prodotti a rapida obsolescenza.
Impresa a rete Nella manualistica organizzativa con il temine network, o forma-n identificano sia la rete interna sia la rete esterna o rete di imprese. si La rete interna presenta rilevanti analogie con l organizzazione modulare e l organizzazione per processi. La rete esterna o rete di imprese comporta per l azienda focale due ordini di scelte: a) le scelte di divisione del lavoro tra impresa guida e imprese partecipanti alla rete (nodi o attori della rete); b) le scelte di governo e di coordinamento strategico della relazione contrattuale con gli attori della rete.
Corso di Economia e gestione delle imprese Anno Accademico 2014/2015 tratto da Economia e Management delle Imprese (Tunisini, Pencarelli, Ferrucci) a cura di Linda Gabbianelli
Le scelte di Progettazione Organizzativa 1. Scelte di progettazione dell organizzazione del lavoro delle persone (work design) 2. Scelte di progettazione dei processi di lavoro - BPR TQM (intra-organizational process work design) 3. Scelte di progettazione della struttura organizzativa formale (business structure models) 4. Scelte di progettazione dei confini organizzativi (interorganizational design) 5. Scelte di progettazione delle attività per la gestione delle persone (human resources management)
1. Il coinvolgimento delle persone nell attività di impresa Il ricorso al lavoro organizzato di più persone implica lo svolgimento di attività di governo delle relazioni d impiego Tali attività sono dirette a influenzare la decisione del lavoratore di: a)partecipare ; b) permanere c) contribuire positivamente ai risultati aziendali La scelta tra le varie forme di coinvolgimento è connessa a: - visione del rapporto uomo-lavoro - condizioni legislative, politiche e sociali - dimensioni dell impresa Analisi degli approcci di gestione del personale, che si sono affermati nei Paesi anglosassoni a partire dagli anni 50 del XIX sec. osservando l evoluzione del ruolo dell addetto al personale
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese: un inquadramento storico 1900-1920 Welfare officer
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese: un inquadramento storico 1900-1920 Welfare officer 1900-1920 welfare officer ha compiti di tutela e di miglioramento delle condizioni di salute dei segmenti più deboli della forza lavoro -donne e bambini- (employee advocate)
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese: un inquadramento storico 1930-1940 employer manager 1900-1920 Welfare officer
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese: un inquadramento storico 1900-1920 Welfare officer 1930-1940 employer manager vengono istituiti i primi uffici del 1930-1940 employer manager personale che svolgono attività di reclutamento, retribuzione, gestione di assenze, licenziamenti e dimissioni delle masse di lavoratori impiegate nelle grandi imprese (administrative expert)
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese: un inquadramento storico 1930-1940 employer manager 1900-1920 Welfare officer 1945-1960 Counselor
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese: un inquadramento storico 1900-1920 Welfare officer 1945-1960 Counselor le grandi imprese introducono servizi di 1930-1940 employer manager assistenza e counselling rivolti al personale. (Employer manager + welfare officier) In Italia 1945-1960 nel 1943, Adriano Olivetti Counselor promuove la nascita di un Centro di psicologia in azienda.
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese: un inquadramento storico 1930-1940 employer manager 1960-1970 personnel manager 1900-1920 Welfare officer 1945-1960 Counselor
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese: un inquadramento storico 1900-1920 Welfare officer 1960-1970 personnel manager Istituzione di unità organizzative responsabili delle politiche del personale (direzioni del 1930-1940 employer manager 1960-1970 personnel manager personale) collocate in posizione di staff al vertice strategico. Le attività si ampliano e comprendono, oltre all amministrazione, 1945-1960 compiti di Counselor gestione delle motivazioni e dei comportamenti (selezione, formazione e sviluppo, valutazione, gestione degli incentivi e della carriere, analisi della job satisfaction).
Le attività di gestione delle persone
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese: un inquadramento storico 1930-1940 employer manager 1960-1970 personnel manager 1900-1920 Welfare officer 1945-1960 Counselor 1965-1975 industrial relation manager
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese: un inquadramento storico 1900-1920 Welfare officer 1965-1975 industrial relation manager Lo sviluppo economico e le condizioni di piena occupazione favoriscono l aumento del potere contrattuale dei dei lavoratori 1930-1940 employer manager 1945-1960 Counselor 1960-1970 personnel manager e dei sindacati che li rappresentano. Nelle imprese si registra lo sviluppo della contrattazione e l aumento della conflittualità. Gli addetti al personale svolgono un ruolo di negoziazione e mediazione tra interessi contrastanti. Nelle PI prevalgono 1965-1975 industrial relation manager modalità unilaterali di ricerca del consenso tramite relazioni dirette tra vertice aziendale e lavoratori. In alcune realtà innovative s introducono forme di coinvolgimento e partecipazione contrattuale (diritti di informazione e di consultazione concessi ai rappresentanti dei lavoratori)
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese: un inquadramento storico 1930-1940 employer manager 1960-1970 personnel manager 1990 ad oggi Human resource manager 1900-1920 Welfare officer 1945-1960 Counselor 1965-1975 industrial relation manager
2. I ruoli di governo delle persone nelle imprese: un inquadramento storico 1990 ad oggi Human resource manager nuova configurazione dei rapporti tra parti sociali e riduzione del potere contrattuale dei rappresentanti dei lavoratori. Nel governo delle relazioni, accanto alla contrattazione collettiva, acquistano 1900-1920 Welfare officer 1930-1940 employer manager 1960-1970 personnel manager 1990 ad oggi Human resource manager crescente importanza le relazioni individuali tra imprese e singoli lavoratori e/o segmenti professionali omogenei. Oltre alla erogazione delle attività tradizionali, alle DP è richiesto lo sviluppo di soluzioni gestionali in grado 1945-1960 di garantire un maggior 1965-1975 collegamento tra comportamenti delle persone, Counselor prestazioni fornite industrial e risultati relation aziendali. manager Il manager del personale deve possedere una profonda conoscenza dell impresa e la capacità di integrare le persone nel business aziendale.
3. Human Resource Management: l approccio dominante nella letteratura manageriale Origini: primi anni 80 XIX sec in USA Motivazioni: HRM rientra tra le soluzioni c.d. postfordiste capaci di rendere l impresa più flessibile, facendo leva sulle capacità delle persone e sul coinvolgimento attivo nel raggiungimento degli obiettivi aziendali Concetti chiave: le persone sono considerate risorse umane nella duplice accezione di: - patrimonio di conoscenze, capacità, competenze da sviluppare, valorizzare, trattenere attenzione a coinvolgimento, formazione, sviluppo - voce di costo del bilancio d impresa da tenere sotto controllo per evitare che incida negativamente su progetti di sviluppo attenzione a dimensionamento organici, selezione, gestione della performance, valutazione, monitoraggio risultati
4. HRM: i caratteri distintivi Human resource management is a distinctive approach to employment management which seeks to obtain competitive advantage through the strategic deployment of a highly committed and skilled workforce, using an array of cultural, structural and personnel techniques. (Storey, 2007) A)Il coinvolgimento attivo delle persone Le persone sono considerate fonte di vantaggio competitivo L obiettivo delle politiche del personale non è più ottenere conformità alle regole e ai comportamenti prescritti (approccio fordista) ma stimolare nei lavoratori capacità di iniziativa, esercizio della discrezionalità, problem solving per migliorare la flessibilità dell impresa (approccio postfordista)
4. HRM: i caratteri distintivi B) Il collegamento con le scelte strategiche d impresa Gli studi di SHRM pongono attenzione alle modalità con cui realizzare allineamento tra decisioni sul personale e strategia d impresa Prevale approccio di tipo strumentale ( adattamento delle politiche del personale alla strategia ) Analisi degli effetti dei sistemi del personale e performance finanziarie e performance individuali
4. HRM: i caratteri distintivi C) Il ruolo critico della linea manageriale Ogni manager di line deve assumere la responsabilità e non più attività specialistica affidata solo alle DP Il ruolo dei capi è importante nella gestione delle performance, valutazione delle competenze, individuazione dei fabbisogni formativi, gestione delle carriere e analisi del clima Rilevanti investimenti formativi per rafforzare nei capi le attitudini alla leadership e le capacità e l orientamento alla valutazione di competenze e prestazioni dei collaboratori.
4. HRM: i caratteri distintivi D) Un sistema integrato di politiche del personale e di soluzioni di organizzazione del lavoro Gli approcci HRM suggeriscono la realizzazione di sistemi integrati e coerenti di attività di gestione del personale e di soluzioni di organizzazione del lavoro rivolte a segmenti della popolazione aziendale. Tra le best practices suggerite si possono individuare: Introduzione del lavoro di gruppo Assegnazione di ruoli ampi, multiskilled, polivalenti Definizione di obiettivi e valutazione delle prestazioni individuali e di gruppo Sistemi di suggerimento dal basso Consultazione di lavoratori e loro rappresentanti e diritti di informazione
5. Le origini teoriche della gestione delle risorse umane Indirizzi resource-based view Indirizzi di neo-relazioni umane Human Resource Management Approach Total quality management approach Teorie del capitale umano
Le origini teoriche della gestione delle risorse umane Gli indirizzi di neo-relazioni umane L oggetto di studio: il comportamento umano sul lavoro Le finalità: come influenzare tale comportamento per allinearlo alle esigenze aziendali L interpretazione del comportamento umano come risultato di processi cognitivi e percettivi (motivazioni) che spingono l individuo ad agire in una certa direzione al fine di ottenere la soddisfazione dei propri bisogni Le indicazioni normative: L impresa può influenzare i comportamenti organizzativi tramite la progettazione organizzativa (organizational design) e la definizione di incentivi (fattori motivanti).
Le origini teoriche della gestione delle risorse umane Gli indirizzi di resource based view La RBV è l insieme degli studi che riconducono il vantaggio competitivo differenziale di un impresa al possesso di risorse rilevanti, scarse, non facilmente trasferibili ne imitabili. 3 tipi di risorse: -Tangibili - intangibili -Umane Delle persone, intese come risorsa umana, interessa l analisi delle competenze definite come l insieme di conoscenze, skill e abilità che costituiscono il capitale umano dell impresa e che devono essere costantemente monitorate, gestite e sviluppate per garantire la base su cui poggia la strategia dell impresa.
Le origini teoriche della gestione delle risorse umane Concetti chiave: flessibilità, adattamento di uomini e risorse alle variabili condizioni competitive rispettando efficienza e qualità della produzione. Ogni lavoratore è responsabile dei processi di miglioramento per la parte di lavoro di sua competenza. Enfasi sul lavoro in team Gli indirizzi del total quality management
6. La gestione del personale nella pratica aziendale I soggetti responsabili della gestione del personale Vertice aziendale Definisce gli obiettivi e le politiche generali Nelle PI si occupa anche della loro attuazione Direzione del personale Unità organizzativa che formula le politiche, stabilite in accordo con il vertice, e definisce gli strumenti e le tecniche operative Manager di line Curano l applicazione delle politiche operative nei confronti dei propri collaboratori
6. La gestione del personale nella pratica aziendale I differenti ruoli della Direzione del personale nelle imprese: uno schema di analisi Focus strategico - Orientamento lungo periodo Focus delle attività: tecniche, strumenti, processi Gestione strategica delle risorse umane Business partner Predisposizione di sistemi e tecniche per la gestione del personale Gestione del cambiamento Change agent Ascolto, analisi e supporto dei dipendenti Focus delle attività: persone e comportamenti Personnel manager Employee advocate fonte: adattamento Ulrich, 1997 Focus operativo - Orientamento breve periodo
Approccio Risultati Ruolo Attività Gestione strategica SHRM Gestione del cambiamento HRM Esecuzione efficace della strategia aziendale Supporto al cambiamento organizzativo Partner strategico Agente del cambiamento Allineamento tra strategia aziendale e strategia HR Superare le resistenze al cambiamento, sviluppare nelle persone capacità di adattamento Gestione dei sistemi e delle tecniche Personell management Sviluppo di sistemi e pratiche operative efficienti Esperto funzionale Progettare e mettere in funzione sistemi e tecniche Gestione dei contributi dei lavoratori Employee Champion Supporto al coinvolgimento e allo sviluppo delle persone Portavoce di dipendenti Ascolto, analisi e risposta alle esigenze dei lavoratori
6. La gestione del personale nella pratica aziendale La diffusione degli approcci di HRM Nonostante la crescita esponenziale delle pubblicazioni sul tema, e l affermazione in letteratura della sua superiorità rispetto al Personnel Management, non si riscontra ancora un ampia diffusione a livello empirico dell approccio HRM Motivazioni: HRM presuppone un orientamento a medio lungo termine; imprese specie in periodi di crisi ragionano in ottica di investimenti con ritorni a breve termine Difficoltà per i manager di comprendere le differenze concettuali e pratiche tra i diversi approcci formulati in letteratura mancanza di riscontri empirici che evidenzino in modo chiaro gli effetti delle politiche di HRM su performance individuali e aziendali
6. La gestione del personale nella pratica aziendale Le tendenze nelle grandi imprese (indagine Quarantino, Boldizzoni, 2011) La crisi sembra aver rallentato nelle DP l adozione di ruoli focalizzati su investimenti nelle persone e sviluppo organizzativo Nelle scelte di gestione del personale si assiste ad un ritorno verso orientamento breve periodo e assunzione di ruoli amministrativi focalizzati sulla fornitura di sistemi efficienti (esperto funzionale) o all adozione di ruoli orientati al processo (partner strategico) finalizzati a migliorare il contributo fornito per accrescere la redditività dell impresa
6. La gestione del personale nella pratica aziendale Le tendenze nelle piccole imprese Presenza limitata di unità specialistiche dedicate alla GP Orientamento diffuso negli imprenditori a non delegare la GP e a occuparsi direttamente di attività di selezione, ricompensa, valutazione e a svilupapre relazioni dirette con i propri collaboratori Stereotipi più diffusi: prevalenza nella gestione del personale di orientamento amministrativo vs gestione/valorizzazione; adozione di stili di direzione paternalistici/padronali; informalità e improvvisazione nello sviluppo delle relazioni Poco diffuse le indagini sulla GP nelle PI. Un eccezione rappresentata da Albertini, Leoni, 2009 Oggetto: verificare il grado di diffusione dei sistemi HRM presso PI del Nord Italia Evidenze: - le PI non ricorrono all adozione integrale dei sistemi HRM; - selezionano le pratiche più coerenti con la strategia adottata - le politiche più innovative (team work e sviluppo competenze) adottate dalle PI che operano in settori innovativi - scarso coinvolgimento del sindacato su politiche di innovazione e piani di valorizzazione del personale
In sintesi Rassegna degli approcci che si sono affermati in Gran Bretagna e USA ; Caratteri distintivi del HRM: coinvolgimento attivo dei collaboratori e tecniche di gestione del personale rivolte allo sviluppo e alla valorizzazione delle persone; Origini teoriche del HRM: indirizzi di neo-relazioni umane, resource-based view, TQM; Soggetti responsabili delle politiche del personale: vertice aziendale, direzione del personale, manager di line; Empiricamente, adozione di alcune pratiche dello HRM ma non ci sono conferme sull adozione dell intero pacchetto di best practices.