La multidimensionalità delle relazioni di lavoro nelle cooperative sociali

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1 La multidimensionalità delle relazioni di lavoro nelle cooperative sociali Carlo Borzaga, Sara Depedri Introduzione Le relazioni di lavoro nelle organizzazioni nonprofit sono state in questi ultimi anni e sono tuttoggi al centro del dibattito e dell indagine degli economisti e di molti studiosi in generale. Innanzitutto, questo crescente interesse è dato dalla centralità del ruolo dei lavoratori nelle organizzazioni nonprofit di tipo produttivo e dal continuo sviluppo di queste realtà. La nascita autonoma prima e la regolamentazione giuridica poi delle cooperative sociali e dell impresa sociale ha posto l accento, da un lato, sul fatto che la natura imprenditoriale di queste organizzazioni richieda un efficiente gestione della forza lavoro in esse attiva per garantire la stabilità della stessa e di riflesso la continuità nei servizi erogati. Dall altro, anche la natura sociale e la tipologia dei servizi erogati richiede un attenta incentivazione dei lavoratori affinché questi garantiscano prestazioni di qualità, soddisfacenti ed efficaci nei confronti dei clienti. In secondo luogo, ricorrendo soprattutto all analisi empirica, la vasta letteratura sviluppatasi in tema di relazioni di lavoro nelle organizzazioni nonprofit ha cercato di individuarne le specificità e le possibili spiegazioni alla presenza di caratteristiche del rapporto di lavoro peculiari rispetto a quanto rilevato in altri settori o tipologie organizzative. A questo riguardo, particolare attenzione è stata posta ai differenziali salariali tra organizzazioni diverse e alla soddisfazione per il lavoro. Indipendentemente dai paesi analizzati, le analisi concordano nell affermare livelli di soddisfazione dei lavoratori del nonprofit generalmente superiori a quelli degli altri lavoratori, soprattutto del settore pubblico. Si rileva tuttavia, in generale, ma con alcune differenze tra settori di attività e Paesi analizzati, che i livelli salariali percepiti dai lavoratori del nonprofit sono più bassi di quelli dei lavoratori pubblici e talvolta di quelli occupati in imprese for-profit (specie se operanti in settori diversi da quelli in cui operano le nonprofit). Le spiegazioni alla base di queste osservazioni sono state numerose, ma accomunate dalla visione dei lavoratori delle organizzazioni nonprofit come soggetti non interessati esclusivamente alla componente economica del lavoro, ma mossi da motivazioni intrinseche e da comportamenti altruistici e conformisti. Alla luce di queste osservazioni, è possibile affermare che ciò che si studia nell articolato rapporto tra organizzazione nonprofit e lavoratori in esse attivi non è il puro scambio economico, né il semplice rapporto di lavoro inteso nei suoi termini contrattuali. Bensì una relazione di lavoro, uno scambio di tipo materiale ma anche psicologico, che nelle sue diverse componenti delinea uno specifico modello di relazioni industriali. Esso presenta quindi il carattere della multidimensionalità poiché da molteplici sfaccettature è composto. 1

2 Ma anche perché è il frutto di una pluralità di aspetti che delineano, da un lato, le motivazioni dei lavoratori e, dall altro, l attività e le caratteristiche delle organizzazioni. Per supportare queste ipotesi, si presenteranno innanzitutto i riferimenti teorici che sottostanno all individuazione della multidimensionalità delle motivazioni alla base dell agire umano e delle peculiarità delle cooperative sociali. Seguiranno approfondite verifiche empiriche ricorrendo ai dati di una recente ricerca realizzata su un campione di quasi quattro mila lavoratori delle cooperative sociali italiane. I dati che verranno presentati supportano l ipotesi che le cooperative sociali siano, forse oggi più di ieri, caratterizzate da relazioni di lavoro peculiari, da una pluralità di scambi taciti ed espliciti tra lavoratori ed organizzazione, e che la capacità delle cooperative sociali di attrarre lavoratori motivati, di soddisfarne le aspettative e di accrescerne laddove possibile le motivazioni si sia rafforzata nel tempo. Al fine di comprendere le basi teoriche che definiscono le descritte specificità delle relazioni di lavoro, ed evitare di cadere nei molti luoghi comuni tipici delle riflessioni sul mercato del lavoro, è utile affiancare analisi teorica ed empirica. Si procederà quindi definendo innanzitutto cosa si intende per individui motivati ed individuando le possibili motivazioni che guidano il comportamento e le preferenze dei lavoratori. Si analizzeranno poi le specificità del settore in cui le cooperative sociali operano, cioè quello dei servizi sociali, ponendo attenzione non solo alle caratteristiche del settore, ma laddove meritevole, anche alle specificità delle cooperative sociali rispetto alle altre tipologie organizzative attive nel settore. Ciò permetterà di comprendere come le caratteristiche del settore possano rispondere in modo completo e favorevole alle esigenze di lavoratori pulirimotivati, generando un equilibrio tra domanda ed offerta di lavoro nel settore. Infine, si presenteranno alcuni primi risultati cui la ricerca è giunta, verificando alcuni degli aspetti considerati ed il delinearsi della relazione di lavoro nelle cooperative sociali tra motivazione e incentivazione. 1. Una riflessione sulla letteratura e sulle precedenti ricerche Nella letteratura che negli ultimi quindici anni si è occupata di studiare le organizzazioni nonprofit e le relazioni di lavoro che le caratterizzano, molte sono le ricerche che hanno rilevato che i salari in esse praticati sono effettivamente inferiori a quelli erogati dalle altre tipologie organizzative. Ovviamente con alcune differenze a seconda degli specifici settori d attività considerati. Così, alcuni contributi hanno rilevato che i salari sono effettivamente inferiori nelle nonprofit rispetto alle altre organizzazioni private e pubbliche (Weisbroad, 1983 con analisi del settore legale); in altre ricerche i salari in enti nonprofit e pubblici risultano non significativamente diversi, indipendentemente dal settore d attività considerato (Mocan e Viola, 1997); per altri ancora, i salari sono nelle nonprofit talvolta superiori a quelli dei lavoratori delle imprese for-profit (Mirvis e Hackett, 1983; Almond e Kendall, 2000; Anheier, 2001). Sembrerebbe comunque possibile affermare che i salari erogati dalle nonprofit sono inferiori quando si analizzano le aree produttive in cui la presenza 2

3 di queste organizzazioni è caratteristica (Borjas, Frech e Gisburg, 1983) e laddove la presenza dei volontari è significativa (Almond e Kendall, 2000). Nonostante, quindi, i dati non conducano ad una interpretazione univoca, in generale è possibile affermare che i lavoratori delle organizzazioni nonprofit ricevono salari bassi, sicuramente inferiori alla media di settore e a quelli erogati negli enti pubblici. Ciononostante, ad essi non corrisponde una generalizzata minor soddisfazione per il lavoro, ma al contrario la soddisfazione dei lavoratori delle organizzazioni nonprofit è spesso più alta di quella dei colleghi di altre tipologie organizzative (per l analisi italiana si veda Borzaga-Musella, 2003; Borzaga-Depedri, 2005). Non essendo questi risultati spiegati da differenze personali e professionali tra i lavoratori, e rappresentando essi per la teoria economica classica un paradosso, è il ricorso alla teoria comportamentale (behavioural theory) che ha permesso di darne spiegazione. Si sono quindi sviluppati diversi filoni interpretativi che hanno cercato di analizzare, soprattutto da un punto di vista empirico, le determinanti della soddisfazione dei lavoratori delle nonprofit, considerando che il salario non è la sola né la prevalente variabile ad influenzare la funzione di utilità di questi lavoratori. In primo luogo, alcune analisi hanno dimostrato che le organizzazioni nonprofit offrono ai loro lavoratori vantaggi economici diversi dal salario, quali in particolare flessibilità, stabilità occupazionale, formazione (Steinberg, 1990), ma anche benefici non economici, quali coinvolgimento (Michie e Sheenan, 1998) autonomia, creatività, e riduzione dello stress (Mirvis e Hackett, 1983). Una seconda tipologia di analisi si è soffermata invece sulle motivazioni intrinseche dei lavoratori, dimostrando che spesso i dipendenti delle organizzazioni nonprofit hanno un interesse personale per l attività svolta (Weisbroad, 1983), sono intrinsecamente attratti dalla tipologia organizzativa (Godderis, 1980) e presentano quindi motivazioni intrinseche e coinvolgimento di gruppo molto più sviluppati che nelle altre tipologie organizzative (Mirvis, 1992; Almond e Kendall, 2000). Infine, un terzo filone di analisi individua nei lavoratori delle organizzazioni nonprofit forti preferenze sociali: un elevata percezione di equità nel trattamento salariale ricevuto (Levine, 1991; Mirvis, 1992; Leete, 2000); una positiva influenza sulla soddisfazione per il lavoro dell equità nelle procedure seguite dall organizzazione (Benz, 2005; Tortia, 2007); un radicato senso di altruismo, che li spinge a donare parte del proprio lavoro e del proprio impegno (Preston, 1989). Queste differenti analisi, da un lato, sono accomunate dalla capacità di interpretare il benessere dei lavoratori ed i loro comportamenti andando al di là della componente economica del lavoro e considerando soprattutto le motivazioni non auto-interessate degli individui; dall altra, esse spiegano implicitamente perché, a fronte di un mix di incentivi in cui il riconoscimento economico è basso, la soddisfazione dichiarata dai lavoratori è elevata. In altre parole, esse assumono diversamente nella funzione di utilità del lavoratore una serie di incentivi e percezioni positive legate, ad esempio, all intensità delle motivazioni intrinseche, al coinvolgimento, allo sviluppo di relazioni positive, all altruismo e all importanza dell equità. 3

4 Non è stata tuttavia fino ad ora individuata una sola o prevalente variabile esplicativa dei comportamenti e della soddisfazione dei lavoratori, ma una gamma di variabili, tutte significative nella maggior parte dei casi. Gli approcci teorici ed empirici realizzati presentano comunque l ulteriore limite di non analizzare congiuntamente questi diversi aspetti e quindi di non proporre una spiegazione organica della compresenza di remunerazioni più contenute e soddisfazione per il lavoro elevata. Le cause di questa incompletezza sono da rintracciare, da un lato, nella scarsa disponibilità di dataset completi che raccolgano contemporaneamente informazioni sui vari aspetti del lavoro e, dall altra, alla mancanza di tentativi di formalizzare modelli completi in grado di spiegare l impatto delle varie determinanti della soddisfazione per il lavoro. Un primo tentativo di analisi congiunta (seppur parziale) dei diversi aspetti del lavoro è stato proposto con una ricerca (si veda Borzaga, 2000) realizzata in Italia attraverso questionari rivolti a lavoratori occupati nei servizi sociali. Tale indagine, comparando lavoratori occupati in imprese con diversi assetti proprieatri, ha permesso di mostrare come la soddisfazione sia contemporaneamente influenzata da una pluralità di variabili. In particolare la ricerca ha messo in luce che, soprattutto nelle nonprofit e nelle cooperative sociali, la soddisfazione per il lavoro è influenzata positivamente sia dalla presenza di motivazioni intrinseche che da alcune caratteristiche del lavoro (tra cui soprattutto flessibilità, autonomia e possibilità di partecipazione) e dalla qualità delle relazioni con colleghi, utenti e superiori (cioè da quelli che potremmo definire beni relazionali consumabili sul lavoro), ma soprattutto dai livelli di giustizia o equità distributiva e procedurale percepita dagli stessi lavoratori. In altri termini, da questa ricerca è emerso che non è tanto una specifica caratteristica del lavoro, diversa dal salario, ad influenzare positivamente la soddisfazione dei lavoratori delle organizzazioni nonprofit (e quindi l impegno sul lavoro e la fedeltà all organizzazione), ma piuttosto che tali organizzazioni, e in particolare le cooperative sociali, sembrano aver strutturato un modo di definire i rapporti di lavoro in cui una pluralità di fattori (motivazioni ed incentivi) concorre a strutturare le relazioni di lavoro e le rende coerenti alle caratteristiche sia dei servizi prodotti che dell organizzazione. Una sorta di peculiare modello di relazioni industriali, diverso da quello delle organizzazioni alternative, pubbliche e for-profit. Il numero di osservazioni raccolte con questa prima ricerca non era tuttavia sufficiente a testare tale modello in modo soddisfacente e ha consigliato di realizzare ancora una volta analisi distinte per singole componenti o, al più, per alcune di esse (si vedano per l analisi dei beni relazionali Borzaga e Depedri, 2007, per l equità Tortia, 2007, per le determinanti dei salari Mosca, Musella e Pastore, 2007, per l effort Mosca e Musella, 2003). Inoltre il fenomeno del nonprofit produttivo e in particolare della cooperazione sociale era ancora relativamente recente e quindi poteva verosimilmente contare su un bacino di lavoratori talmente motivati da non consentire di trarre delle conclusioni definitive. E tantomeno di affermare che esso era riuscito a realizzare un modello stabile di relazioni industriali veramente innovativo. Era possibile infatti obiettare che la crescita dimensionale delle organizzazioni, se vi fosse stata, le avrebbe costrette a rinunciare ad alcune caratteristiche del 4

5 lavoro, quali autonomia e flessibilità, e che l aumento della domanda di lavoro da parte delle stesse avrebbe velocemente esaurito il bacino di lavoratori motivati. Per spingere l analisi più a fondo e soprattutto per provare e testare l esistenza di un modello originale e la sua capacità di durare oltre la fase pionieristica, si è quindi pensato di realizzare una seconda indagine, incentrata su un campione rappresentativo di lavoratori della più innovativa forma organizzativa assunta dal nonprofit produttivo, quella delle cooperative sociali, nell anno in cui il numero di occupati aveva superato le unità (si veda l ultimo censimento sulla cooperazione sociale, ISTAT, 2007). Su questi nuovi dati si avrà modo di riflettere nei successivi paragrafi, dopo una breve analisi della multidimensionalità delle motivazioni e delle caratteristiche organizzative. 2. La multidimensionalità delle motivazioni dei lavoratori Nel suo sforzo di ridurre all essenziale le variabili esplicative dei comportamenti economici, l analisi economica ci ha consegnato una visione dell uomo e delle organizzazioni da esso create secondo la quale l unico obiettivo perseguito è il vantaggio personale, tradotto in massimizzazione di sole variabili monetarie (il profitto per l impresa, il guadagno per l investitore, il salario per il lavoratore). In questa interpretazione dell agire umano, le motivazioni diverse da quelle auto-interessate non sono prese in considerazione, o ad esse non è assegnata una rilevanza significativa. Si ritiene infatti che tali diverse motivazioni non siano in grado, né singolarmente né congiuntamente, di spiegare i comportamenti degli individui e comunque di mettere in discussione la rilevanza che questi assegnano al reddito monetario. Queste assunzioni e la visione che ne deriva sono tuttavia sempre più spesso considerate riduttive, anche alla luce di nuove evidenze empiriche e sperimentali che hanno dimostrato la rilevanza delle motivazioni non-egoistiche (Fehr e Goette, 2000; Fehr e Falk, 1999; Fehr, Kirchsteiger e Riedl, 1998) e hanno smentito l esistenza di una relazione diretta tra ricchezza e felicità (Blanchflower e Oswald, 2005) e, più nello specifico, mostrato al più una correlazione debole tra livello del salario e soddisfazione per il lavoro. Da queste constatazioni ha preso avvio la ricerca di nuovi paradigmi interpretativi dell azione sia delle organizzazioni che dei singoli agenti, in grado di includere motivazioni diverse dal mero perseguimento dell auto-interesse. Senza entrare nel dettaglio dell ormai vasta e ancora crescente letteratura sull argomento, è possibile sintetizzare i principali risultati con specifico riferimento alle scelte lavorative degli individui e delle famiglie. I primi lavori hanno articolato le motivazioni al lavoro (decharms, 1968; Deci, 1975) suddividendo la componente estrinseca da quella intrinseca, dove la prima è riferita alle conseguenze materiali dell attività lavorativa e ai benefici economici che da essa derivano (tipicamente il salario, ma non solo), mentre le motivazioni intrinseche alludono alla volontà di compiere l azione esclusivamente per l interesse e la soddisfazione personali che da essa si traggono 1. Rispetto a queste due componenti, grande interesse è stato posto all effetto 1 Per un analisi più dettagliata delle motivazioni, si consideri invece la Self-determination Theory di Gagnè e Deci,

6 crowding-out (si veda Frey, 2005) ossia alla possibilità che un eccesso di motivazione estrinseca (ad esempio, un salario più elevato) causi una riduzione della motivazione intrinseca (ad esempio, dell interesse personale e della volontarietà dell azione), lasciando inalterato o addirittura facendo decrescere l impegno sul lavoro. Questa analisi costituisce un primo interessante spunto di riflessione poiché lascia intravedere la possibilità che il salario entri nella funzione di scelta dell individuo non più solo come una determinante positiva, ma anche con una componente negativa, intermediata da effetti distorsivi sulle altre motivazioni. La semplice analisi delle motivazioni estrinseche ed intrinseche al lavoro risulta, tuttavia, ancora insufficiente a spiegare la molteplicità degli aspetti che influenzano le relazioni di lavoro e spiegano i comportamenti dei lavoratori. Un passo ulteriore verso una più completa comprensione del fenomeno è possibile considerando due ulteriori importanti elementi: le preferenze sociali ed i processi organizzativi. A questi due concetti fa riferimento la teoria di Ben-Ner e Putterman (1998), secondo la quale l agire degli individui viene contemporaneamente influenzato da componenti auto-interessate (le cosiddette preferenze self-regarding), altruistiche (other-regarding) e di processo (o process-regarding). Le preferenze auto-interessate fanno esplicito riferimento sia a motivazioni estrinseche che intrinseche, soddisfatte le prime in forma monetaria (il salario) o attraverso altri incentivi di carattere economico (ad esempio possibilità di crescita professionale e prospettive di carriera) e le seconde attraverso il consumo di beni non materiali, ma di natura personale e psicologica. Rientrano in quest ultima categoria la possibilità di instaurare nuove relazioni e di godere sul lavoro di relazioni soddisfacenti con colleghi, superiori ed utenti, che possono essere considerate un consumo sul lavoro di beni relazionali. Il concetto di preferenze altruistiche (other-regarding nell accezione dei due autori) è invece strettamente correlato a quello di preferenze sociali. Si considera quindi non soltanto l altruismo, come interesse per il benessere altrui, ma anche l equità, intesa come benessere (o malessere) che si trae dalla giustizia (o diversità) di trattamento (anche salariale) degli individui, e la reciprocità, come comportamento corretto tenuto dai lavoratori nel momento in cui si sentono trattati in modo giusto 2. Rispetto alle analisi delle relazioni di lavoro, le motivazioni altruistiche sono quelle che spingono il lavoratore a valutare se e quanto altri possono beneficiare del suo lavoro: più il lavoratore è altruista più considererà - nella scelta se lavorare, per chi e con quanto impegno - anche il beneficio diretto che ne possono trarre i clienti dell organizzazione. Il lavoro volontario è un caso estremo dove le motivazioni altruistiche da sole (o quasi) sono sufficienti a far decidere di prestare la propria attività in un organizzazione. Come osservato, tuttavia, rientra tra le preferenze sociali anche l equità del trattamento salariale, e quindi la giustizia delle strutture salariali utilizzate dall organizzazione e le differenze nel trattamento economico dei lavoratori che in essa operano (per età, titolo di studio, anzianità di servizio, in caso di discriminazioni di genere). Infine, gli atteggiamenti process-regarding guardano al processo organizzativo, alle modalità con cui vengono realizzati i percorsi di carriera e trasmesse le informazioni, nonché 2 Ad approfondimento delle preferenze sociali si vedano, tra gli altri, Akerlof, 1984; Ben Ner e Putterman, 1998; Fehr e Schmidt,

7 all organizzazione (anche in termini di flessibilità e autonomia) del lavoro. Centrali sono quindi il modo in cui si svolge l attività lavorativa e come il lavoratore è inserito nell attività. Tra queste motivazioni quella forse più citata è il coinvolgimento nei processi decisionali, relativamente sia alle decisioni strategiche che all organizzazione pratica del lavoro. In generale, la letteratura ha comunque fatto riferimento soprattutto alla completezza delle informazioni fornite ai lavoratori e alla trasparenza delle procedure, sviluppando il concetto di equità procedurale (Solari, 2003). L approccio di Ben-Ner e Putterman risulta completo nel valutare le componenti che possono essere definite di incentivazione (materiale e psicologica) del lavoratore e nel descrivere la complessità delle motivazioni dell individuo. Esso non considera, invece, in modo esplicito la componente del controllo ed in particolare la possibilità di utilizzare questa leva come metodo alternativo all incentivazione e al soddisfacimento delle preferenze dei lavoratori. Non risulta obiettivo del presente lavoro, tuttavia, l esplicitazione e l analisi di queste politiche. Tale limite presentato è in parte superato dalla teoria di Minkler (2004), che tenta di descrivere i possibili diversi schemi di incentivazione e punizione adottabili dalle organizzazioni facendo riferimento a cinque elementi. I primi due elementi sono recuperati dall analisi delle motivazioni al lavoro, e sono quindi costituiti dagli incentivi esterni (i classici benefici monetari), includendo tuttavia in questo caso anche i disincentivi all opportunismo (come le minacce di licenziamento ed il controllo), e dalle motivazioni intrinseche (ampliando l accezione con i concetti di lealtà e fiducia nell organizzazione). Il terzo elemento esplicita la teoria sulle preferenze altruistiche e di processo nel concetto di fairness, suddiviso nelle citate componenti di equità distributiva e procedurale. A questi elementi si aggiungono le motivazioni morali, che derivano non soltanto dall ambiente di lavoro, ma anche dalle predisposizioni naturali dell individuo, dall etica personale e dall ambiente di vita (ad esempio dalle esperienze passate e dal fatto di essere più sensibili ed altruisti). Infine, la peer pressure tiene conto della presenza di norme sociali e valori condivisi dal gruppo di lavoro e di forme di controllo e pressione reciproca tra colleghi, ed estende quindi l ambiente di lavoro ed il sistema di incentivi e disincentivi al rapporto con gli altri lavoratori. La teoria, quindi, oltre a confermare la complessità delle relazioni di lavoro, dimostra che le diverse componenti della motivazione spesso si sovrappongono e si intrecciano, facendo emergere quindi numerose possibili interazioni tra motivazioni, incentivi e livelli di soddisfazione. Inoltre, una componente che non va assolutamente trascurata è l influenza che l ambiente di lavoro e le relazioni con gli altri individui hanno sulle motivazioni e sui comportamenti del lavoratore. Le motivazioni non devono cioè essere considerate come parametri dati, ma possono variare nel tempo grazie anche alle politiche intraprese dall organizzazione, al comportamento degli altri appartenenti al gruppo di lavoro o ai soggetti con cui il lavoratore interagisce, a processi di apprendimento e di maturazione dell individuo. Il modello di relazioni industriali assume quindi una configurazione dinamica o evolutiva, con preferenze che diventano anche di tipo endogeno (si veda anche Bowles, 7

8 1998, 2004). La formalizzazione delle motivazioni degli individui deve quindi tenere presente che ci si trova non solo dinanzi a lavoratori diversamente motivati, ma anche a soggetti diversamente predisposti a modificare le proprie preferenze, ad apprendere dall ambiente di lavoro e, in conclusione, a motivarsi. La complessità degli elementi in gioco (ossia la presenza di motivazioni intrinseche ed estrinseche, di preferenze sociali e di processo, di meccanismi di controllo e di apprendimento) genera quindi diversità nelle scelte del lavoro, nel modo di concepirlo e di impegnarsi nel suo svolgimento. Generando la possibilità di costruire modelli diversi di relazioni industriali. Tra tali modelli quello classico, dove il salario è la variabile determinante della scelta di lavorare e dell organizzazione in cui prestare l attività e del livello di impegno profuso, è solo uno di quelli possibili e non necessariamente quello più efficiente in attività e in forme organizzative diverse. 3. La multidimensionalità dell attività delle cooperative sociali Illustrare dove operano le cooperative sociali, e quindi delineare le caratteristiche principali del settore dei servizi sociali e alla persona costituisce il secondo passo necessario a definire gli elementi in grado di descrivere le eventuali specificità delle relazioni industriali, intese come modo di concepire e organizzare il lavoro nel suo insieme. Visti in quest ottica, i tratti distintivi del settore dei servizi alla persona sono: i) l elevata asimmetria informativa nei rapporti tra i vari soggetti; ii) la particolare intensità della componente relazionale; iii) la natura collettiva e la rilevanza sociale del servizio erogato. Per quanto riguarda l asimmetria informativa, oltre alle difficoltà di monitoraggio del servizio cui sono tipicamente esposti i clienti/utenti dell organizzazione, sono consistenti e costose dal punto di vista economico anche le asimmetrie nei rapporti tra organizzazione e lavoratori. In particolare, se, come sostenuto dalla teoria economica classica, i lavoratori (al pari degli altri soggetti) sono mossi solo da motivazioni auto-interessate e sono addirittura opportunisti, quando il principale non è in grado di monitorare la loro azione essi cercheranno di ridurre l impegno. Ciò è tanto più probabile laddove l impegno non sia valutabile in termini quantitativi, ma solo o prevalentemente qualitativi. In tal caso, infatti, l unico modo per incentivare il lavoratore a sviluppare un livello minimo di impegno è l esercitare uno scrupoloso controllo sul suo operato, con conseguenti costi di monitoraggio tanto più elevati quanto più difficile è il ricorso a valutazioni oggettive. Funzionano meno, invece, i classici meccanismi di incentivazione economica, poiché non è possibile scrivere contratti completi o legati alla produttività e individuare quando deve scattare la punizione. In tale situazione di asimmetria e incompletezza, i costi del rapporto principale-agente possono essere ridotti soltanto attraverso meccanismi diversi (e meno costosi) di incentivazione, ovvero cercando di limitare l opportunismo della controparte, convincendola ad un maggior impegno a parità (o in presenza di minori livelli) di incentivi economici e di controlli. In conclusione, in presenza di asimmetria informativa elevata e di incapacità di incentivare i lavoratori ad esprimere un maggior effort attraverso premi salariali, il rischio è l emergere di un mercato caratterizzato 8

9 dall offerta di salari minimi, cui corrisponde un livello minimo di effort e una bassa qualità dei servizi erogati (come descritto in Borzaga e Musella, 2003). Seconda peculiarità dei servizi sociali è la forte componente relazionale che caratterizza i rapporti sia con gli utenti dei servizi che con i colleghi e gli altri stakeholder dell organizzazione. Le relazioni sono al contempo un meccanismo di trasmissione delle informazioni ed un elemento che influenza la qualità del servizio offerto. Sotto il primo profilo, una rete di relazioni ben sviluppate permette maggiori e migliori conoscenze sulle preferenze degli altri (lavoratori ed utenti) e contribuisce ad adattare i comportamenti alle necessità del servizio. In secondo luogo e soprattutto, le relazioni tra lavoratori ed utenti sono una componente determinante della qualità dei servizi. Come precedentemente osservato, le relazioni non sono descrivibili contrattualmente e necessitano di esser autonomamente fatte proprie dai lavoratori, ai quali si richiede quindi particolare attenzione al cliente e alla cura degli aspetti intrinseco-relazionali dell attività. Le relazioni possono tuttavia essere costose (in termini di impegno e tempo) e ciò fa sì che taluni individui (tipicamente i soggetti massimizzanti la propria esclusiva utilità economica) siano poco propensi ad investire in esse, senza che l organizzazione possa adottare alcun incentivo economico per accrescere tale investimento. Riguardo alla terza specificità del settore (la rilevanza collettiva o sociale dei beni prodotti), si deve tenere presente che i servizi realizzati sono tipicamente quelli considerati meritori dalla collettività, come l educazione, la salute e l assistenza sociale, e quelli che producono esternalità positive significative (come nel caso dell inserimento lavorativo o del sostegno di classi marginali di individui, ma anche per l educazione e la sanità). Non solo, quindi, l organizzazione ha una mission sociale, ma il lavoro viene ad essere centrale nel produrre esternalità. Inoltre, le descritte esternalità vanno intese come benefici esterni non monetizzabili e contrattabili né sul mercato del prodotto, né su quello del lavoro; di conseguenza, dall esternalità il lavoratore non trarrà nessun beneficio economico, ma se non verrà prodotta saranno le organizzazioni e gli utenti a perdere questo valore aggiunto. E quindi possibile affermare che i servizi sociali e molti servizi alla persona e alla collettività sono caratterizzati da multidimensionalità, nel senso che la valutazione delle performance organizzative deve essere basata non solo né prevalentemente sul numero di utenti serviti, né limitandosi a verificare la rapidità di risposta alla domanda, ma anche e soprattutto giudicando la qualità della prestazione. Intesa questa, a sua volta, come efficacia del servizio (in termini di risultato della prestazione), come possibilità di ottenere dal servizio anche componenti relazionali ed intrinseche, come opportunità per sviluppare senso di fiducia e godere dell interesse e dell altruismo di coloro che offrono il sevizio. Se il valore del servizio dipende dalla sua qualità, le organizzazioni dovranno realizzare opportuni meccanismi di controllo e di incentivazione dei lavoratori affinché conseguano i risultati attesi. Ma, come osservato nell analisi dei punti precedenti, controllo ed incentivazione (economica e non) hanno scarsa efficacia e costi elevati, e crescenti più la difficoltà di valutazione delle performance è elevata. Tali costi non sono, tuttavia, uguali per 9

10 tutte le organizzazioni, poiché esse possiedono un diverso potenziale di incentivazione, una diversa attitudine nel trasmettere gli obiettivi organizzativi e le informazioni, una diversa capacità di organizzare il lavoro e sfruttare le abilità degli individui, nonché diversi costi di controllo (che potranno essere sostenuti non soltanto dall organizzazione, ma anche dai colleghi di lavoro in presenza, ad esempio, di peer pressure). Ecco allora che l efficienza organizzativa nella gestione delle risorse umane verrà diversamente raggiunta non solo a seconda delle caratteristiche del settore, ma anche in base alla forma proprietaria e organizzativa adottata. Anche all interno dello stesso settore potranno esistere, quindi, modelli gestionali o modelli di relazioni industriali diversi a seconda delle capacità, delle caratteristiche e dei costi dell organizzazione. 4. La multidimensionalità della relazione di lavoro Dall analisi sin qui svolta è possibile affermare che, di norma, i lavoratori possono essere motivati facendo leva su una pluralità di incentivi, di tipo intrinseco ed estrinseco, ed i loro comportamenti sono dettati contemporaneamente da motivazioni e preferenze egoistiche ed altruistiche. Ciò significa che sia il vincolo di partecipazione al mercato del lavoro che il livello di effort scelto sono funzione di elementi anche e soprattutto diversi dal salario e derivano dal mix di incentivi offerto dall organizzazione, dalla predisposizione naturale verso preferenze sociali e motivazioni intrinseche e dall influenza dell ambiente di lavoro e delle norme sociali sui comportamenti dell individuo. Nello stesso tempo, le organizzazioni possono avere caratteristiche più o meno coerenti con le specificità del settore, vincoli dati dalla capacità di proporre alcuni incentivi e costi di monitoraggio dell attività. In tale contesto, si può sostenere che le organizzazioni non possono accrescere l impegno dei lavoratori e la loro fedeltà né soltanto né spesso prevalentemente attraverso il salario, ma devono saper rispondere alle esigenze psicologiche, relazionali e motivazionali degli individui tanto più quanto questi sono attratti da aspetti diversi dal salario. Guardando infatti ai rischi di relazioni industriali basate solamente o prevalentemente sul salario come meccanismo di incentivazione, è possibile affermare che, qualora le cooperative sociali (e più in generale le organizzazioni del settore dei servizi alla persona) fondino i propri rapporti di lavoro esclusivamente (o prevalentemente) sulla componente economica, si possono avere due possibili conseguenze negative. Innanzitutto, un salario elevato (o altri incentivi economici quale la stabilità del posto di lavoro) tenderà a selezionare anche e soprattutto lavoratori poco motivati dalla componente intrinseca e sociale del lavoro, con la conseguenza che essi potrebbero essere meno predisposti all investimento in relazioni, al coinvolgimento, all altruismo e all interesse per il benessere altrui, e potrebbero risultare poco soddisfatti di un lavoro che richiede impegno relazionale ed elevato coinvolgimento 3. In secondo luogo, incentivare prevalentemente o esclusivamente attraverso la componente salariale può portare ad una demotivazione dei lavoratori interessati agli aspetti intrinseci del 3 Secondo i risultati della precedente ricerca sui lavoratori dei servizi sociali, questi sembrerebbero essere gli atteggiamenti di una parte significativa dei lavoratori impiegati in organizzazioni pubbliche. 10

11 lavoro (causando un effetto crowding-out o spiazzamento delle motivazioni intrinseche) e, di conseguenza, ad inefficienza, sottoinvestimento in qualità o a spreco di risorse. Qual è allora una possibile soluzione in grado di portare all incontro efficiente tra lavoratori ed organizzazioni? La risposta è rintracciabile nella stessa analisi delle motivazioni al lavoro: l organizzazione può fare leva sulle motivazioni non economiche e adottare sistemi di incentivazione che combinino la componente salariale con gli aspetti intrinseco-relazionali. Un modo efficiente per far emergere le componenti non-economiche del lavoro è costituita, in particolare, dall adozione di politiche di coinvolgimento dei lavoratori volte a favorire l autonomia e la creatività, a ridurre il controllo a favore di fiducia e cooperazione, a garantire un contesto relazionale positivo. Se l organizzazione riesce ad adottare queste politiche, essa può riuscire ad attrarre e fidelizzare i lavoratori, garantendo un livello adeguato di soddisfazione complessiva per il lavoro, anche se, per scelta o per necessità, offre livelli salariali contenuti (Handy e Katz, 1998). Questo può anzi diventare un modo per attrarre lavoratori non (o meno) interessati alla componente economica del lavoro e più attratti dalle motivazioni intrinseche. L incontro tra organizzazioni dai risvolti sociali e lavoratori motivati permette di ridurre l opportunismo e le difficoltà di monitoraggio, controllare i costi dell incentivazione e, quale conseguenza, di aumentare la produzione e soprattutto la qualità della stessa. Il risultato di questo modello di relazioni industriali po quindi costituire un equilibrio efficiente, pur in presenza dei descritti limiti e problemi del settore, con performance soggettive ed organizzative efficienti. Un equilibrio che dipende però da precise caratteristiche della organizzazione, tra cui anche una forma giuridica che garantisca contro la possibilità che proprietari e manager sfruttino i bassi salari offerti ai lavoratori. In un simile contesto di relazioni industriali, si può sostenere che il salario non rappresenta più la variabile da cui dipendono tutte le decisioni e i comportamenti dei lavoratori, ma soltanto una di esse e non necessariamente la principale. Esso è considerato rilevante soprattutto nel decidere se accettare di lavorare nell organizzazione e fino a quando. Sono invece gli aspetti non monetari ad essere assunti quali componenti in grado di influenzare la soddisfazione (utilità) del lavoratore, nonché il suo impegno e la sua fedeltà. Riprendendo le osservazioni di Minkler, questo particolare modello di relazioni industriali può risultare efficiente anche in ottica dinamica, cioè oltre che nella fase della selezione anche successivamente, perché è in grado di influenzare l evoluzione delle motivazioni. L organizzazione può infatti spronare il lavoratore ad accrescere le proprie motivazioni intrinseche e le proprie preferenze sociali ed altruistiche, innescando processi evolutivi delle preferenze, attraverso la creazione di un ambiente e di un gruppo di lavoro che trasmettano questi valori, basati su norme morali in linea con le motivazioni intrinseche e la natura sociale dell attività. In modo da internalizzare con il tempo la mission organizzativa e la natura sociale del lavoro. Si può verificare, nel caso limite, un effetto crowding-out delle motivazioni auto-interessate che possono caratterizzare alcuni dei lavoratori in entrata a favore delle componenti intrinseche ed altruistiche del lavoro. 11

12 Di conseguenza, le preferenze degli individui mutano, gli aspetti intrinseci dell attività e dell ambiente di lavoro divengono noti e l equilibrio tra organizzazione e lavoratori assume maggiore stabilità, anche nel lungo periodo. Con un incremento della soddisfazione e della fedeltà dei lavoratori e delle performance individuali ed organizzative. 4. L evidenza empirica E ora interessante verificare dal punto di vista empirico quanto fin qui teorizzato, ovvero la presenza nelle cooperative sociali di relazioni industriali caratterizzate dalla multidimensionalità sia delle motivazioni che dei fattori d incentivazione, ossia dove gli aspetti intrinseci del lavoro e le componenti motivazionali ed altruistiche dei lavoratori si conciliano con gli obiettivi e le caratteristiche del settore e delle organizzazioni. I riferimenti sono ad una ricerca realizzata a livello nazionale nel 2007 e rivolta a 310 cooperative sociali e 3968 lavoratori remunerati in esse occupati. 4 Il campione è stato realizzato estraendo i nominativi delle organizzazioni da intervistare dall universo nazionale e rispettando la ripartizione dello stesso secondo tre componenti: tipologia della cooperativa, distribuzione territoriale e dimensione per numero di addetti. Il campione è quindi comparabile all universo poiché rappresentativo delle diverse realtà territoriali (con il 39% delle cooperative sociali intervistate localizzate nel Nord-Ovest, il 18,3% nel Nord-Est, il 18,3% nel Centro ed il 24,4% nel Sud ed Isole), delle tipologie di cooperativa (con sovrarappresentazione, tuttavia, delle cooperative sociali di tipo A che costituiscono il 71,8% del campione contro il 28,2% di tipo B), della dimensione (con il 43,3% delle intervistate con meno di 15 lavoratori, il 30,4% con un numero di lavoratori compreso tra 15 e 50 ed il 26,3% con più di 50 occupati). Il primo aspetto di interesse è la multidimensionalità della motivazione dei lavoratori, che è stata rilevata nell indagine attraverso tre diverse domande. In primo luogo, i lavoratori attivi nelle cooperative sociali sono molto attenti alle componenti intrinseche del lavoro: la maggior parte degli intervistati dichiara che già prima di entrare nella cooperativa cercava dal lavoro la realizzazione personale (nelle cooperative di tipo A questo aspetto è ritenuto molto importante dall 84,3% dei lavoratori), considerava molto importanti le relazioni sul posto di lavoro (82,5%) e desiderava un lavoro che fosse utile per altre persone (per il 75,3% nelle cooperative di tipo A). Similmente, e più in generale, nel giudicare gli aspetti più importanti di un lavoro i lavoratori delle cooperative sociali pongono ai primi posti le relazioni (con un giudizio medio di 9,5 su una scala da 1 a 12), la possibilità di aiutare persone svantaggiate (giudizio medio di 9,5), la condivisione di ideali ed il coinvolgimento nell attività svolta (8,9), ma anche alcuni aspetti estrinseci come la stabilità del posto di lavoro (9,4) e la retribuzione (8,7). Tali valori indicano come effettivamente i lavoratori abbiano una struttura motivazionale articolata. Da un lato, non risultano smentiti l interesse per il lavoro come soluzione ai propri bisogni 4 I primi risultati sono stati pubblicati nel volume di Impresa Sociale, n.3,

13 economici e l avversione al rischio di perdita del lavoro. Dall altra, si conferma la presenza di un elevata motivazione intrinseca dei lavoratori delle cooperative sociali e di motivazioni altruistiche. Tali affermazioni trovano conferma nell analisi dei dati relativi alla scelta dell organizzazione presso cui occuparsi e alla decisione di accettare l impiego offerto. I lavoratori dichiarano, infatti, di essere stati attratti dalla cooperativa soprattutto per gli aspetti socio-relazionali del lavoro proposto (tab.1): aiutare persone in difficoltà (punteggio medio di 5,5 su una scala da 1 a 7, con il 78% degli intervistati delle cooperative sociali di tipo A molto attratti da questo aspetto), condividere gli ideali ed i valori dell organizzazione (4,7 con il 56% di lavoratori molto attratti da questa opportunità), sviluppare relazioni sociali (4,6). Hanno comunque motivato inizialmente il lavoratore anche le caratteristiche estrinseche del lavoro offerto, quali in particolare la possibilità di realizzarsi professionalmente (al secondo posto su tutti gli aspetti, con un punteggio medio di 5,4) e di soddisfare esigenze personali di reddito ed occupazione (punteggio medio di 4,9 e ritenuto molto importante dal 62,5% degli intervistati). Tab. 1 Le motivazioni nella scelta dell organizzazione (val. medi su scala da 1 a 7) Coop 2007 Aspetti estrinseci Realizzazione professionale 5,4 Esigenze personali di reddito e occupazione 4,9 Aspetti contrattuali 4,4 Visibilità sociale della cooperativa 3,9 Retribuzione e altri incentivi economici 3,7 Senza alternative 3,2 Aspetti intrinseci Aiutare persone in difficoltà 5,5 Condivisione di ideali e valori della cooperativa 4,7 Relazioni sociali 4,6 Realizzare progetti con ideali comuni 4,5 Soddisfare i bisogni della comunità 4,2 Partecipazione alle decisioni 4,0 Appartenenza ad ambiente vicino alla cooperativa 3,9 Creare sviluppo e occupazione per il territorio 3,9 Che le motivazioni evolvano nel tempo e quindi anche che le affermazioni attuali possano dipendere da un apprendimento dei lavoratori sul posto di lavoro e non solo da preferenze endogene è confermato da quanto dichiarato dagli stessi intervistati: al momento dell intervista, il lavoro è percepito decisamente più che al momento dell ingresso nell organizzazione come un esperienza che arricchisce sul piano umano (aspetto cui è assegnato un punteggio medio di 5,6 e a cui oggi è molto più interessato il 75,6% dei lavoratori), che permette di sviluppare rapporti umani nuovi e profondi (punteggio medio di 5,3, con molta rilevanza per il 69,3% dei lavoratori) e dà soddisfazione professionale (punteggio medio di 5,2, molto importante per il 65,1%). L esperienza maturata 13

14 nell organizzazione ha invece portato molti lavoratori a percepire meno il lavoro come un attività necessaria, ma alla quale si rinuncerebbe volentieri (punteggio medio di 3,4); il 17% dei lavoratori dichiara inoltre di essere meno interessato al lavoro come pura fonte di reddito (con un punteggio medio di 4,5). E quindi possibile affermare che l organizzazione e l ambiente di lavoro, le relazioni con i colleghi e la presenza di particolari norme sociali e morali che caratterizzano le cooperative sociali abbiano influenzato positivamente le motivazioni intrinseche dei lavoratori, portandoli a conformarsi agli obiettivi ed ai comportamenti altrui, ad internalizzare il benessere degli utenti serviti e a sviluppare preferenze sociali coerenti con quelle dei colleghi. Tab. 2 L evoluzione delle motivazioni (val. medi)* Il lavoro oggi è percepito come Coop 2007 Aspetti estrinseci Modo per trarre soddisfazione professionale 5,1 Fonte di reddito 4,5 Attività necessaria ma rinuncerebbe volentieri 3,4 Aspetti intrinseci Occasione per aiutare gli altri 5,2 Esperienza che arricchisce sul piano umano 5,6 Occasione per sviluppare rapporti nuovi 5,3 Dovere morale dei cittadini 4,5 Modo per aumentare l autostima 4,9 * I giudizi erano espressi su scala da 1 a 7, in cui il valore 4 veniva assegnato se l interesse era invariato, valori superiori indicavano un maggior interesse e inferiori un minor interesse oggi rispetto al momento dell ingresso in cooperativa. Dal lato dell offerta, la multidimensionalità che caratterizza i servizi erogati dalle cooperative sociali e le politiche intraprese nei confronti dei lavoratori è attestata sia sotto il profilo delle caratteristiche organizzative che rispetto al mix di incentivi offerti, basati su varie componenti sia di tipo intrinseco che estrinseco. Guardando innanzitutto alle specificità organizzative, emerge la centralità assegnata alla qualità dei servizi. Le stesse cooperative dichiarano che alla qualità del servizio è data un importanza molto elevata e crescente: per l 83% delle cooperative intervistate la qualità è migliorata nel triennio precedente l indagine e ad essa si assegna un giudizio di valore pari a 8, in media, su una scala da 1 a 10. Questo miglioramento è stato perseguito attraverso innovazioni (per l 83% delle cooperative) anche tecnologiche (per il 65%), migliorando le relazioni con gli utenti, le professionalità e competenze di dirigenti e lavoratori, la motivazione e partecipazione di lavoratori e soprattutto dirigenti, e i rapporti di lavoro in generale (giudizi medi superiori a 7,5 su una scala da 1 a 10). L attenzione ai lavoratori e della correttezza delle procedure applicate nei loro confronti emergono anche nell analisi dei mix di incentivi offerti. Gli stessi lavoratori dichiarano che le cooperative in cui sono attivi tendono ad incentivarli all impegno ed a riconoscere il lavoro da essi svolto soprattutto soddisfacendo le loro esigenze di lavoratori (strumento utilizzato spesso o sempre secondo il 68,6% dei lavoratori intervistati), offrendo la garanzia della stabilità occupazionale (per il 68%), stimolando il coinvolgimento nella mission (per il 41% dei lavoratori). Secondario è invece il ricorso ad incentivi economici ed ad altri incentivi 14

15 materiali (mai utilizzati come strumenti di incentivazione da oltre il 40% delle cooperative sociali), ma anche allo sviluppo di relazioni interpersonali e alla creazione di momenti di condivisione. Il mix di incentivi offerto sembra quindi prediligere nettamente gli aspetti intrinseci del lavoro a quelli estrinseci, ma pone in secondo piano anche le relazioni, affidandole soprattutto alla naturale interazione tra colleghi, dirigenti ed utenti. Tab. 3 Strumenti utilizzati per incentivare e riconoscere il lavoro (val. medi su scala da 1 a 7) Mai/di rado Talvolta Spesso/sempre Soddisfare le esigenze di lavoratore 8,8 22,6 68,6 Garanzia di continuità del lavoro 11,7 20,4 68,0 Altri incentivi materiali 25,0 30,5 44,5 Sviluppo di relazioni interpersonali 21,8 34,5 43,7 Coinvolgimento nella mission 30,5 28,5 40,9 Coinvolgimento nelle decisioni 39,1 27,5 33,4 Organizzazione di momenti ricreativi con colleghi e soci 45,0 32,9 22,1 Organizzazione di momenti ricreativi con gli utenti 53,5 27,9 18,6 Incentivi economici 69,9 19,9 10,2 Guardando più nel dettaglio alle politiche di incentivazione dei lavoratori delle cooperative sociali si osserva che le componenti economiche sono effettivamente quelle meno sviluppate, mentre peso maggiore è assegnato sia agli aspetti intrinseci del lavoro che a quelli estrinseci diversi dal salario. Innanzitutto, l analisi delle strutture retributive e dei livelli salariali illustra come, nonostante un aumento del 30% in media dei salari dal 98 ad oggi, questi siano generalmente bassi, raggiungendo in media i 1000 euro mensili per i dipendenti a full-time ed i 676 euro per i lavoratori a part-time, con salari orari rispettivamente di 6,9 e 7,5 euro. Le strutture retributive sembrano comunque premiare soprattutto il capitale umano posseduto dai lavoratori: stipendi maggiori sia su base mensile che oraria sono erogati ai laureati (con una media totale di 893 euro mensili contro i 780 dei lavoratori con scuola dell obbligo e 7,6 euro orari contro i 7 di diplomati o lavoratori con titolo inferiore). Inoltre, i salari mensili crescono anche con l anzianità di servizio maturata nell organizzazione (passando da 770 euro in media per i neo-assunti agli 870 di coloro che hanno esperienza ultradecennale), anche se quelli orari diminuiscono progressivamente con l anzianità di servizio a causa di differenze nel titolo di studio dei lavoratori e nella tipologia di contratti applicati. Rispetto a questa analisi, si rileva che le cooperative tendono a differenziare le politiche salariali riconoscendo ai lavoratori con instabilità occupazionale un rischio maggiore che viene compensato con salari più elevati, ed ai lavoratori in fase di inserimento un beneficio formativo, con erogazione di salari inferiori. Così, in media, i lavoratori a tempo determinato ricevono un salario orario (non mensile) superiore ai colleghi assunti a tempo indeterminato (rispettivamente 7,4 contro 7,1 euro orari) e questo dato è influenzato, da un lato, dalla maggiore presenza di rapporti a part-time tra i lavoratori a tempo determinato e, dall altra, dalla più elevata retribuzione dei collaboratori (che raggiunge i 9,4 euro l ora ed uno stipendio medio mensile di 620 euro per i contratti a part-time). 15

16 Tabella 4 - Struttura retributiva per tipologia di contratto Retribuzione mensile netta Tutti Full time Part time* Contratto di lavoro a tempo indeterminato 890,9 1020,7 659,4 Contratto di lavoro a tempo determinato 718,7 934,7 611,5 Tirocinio 591,7 444,3 566,7 Retribuzione oraria netta Contratto di lavoro a tempo indeterminato 7,1 6,9 7,3 Contratto di lavoro a tempo determinato 7,4 6,7 8,1 Tirocinio 4,8 3,2 5,5 Di cui a tempo determinato Retribuzione mensile netta Apprendistato o praticantato 786,4 927,9 595 Formazione e lavoro 692,6 843,5 583,1 Contratto di inserimento 776,8 935,3 588,7 Interinale o di somministrazione 648,7 877,7 522,7 A progetto o collaborazione/consulenza occasionale 685,5 958,1 619,1 Contratto di lavoro accessorio 667,7 924,0 541,7 Contratto di lavoro intermittente 638,9 941,3 546,4 Contratto di lavoro ripartito (job sharing) 718,6 1000,0 716,7 Retribuzione oraria netta Apprendistato o praticantato 6,0 6,3 5,5 Formazione e lavoro 6,3 5,9 6,2 Contratto di inserimento 6,7 6,2 7,5 Interinale o di somministrazione 9,4 5,8 12,5 A progetto o collaborazione/consulenza occasionale 8,7 7,8 9,4 Contratto di lavoro accessorio 5,8 6,0 5,3 Contratto di lavoro intermittente 6,2 6,1 6,0 Contratto di lavoro ripartito (job sharing) 6,7 6,2 5,7 * Rapporto di lavoro a part-time per scelta del lavoratore Sempre in tema di analisi dei rapporti contrattuali, emergono ulteriori specificità delle cooperative sociali rispetto agli incentivi di tipo estrinseco non salariale offerti ai propri lavoratori. Innanzitutto, rispetto alla stabilità occupazionale, al contrario delle affermazioni di chi continua a sostenere che il settore della cooperazione sociale è caratterizzato da instabilità e temporaneità dei rapporti di lavoro, il ricorso al lavoro atipico risulta invece limitato 5 ed è utilizzato spesso come periodo di prova per lavoratori neo-assunti, ai quali è poi offerta spesso la possibilità di assunzione a tempo indeterminato. Più dell 80% degli occupati è infatti assunto con contratto di lavoro a tempo indeterminato. Tra coloro che sono assunti a tempo determinato è elevata la percentuale dei contratti a scopo formativo (37,3%), anche se prevalgono le collaborazioni a progetto o co.co.co (52%). Queste ultime sono inoltre applicate in maggior misura per i laureati (67,7% dei laureati assunti a tempo determinato), e potrebbero quindi più spesso riguardare veri e propri progetti mirati a precisi obiettivi. Il ricorso ai contratti a part-time risulta invece decisamente più esteso. Addirittura il 45% dei lavoratori intervistati (circa la metà considerando la composizione della forza lavoro dichiarata dalle organizzazioni) è costituito da lavoratori a part-time. Ciò esalta l importanza della flessibilità dell orario di lavoro e va sottolineato come questa caratteristica contrattuale sia utilizzcata più per rispondere alle esigenze dei lavoratori che come necessità organizzativa. 5 Riesce difficile, quindi, capire perché, nonostante tutte queste evidenze, si continui ad insistere su una percezione diffusa di forme di lavoro precarie nell insieme delle cooperative sociali. 16

17 Solo il 12,2% dei lavoratori dichiara infatti di avere un rapporto di part-time involontario, mentre il part-time volontario interessa soprattutto le lavoratrici. Altro importante aspetto estrinseco del lavoro è la formazione, che consente la crescita professionale del lavoratore. Solo il 26% dei lavoratori dichiara di non aver avuto la possibilità di partecipare ad attività formative sul lavoro nell ultimo triennio; nel 59% dei casi i lavoratori hanno invece ricevuto una formazione specifica, attraverso corsi ed occasioni di aggiornamento, ma spesso sono cresciuti professionalmente anche attraverso i canali informali (relazioni soprattutto). I dati sulle politiche di formazione sono confermati dalle stesse organizzazioni, che nel 45% dei casi dichiarano di seguire una politica di formazione pianificata e differenziata dei lavoratori e la ritengono utile sia per l organizzazione (per migliorarne performance e qualità dei servizi) che per il lavoratore (come opportunità di crescita professionale). Tabella 4 Principali caratteristiche contrattuali applicate dalle cooperative sociali (%) % Contratto Tempo indeterminato 80,5 Tempo determinato 18,6 Flessibilità Full-time 55,0 Part-time, di cui: volontario 32,8 involontario 12,2 Formazione* Nessuna 11,4 Corsi di formazione 59,0 Aiuto dei superiori 36,9 Autonomia e possibilità di proposte 42,0 Possibilità di sviluppare relazioni utili 35,0 Coinvolgimento* Nella base sociale 85,6 Negli organi di gestione 68,1 In comitati o gruppi di lavoro 26,2 Tramite rappresentanza sindacale 15,3 * L ammontare supera il 100% poiché erano consentite più risposte Nonostante le componenti estrinseche del rapporto di lavoro siano ben sviluppate, sono le componenti intrinseche ad esserne l elemento caratterizzante. Un primo elemento importante è dato dal coinvolgimento dei lavoratori, in termini di rappresentanza all interno dell organizzazione. I lavoratori sono infatti coinvolti nella base sociale dell 85,6% delle cooperative e nei loro organi di gestione nel 68,1%. Meno frequente è invece il coinvolgimento in gruppi di lavoro specifici e la rappresentanza sindacale (solo il 15,3% dei lavoratori è iscritto a un sindacato). La centralità degli altri aspetti intrinseci del lavoro emerge, invece, nell analisi della soddisfazione dichiarata dai lavoratori. L analisi dei livelli di soddisfazione permette di valutare anche l impatto delle politiche descritte sulle percezioni dei lavoratori. In generale, emerge che le cooperative sociali riescono a soddisfare i propri lavoratori sia per il lavoro nel suo complesso che nei suoi singoli aspetti. La soddisfazione mediamente assegnata al proprio lavoro raggiunge un punteggio medio di 5,5 su scala da 1 a 7. A 17

18 soddisfare sono inoltre numerosi aspetti sia estrinseci che intrinseci. Tra i primi, l organizzazione dell orario di lavoro e la sua flessibilità, la sicurezza del posto di lavoro, l ambiente di lavoro e le opportunità di carriera (cui vengono assegnati punteggi medi superiori a 5). Tra gli aspetti intrinseci sono soprattutto le relazioni a soddisfare i lavoratori (in particolare quelle maturate con i superiori e nel proprio gruppo di lavoro), ma anche la varietà e creatività dell attività svolta e l utilità sociale del lavoro (con punteggi sempre prossimi a 6). Nonostante l elevato coinvolgimento nella base sociale e nei processi decisionali, di cui si è già trattato dal punto di vista quantitativo, questo aspetto non sembra soddisfare comunque in modo elevato i lavoratori (punteggio medio di 4,3). E il salario, tuttavia, l elemento di minor soddisfazione (punteggio medio di 3,8), in linea con i bassi livelli retributivi rilevati. L insoddisfazione per il salario è inoltre leggermente più sentita tra i lavoratori più giovani, mentre i più anziani si dichiarano in generale sempre più soddisfatti per tutti gli aspetti del lavoro, sia estrinseci che intrinseci, anche grazie ad un processo di apprendimento del lavoro e di coinvolgimento nell ambiente di lavoro. Non si rilevano invece differenze significative nei livelli di soddisfazione di uomini e donne, ed anche le differenze per titolo di studio non sono accentuate né omogenee. Sono invece le caratteristiche organizzative (oltre alla tipologia della cooperativa) ad influenzare più spesso la soddisfazione dei propri lavoratori. Questa è maggiore infatti nelle cooperative di più piccole dimensioni, mentre le cooperative del Nord soddisfano maggiormente i propri lavoratori per gli aspetti estrinseci del lavoro, ma non per il salario e per alcuni aspetti intrinseci (come la crescita ed il riconoscimento ricevuto dalla cooperativa). Tabella 5 Livelli di soddisfazione per diversi aspetti del lavoro (valori medi su scala da 1 a 7) Soddisfazione per Valori medi Aspetti estrinseci le tutele previdenziali e sociali 5,5 l'organizzazione dell'orario di lavoro 5,4 la sicurezza del lavoro 5,3 l'ambiente di lavoro 5,3 gli avanzamenti di carriera 5,1 la crescita formativo professionale 4,8 lo stipendio 3,8 Aspetti intrinseci i rapporti nel gruppo di lavoro 6,2 la varietà e la creatività del lavoro 6,1 i rapporti con i superiori 6,0 l'utilità sociale del lavoro 5,9 i rapporti con i volontari 5,7 i rapporti con i colleghi 4,9 il riconoscimento per il lavoro svolto 4,8 l'autonomia decisionale 4,6 il coinvolgimento nelle decisioni 4,3 il lavoro nel suo complesso 5,5 Le politiche organizzative non hanno comunque impatto solo sulla soddisfazione, ma anche sulla percezione di equità. E possibile infatti valutare quanto i lavoratori ritengano che le procedure poste in essere nella cooperativa di appartenenza sono corrette e trasparenti e 18

19 quanto il salario ricevuto sia equo rispetto ad alcuni parametri. Guardando a questo secondo aspetto, esplicativo della bassa soddisfazione per la retribuzione, si rileva una certa percezione di equità rispetto alle caratteristiche individuali e nella comparazione con gli altri lavoratori, ma un elevata percezione di insufficienza rispetto al costo della vita. Generalmente, infatti, i valori medi assegnati si attestano attorno al valore centrale di 4, rappresentativo del trattamento salariale indicato come equo, quando si considerano gli aspetti collettivi, mentre rispetto alle caratteristiche individuali vi è una minor percezione di equità considerando soprattutto lo stress, l impegno e le responsabilità richiesti dal lavoro. E tuttavia presente una netta percezione di scarsa adeguatezza del salario alle necessità familiari e di vita. Certamente il salario costituisce quindi uno degli aspetti critici del trattamento ricevuto nelle cooperative sociali, sia per la contenuta soddisfazione per esso, sia per l inadeguatezza al costo della vita ed alle caratteristiche individuali. Non si tratta, tuttavia, di un elemento che risulta (anche dal punto di vista empirico) compromettere né la fedeltà e la soddisfazione complessiva per il lavoro, né l equilibrio generato dalle relazioni industriali complessivamente poste in essere. Tabella 7 Percezioni di equità distributiva rispetto a variabili collettive e di vita* La retribuzione è equa rispetto a Coop Aspetti individuali Titolo di studio 3,3 Formazione ed esperienza 3,3 Responsabilità ed incarichi 3,1 Impegno richiesto 3,1 Stress e tensioni 3,0 Fedeltà verso la cooperativa 3,6 Aspetti collettivi La retribuzione degli altri lavoratori della cooperativa 3,8 La retribuzione di lavoratori di altre organizzazioni 3,4 Le retribuzioni dei superiori 3,8 Complessivamente, considerando tutti i precedenti aspetti 3,4 Comparazione estesa Rispetto al costo della vita 2,0 Rispetto alle necessità personali 2,5 Rispetto alle necessità della famiglia 2,3 * Le scale di valutazione usate nella ricerca del 2007 ponevano il valore 4 come centrale e espressione di equità, mentre valori inferiori (risp. superiori) indicavano retribuzioni inferiori (risp.superiori) al giusto L analisi della percezione di equità procedurale evidenzia invece risultati decisamente più positivi e in generale molto soddisfacenti, con una tendenza dei lavoratori delle cooperative sociali a percepire come più che equo il trattamento ricevuto e la correttezza delle procedure (complessivamente 5,9). I parametri più apprezzati di equità procedurale sono il fatto che la cooperativa rispetta la parola data (punteggio di 5,7), è disponibile a fornire consigli e linee guida (con conferma di buoni processi di trasmissione delle informazioni), ha obiettivi chiari e condivisi e tratta tutti con gli stessi criteri. 19

20 Tabella 8 Percezioni di equità procedurale nell indagine 2007 (valori medi su scala da 1 a 7) La cooperativa Coop Fornisce consigli e linee guida 5,3 Raccoglie informazioni complete sull attività svolta dai lavoratori 5,1 Tratta tutti i lavoratori con gli stessi criteri 5,1 Ha obiettivi chiari e condivisi 5,2 Rispetta la parola data 5,7 Correttezza complessiva 5,9 La principale conseguenza dei buoni livelli di soddisfazione e di equità procedurale rilevati è l elevata fedeltà dei lavoratori all organizzazione. Ben il 77,3% degli intervistati intende rimanere il più a lungo possibile e ciò soprattutto perché si ritiene soddisfatto del proprio lavoro. Esiste comunque una significativa percentuale (11,3%) di lavoratori vincolati dall assenza di alternative occupazionali, soprattutto nel Meridione, ad indicare il ruolo che le cooperative rivestono non solo nell inserire lavoratori svantaggiati secondo la definizione legislativa, ma anche lavoratori con generiche difficoltà occupazionali. La fedeltà alla cooperativa risulta inoltre correlata alla soddisfazione per il lavoro: la quasi totalità delle persone che si dichiarano intenzionate a restare perché soddisfatte o perché apprezzano la cooperativa assegna punteggi molto alti alla soddisfazione generale per il lavoro; chi resta perché non ha alternative occupazionali è invece più spesso meno soddisfatto per il lavoro; tra i lavoratori intenzionati a restare solo per un certo periodo cresce decisamente la percentuale di coloro che si ritengono abbastanza soddisfatti per il lavoro, ma non entusiasti; infine, i pochi lavoratori intenzionati ad andarsene il prima possibile si dichiarano più frequentemente molto insoddisfatti del lavoro (52% con soddisfazione inferiore a 3). Tabella 6 Fedeltà alla cooperativa per ripartizione geografica (%) Intenzione di Nord Ovest Nord Est Centro Sud Restare perché soddisfatto Restare perché apprezza la cooperativa Restare perché non ha alternative Restare non più di qualche anno Restare non più di qualche mese Andarsene prima possibile Infine, i dati permettono di affermare che il benessere dei lavoratori delle cooperative sociali si traduce per la cooperativa anche in migliori performance individuali ed organizzative. Le prime sono analizzate considerando le valutazioni qualitative dell impegno profuso dai lavoratori. L indagine fornisce informazioni sulle percezioni dei lavoratori e dimostra in particolare che nel 65% dei casi circa essi percepiscono come molto impegnativo il proprio lavoro (assegnando il punteggio massimo di 7) ed in nessun caso ritengono che il lavoro svolto non sia impegnativo (assegnando sempre valori superiori o uguali a 4). L impegno risulta inoltre elevato sia guardando agli incentivi ricevuti (5,5 il punteggio medio espresso rispetto al rapporto tra impegno e salario) che alle richieste della cooperativa e degli utenti (5,3), mentre c è una percezione diffusa che i colleghi si impegnino addirittura di più. 20