VERIFICA DELL ADEGUATEZZA DELL ASSETTO ORGANIZZATIVO, AMMINISTRATIVO E CONTABILE

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1 Prof. Dr. Gianluca Lombardi Stocchetti VERIFICA DELL ADEGUATEZZA DELL ASSETTO ORGANIZZATIVO, AMMINISTRATIVO E CONTABILE 1

2 GESTIONE efficace efficiente conforme alle leggi ORGANIZZAZIONE RILEVAZIONE ASSETTO ORGANIZZATIVO ASSETTO AMMINISTRATIVO e CONTABILE Contenimento del rischio di: esporsi a perdite economiche non raggiungere gli obiettivi stabiliti peggiorare l immagine aziendale ridurre il valore dell impresa 2 E-Dispensa MAP settembre 2004

3 Definizione di assetto organizzativo STRUTTURA ORGANIZZATIVA Implica scelte in termini di: articolazione dell organizzazione in unità operative; definizione di ruoli e assegnazione di compiti e responsabilità; individuazione delle relazioni tra i vari organi. MECCANISMI OPERATIVI ASSETTO ORGANIZZATIVO Introduzione di: sistemi di programmazione e controllo; comitati di gestione/ direzione (coordinamento e integrazione); sistemi di gestione del personale. 3

4 Requisiti di adeguatezza a) Conformità alle dimensioni della società, alla natura e modalità di perseguimento dell oggetto sociale b) Organigramma aziendale con chiara identificazione delle linee di responsabilità e) Personale con adeguata competenza a svolgere le funzioni assegnate ASSETTO ORGANIZZATIVO* c) Direzione dell azienda effettivamente esercitata dagli Amministratori! Attenzione a: separazione e contrapposizione di responsabilità in compiti e funzioni chiara definizione di deleghe e poteri di ogni funzione verifica costante da parte dei responsabili su operato dei collaboratori d) Documentazione di direttive e procedure aziendali e loro effettiva conoscenza * (da Norma di comportamento del Collegio Sindacale CNDC) 4

5 Relazioni tra assetto organizzativo e complessità gestionale COMPLESSITÀ GESTIONALE Articolazione strutturale Dinamicità ambientale Numero e interconnessione delle aree di risultato Struttura organizzativa Azioni della concorrenza Ingresso di nuove imprese Prodotti sostitutivi Dipendenza da clienti o fornitori Evoluzione tecnologic 5

6 Relazioni tra assetto organizzativo e complessità gestionale ALTO GRADO DI DINAMICITÀ AMBIENTALE Assetti organizzativi manageriali (enfasi su sistemi informativi direzionali) Assetti organizzativi elementari (legati alla forma-mentis dell'imprenditore) Sistemi di direzione manageriale allargata (con contenuti strategici) Sistemi di direzione manageriale allargata (con contenuti operativi) BASSO GRADO DI ARTICOLAZIONE STRUTTURALE ALTO 6

7 Relazioni tra assetto organizzativo e clima aziendale CAPACITÀ DI GESTIRE L AZIENDA CON PROFILO MANAGERIALE IMPRENDITORE COLLABORATORI Capacità di delegare Saper lavorare in autonomia; gestire uomini e risorse Capacità di integrare Saper utilizzare strumenti di programmazione Capacità di motivare Saper lavorare per il bene comune Capacità di razionalizzare Saper ragionare per modelli 7

8 Relazioni tra assetto organizzativo e clima aziendale ALTO Impresa immatura Impresa matura PROFILO MANAGERIALE DELL IMPRENDITORE Impresa sottomessa Impresa in tensione BASSO PROFILO MANAGERIALE DEI COLLABORATORI ALTO 8

9 Valutare l assetto organizzativo: un modello diagnostico (1) Clima organizzativo Azienda sottomessa Bassa (assetto organizzativo elementare) Analisi costi-benefici per decidere se introdurre strumenti gestionali evoluti Grado di complessità gestionale Media (sistema informativo per la direzione) L'introduzione di un sistema formalizzato può facilitare lo sviluppo dell'impresa: l'imprenditore ne è conscio? Alta (sistema di direzione allargata) L'introduzione del sistema è urgente, ma sicuramente problematica: criticità del ruolo imprenditoriale Azienda immatura L'introduzione di un sistema di controllo può servire ad accrescere il grado di cultura manageriale aziendale Occorre curare la formazione dei collaboratori dell'imprenditore. L'imprenditore ha un ruolo trainante nello sviluppo del sistema L'azienda ha saltato delle tappe intermedie. L'imprenditore deve sostituire le persone incapaci con elementi esterni. L'introduzione del sistema non è agevole 9

10 Valutare l assetto organizzativo: un modello diagnostico (2) Clima organizzativo Azienda in tensione Bassa (assetto organizzativo elementare) L'introduzione di un sistema di controllo può servire ad accrescere la preparazione manageriale dell'imprenditore Grado di complessità gestionale Media (sistema informativo per la direzione) Esistono spinte dal basso per introdurre strumenti gestionali evoluti Alta (sistema di direzione allargata) L'introduzione del sistema fa esplodere le tensioni. L'impresa rischia di perdere le persone più preparate Azienda matura Analisi costi-benefici per decidere se introdurre strumenti gestionali evoluti L'introduzione del sistema è agevole; è possibile porsi obiettivi ambiziosi Lo sviluppo del sistema è congruente con le condizioni di operatività aziendale 10

11 Definizione di assetto amministrativo e contabile ASSETTO AMMINISTRATIVO e CONTABILE OBIETTIVI soddisfare le esigenze informative di interlocutori interni ed esterni all azienda STRUMENTI RACCOLTA DATI Enfasi sui processi Approccio aggregativo ELABORAZIONE INFORMAZIONI DIFFUSIONE INFORMAZIONI REQUISITI DI ADEGUATEZZA Deve raggiungere gli obiettivi di: Profondità Tempestività Attendibilità Efficienza Flessibilità 11

12 Requisiti di adeguatezza TEMPESTIVITÀ: capacità di produrre informazioni in tempo utili a garantire capacità di reazione PROFONDITÀ: capacità di fornire dati che permettano di valutare la performance aziendale in termini di efficacia e efficienza FLESSIBILITÀ: capacità di adeguarsi alle mutevoli esigenze informative del vertice aziendale ASSETTO AMMINISTRATIVO e CONTABILE ATTENDIBILITÀ: capacità di fornire informazioni che riflettano in maniera adeguata la realtà aziendale e dei sui accadimenti (vedi dettaglio parametri) EFFICIENZA: capacità di produrre informazioni con utilità marginale superiore ai costi sostenuti per ottenerle 12

13 Requisiti di adeguatezza: valutare l attendibilità del sistema (1) EXISTENCE: le informazioni devono riflettere operazioni o condizioni effettivamente esistenti COMPLETENESS: le operazioni e le condizioni di produzione devono essere riflesse con completezza nelle informazioni ACCURACY: le informazioni devono essere esatte CLASSIFICATION: le informazioni devono essere correttamente classificate secondo parametri definiti 13

14 Requisiti di adeguatezza: valutare l attendibilità del sistema (2) DETAIL TIE-IN: i calcoli di riepilogo devono essere corretti REALIZABLE VALUE: le informazioni devono essere valutate congruamente, in accordo alla legge e ai principi generalmente accettati RIGHT and OBLIGATION: è necessario individuare e attribuire i diritti e gli obblighi connessi a determinate operazioni aziendali PRESENTATION and DISCLOSURES: le informazioni devono essere rappresentate in modo chiaro in tutti i report e nei bilanci aziendali 14

15 Requisiti di adeguatezza: valutare la profondità del sistema Come ci vedono gli azionisti? PERFORMANCE ECONOMICA Obiettivi Variabili di controllo In quali processi dobbiamo eccellere? PERFORMANCE COMPETITIVA PERFORMANCE OPERATIVA Obiettivi Variabili di controllo Obiettivi Variabili di controllo Come ci vedono i clienti? PERFORMANCE SOCIALE Obiettivi Variabili di controllo Come continuare a migliorare e a generare valore? 15

16 Misurare il successo economico: i segmenti di risultato (1) L'individuazione dei fabbisogni informativi per la direzione, mediante il metodo dei segmenti di risultato, prevede i seguenti momenti logici: 1. individuazione dei segmenti in cui scomporre il risultato aziendale; 2. individuazione dei valori di bilancio che concorrono alla formazione del loro risultato economico; 16

17 Misurare il successo economico: i segmenti di risultato (2) 3. definizione dei criteri di attribuzione dei valori di bilancio al segmento; 4. definizione delle modalità di raccolta delle informazioni necessarie per il loro monitoraggio. 17

18 Misurare i legami tra operatività e successo competitivo: individuazione di variabili chiave (1) Tale approccio si basa sulla considerazione che l'attenzione di chi dirige un azienda deve essere concentrata su quei pochi e particolari ambiti della gestione nei quali si giocano le possibilità di successo competitivo ed economico dell'impresa. 18

19 Misurare i legami tra operatività e successo competitivo: individuazione di variabili chiave (2) I passaggi logici che caratterizzano la determinazione dei fabbisogni informativi per l'attività di direzione, secondo questo approccio, sono i seguenti: 1. individuazione dei fattori critici di successo (f.c.s.); 2. collegamento dei f.c.s. alle attività svolte in impresa; 3. determinazione delle variabili chiave tramite cui monitorare il rispetto delle condizioni di successo dell'impresa. 19

20 Misurare la performance sociale: analisi del grado di coesione (1) Obiettivo: apprezzare la capacità dell'impresa di attrarre a sé le risorse, le collaborazioni ed i consensi che le sono necessari per operare con successo nell'arena competitiva prescelta 1. Individuazione degli interlocutori sociali con cui l'impresa interagisce, e definizione delle loro attese; 2. individuazione delle proposte progettuali a loro rivolte dall'azienda; 20

21 Misurare la performance sociale: analisi del grado di coesione (2) 3. Individuazione delle relazioni esistenti tra proposte progettuali dell'azienda e attese dei suoi interlocutori; 4. scelta dei parametri utili a monitorare il grado di coesione con tutti gli interlocutori sociali. 21