Scuola di Ingegneria

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1 Università degli Studi della Basilicata Scuola di Ingegneria UN APPROCCIO RINNOVATO ALLA RAZIONALITÀ NEL PIANO: IL LOGICAL FRAMEWORK APPROACH Ingegneria del territorio Prof. Giuseppe Las Casas ing. Francesco Scorza Scuola di Ingegneria

2 strategic planning Si propone di misurare la efficacia del piano non in termini di conformità tra azioni e progetti, ma in termini di performance, cioè della produzione di risultati concreti mano a mano che, attorno ai diversi obiettivi, si aggreghi consenso e si sviluppi coinvolgimento attivo. Tali coinvolgimenti vengono conseguiti attraverso il tempo, gli stessi obiettivi devono essere rivisti nel tempo, determinando così gli aspetti essenziali di quel carattere di evolutività della pianificazione.

3 I sette requisiti di un approccio razionale/ STRATEGICO: 1. una migliore conoscenza della coerenza con gli obiettivi della gestione (da cui l aggettivo strategica, cioè conforme ad un sistema di obiettivi generalmente condivisi); 2. una migliore conoscenza dei mezzi (risorse), atta a scegliere i mezzi più appropriati e più efficaci rispetto agli obiettivi; 3. una migliore conoscenza degli effetti ultimi della decisione; 4. una migliore conoscenza della compatibilità con altre decisioni dello stesso soggetto decisionale; 5. una migliore conoscenza della compatibilità della decisione con altre decisioni di soggetti che operano nello stesso ambiente; 6. una migliore conoscenza dei costi e dei risultati diretti implicati dalla decisione del soggetto in questione e dei benefici anche indiretti; 7. una migliore capacità di valutare i rapporti fra i costi e i risultati (intesi, questi ultimi, come effetti rispetto agli obiettivi)

4 accountability Tali riflessioni muovono da un ristretto campionario di tecniche prevalentemente indirizzate ad aspetti di base del processo valutativo nel processo di piano. Il campo di applicazione che costituisce il centro di questa proposta, si riferisce ai principi metodologici della: Accountability Della trasparenza E della incertezza condivisa nella decisione collettiva che dovrebbe a nostro avviso, costituire la base dei comportamenti che tendono a proporre impieghi di risorse pubbliche o di risorse non negoziabili come quelle ambientali.

5 TERMS OF REFERENCE TERMINI DI RIFERIMENTO 1. la determinazione degli obiettivi 2. dai livelli accettabili alla individuazione dei problemi 3. attività di campo e valutazione descrittiva 4. la negoziazione e gli obiettivi condivisi INDICATORI E VALUTAZIONI COMPARATE 1. le preoccupazioni fondamentali 2. la misura e lo standard 3. la formulazione matematica 4. l attività di comparazione

6 gli strumenti gli strumenti rappresentano i tratti essenziali del ragionamento di piano e definiscono le azioni di un attività di pilotaggio (cibernetica) che riveste i tratti della evolutività che caratterizza un punto di vista rinnovato all approccio sistemico.

7 importanza relativa dei criteri regola di scelta Ordinare le alternative

8 strumenti Analisi SWOT LOGICAL FRAMEWORK APPROACH ANALISI MULTICRITERI

9 Steps del LFA: Fase di Analisi Analisi della Situazione Analisi del Attori (stakeholders) Analisi dei Problemi Analisi degli Obiettivi Analisi della Strategia Fase di Sintesi Logframe Matrix Implementazione

10 ANALISI DELLA SITUAZIONE ANALISI DELLA STRATEGIA ANALISI DEI PROBLEMI ANALISI DEI OBIETTIVI CHI SONO GLI INTERESSATI CHE PROBLEMI HANNO INDIVIDUARE GLI AMBITI OMOGENEI DI INTERVENTO SWOT E RAPPRESENTAZIONE CON GIS DEFINIRE IL PROBLEMA CHIAVE A PARTIRE DAI PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA DEFINIRE GLI OBIETTIVI A PARTIRE DAI PROBLEMI REDAZIONE DELLA GRADUATORIA DEGLI INTERVENTI DA REALIZZARE CON AMC ALBERO DEI PROBLEMI ALBERO DEGLI OBIETTIVI SCELTA DEGLI INTERVENTI DA REALIZZARE IN FUNZIONE DEL BUDGET

11 COSTRUZIONE QUADRO LOGICO IMPLEMENTAZIONE STRUTTURA PER OBIETTIVI, RISULTATI ATTESI, ATTIVITÀ DEFINIZIONE DELLE RISORSE DEFINIZIONE DELLE ATTIVITÀ ED INDICAZIONE DEI TEMPI (GANTT) COSTRUZIONE DI INDICATORI DI EFFICACIA ED EFFICIENZA DEFINIZIONE DELLE RISORSE IN TERMINI DI COSTI E MATERIALI INDIVIDUAZIONE CONDIZIONI ESTERNE, POTENZIALITÀ, PUNTI CRITICI EVENTUALE REITERAZIONE DEL CICLO LOGFRAME MATRIX PROPOSTA PROGETTUALE

12 Swot analysis richiami: SWOT-Analysis prende in considerazione le seguenti questioni: Quali sono i nostri obiettivi? Quali sono le attese dei gruppi sociali coinvolti? Come possiamo identificare i diversi ruoli per i diversi gruppi di attori (utenti, investitori pubblica amministrazioni.)? Come è possibile migliorare le prestazioni di un sistema di infrastrutture o di un sistema di organizzazione spaziale? In che modo è possibile distinguere i legami logici fra le azioni che compongono il progetto (internal conditions) che chiamiamo punti forza e di debolezza dalle condizioni esterne che dipendono da azioni che rimangono al di fuori della responsabilità del progetto stesso ( Opportunità e Minacce)

13 le quattro fasi dell analisi SWOT: STEP 1:Si avvia una sessione di brainstorming sui punti di forza della situazione considerata. (punti di forza) STEP 2:Si avvia una sessione di brainstorming sui punti di debolezza. STEP 3:Si avvia ancora un altra sessione di Brain Storming finalizzata all analisi di tutte quelle circostanze esterne al progetto, ma che possono incrementarne la utilità. (external conditions: opportunità) STEP 4:Si avvia ancora una sessione di Brain Storming finalizzata all analisi di tutte quelle circostanze esterne al progetto, ma che possono diminuirne la utilità o compromettere il conseguimento degli obiettivi. (rischi)

14 STEP 1: Si avvia una sessione di brainstorming sui punti di forza della situazione considerata. Questa fase di analisi ha come scopo quello di valutare in maniera qualitativa le ragioni per le quali una determinata situazione si presta ad essere trasformata secondo quanto in linea di massima prevede il progetto al quale si sta pensando. I partecipanti scriveranno su bigliettini le considerazioni ritenute importanti. Il conduttore selezionerà anche aiutandosi con una breve discussione tutte le idee effettivamente corrispondenti a punti di forza della proposta e le raggrupperà tenendo presente se appartengono a settori o domini differenti e se esistono legami di dipendenza gerarchica (del tipo if / then)

15 Step 2 (punti di debolezza) Si avvia una sessione di brainstorming sui punti di debolezza. Occorrerà sviluppare una discussione per verificare La coerenza con le idee espresse in merito ai punti di forza. Se non tutte le contraddizioni potranno essere risolte occorrerà lasciare aperti alcuni punti di discussione, lasciandoli alle fasi successive. Questo è molto importante perché consente a tutti i partecipanti di sentirsi ben liberi di esprimere le proprie idee, senza ricevere l impressione che si venga in qualche modo sottoposti a qualsiasi forma di giudizio. The Five Why's or S.C.O.R.E.

16 Weaknesses internal deficits hindering the organization in meeting demands Key Questions: What could be improved? What is done badly? What should be avoided? lack of motivation lack of transport facilities problems in distribution of services or products low reputation (the lack of a particular strength)

17 Step 3 (opportunità) Si avvia ancora un altra sessione di Brain Storming finalizzata all analisi di tutte quelle circostanze esterne al progetto, ma che possono incrementarne la utilità. Si dovrà prestare la massima attenzione al realismo, selezionando altresì indicatori che misurino il livello di attendibilità di un ipotesi. How do we know that the presumed opportunities are real? The Five Why's or S.C.O.R.E.

18 Opportunities any external circumstance or trend that favors the demand for an organization's specific competence Key Questions: Opportunities Where are the good chances facing you? What are the interesting trends? Useful opportunities can come from such things as: Changes in technology and markets on both a broad and narrow scale Changes in government policy related to your field Changes in social patterns, population profiles, lifestyle changes, etc. Local Events

19 Step 4: minacce o rischi Si avvia ancora un altra sessione di Brain Storming finalizzata all analisi di tutte quelle circostanze esterne al progetto, ma che possono diminuirne la utilità o compromettere il conseguimento degli obiettivi. A questo fine è possibile precedere l esercizio con la creazione di scenari complessi che consentano di individuare responsabilità e comportamenti degli attori coinvolti anche non direttamente- nel progetto. The Five Why's or S.C.O.R.E.

20 Threats Key Questions: Threats What obstacles do you face? What is your competition doing? Are the required specifications for your job, products or services changing? Is changing technology threatening your position? Do you have bad debt or cash-flow problems? any external circumstance or trend which will unfavorably influence demand for an organization's competence

21 Il Log Frame e i nessi causali La struttura del logframe apre ad aspetti generali questione della valutazione e, soprattutto si centra sull analisi dei nessi causali cioè delle ipotesi sulle quali riposa la presunzione che compiendo una determinata azione si migliori il conseguimento di taluni obiettivi

22 Struttura logica di articolazione dei problemi

23 Figura 2 - Grafo 1: Grafo struttura logica Asse IV P.O.R. Basilicata 2000/2006 (cfr F. Scorza 2006) Analisi della struttura di programma dell Asse IV Sistemi locali di sviluppo ;

24 Schema del logframe Narrative Summary Objectively Verifiable Indicators (OVIs) Means of Verification MOVs External Factors (Assumptions) (Development Objective Immediate Objective Outputs / Activities

25 Intervention logic Objectively verifiable indicatore Sources of verification Assumptions (MOV) N Context Analysis: Pertinenza degli obiettivi Indicatori di efficacia Indicatori di efficienza Rilevanza degli obiettivi 2. Project Purpose 3. Results 4. Activities 5. Inputs Preconditions

26 Logica degli interventi (con riferimento alla struttura del progetto o sommario narrativo) Scelta la strategia, gli elementi principali del progetto derivati dall albero degli obiettivi sono trasferiti nella prima colonna della matrice. Questa colonna descrive la struttura del progetto, le attività da intraprendere e i risultati attesi. Enuncia l obiettivo immediato dell intervento (l effetto che il risultato avrà sulla popolazione) ed infine l obiettivo generale del progetto.

27 Obiettivo generale L obiettivo generale spiega il motivo per il quale il progetto è utile per la società, valutando i vantaggi a lungo termine dei beneficiari. Esso è riconoscibile dall albero degli obiettivi come l obiettivo posto sopra gli obiettivi specifici. L obiettivo generale non sarà ottenuto dal singolo progetto ma si richiede il contributo di altri programmi. È necessario che l obiettivo generale sia definito chiaramente e usato come punto di riferimento da tutti i soggetti coinvolti nel processo di piano. Formulato l obiettivo generale è opportuno verificare che[1]: È coerente con le politiche del paese; Rappresenta una giustificazione del progetto; Non è troppo generale ma più specifico possibile; È espresso come fine desiderato e non come mezzo; È espresso in termini verificabili.. [1] vedi nota 4

28 Obiettivo immediato L obiettivo immediatamente successivo all overall objective dell albero degli obiettivi, rappresenta uno degli obiettivi immediati o intermedi da raggiungere per contribuire allo scopo principale. Lo scopo o i suoi indicatori devono indicare i benefici attesi, a tale proposito devono essere espressi con chiarezza e nel modo più semplice possibile per favorire la gestione e la fattibilità. Definito l obiettivo immediato occorre verificare che: È formato da un solo obiettivo; Contribuisce all adempimento dell obiettivo generale; È espresso in modo realistico e si verifica se si producono gli Outputs del progetto; È definito in modo preciso e verificabile

29 Outputs Sono i risultati o prodotti che ci si aspetta dalle singole attività. Nell albero degli obiettivi sono i grappoli collocati immediatamente sotto gli obiettivi intermedi e sopra le attività. Il gruppo addetto alla gestione del progetto deve essere in grado di garantire questi risultati, e di specificare, inoltre, i beneficiari dei vantaggi, ed il tempo necessario per raggiungerli. Un attenta analisi dei rischi e delle occasioni può favorire l aggiunta di altri risultati. Il raggiungimento dello scopo presuppone che un certo numero di outputs siano prodotti dal progetto nelle diverse fasi di esecuzione. Definiti gli outputs occorre verificare che: Sono stati inclusi tutti gli outputs utili per realizzare l obiettivo immediato; Ogni output è un mezzo per realizzare lo scopo; Tutti gli outputs sono fattibili rispetto alle risorse disponibili; Gli outputs siano definiti in modo preciso e verificabile.

30 Attività / Inputs In questa riga sono riportate le attività da intraprendere per produrre gli outputs Le attività rappresentano il lavoro, le indagini, i compiti, le operazioni che il personale addetto al progetto deve seguire. Ad ogni outputs corrisponde una o più attività. Se una attività non è adeguata a produrre uno degli outputs ipotizzati non viene elencata nella matrice.

31 Descritte le attività bisogna accertare che: Siano incluse tutte le attività necessarie per produrre gli outputs previsti; Siano incluse solo le attività che devono essere compiute dal progetto; Le attività siano dichiarate in termini di azioni da intraprendere piuttosto che in termini di outputs prodotti; Il tempo previsto per ogni attività sia realistico. Gli inputs sono le risorse da utilizzare nel progetto in termini di fondi monetari, tempo, risorse umane, materiali ed apparecchiature. Una descrizione dettagliata degli inputs è necessaria nella fase di progettazione dettagliata del progetto.

32 Indicatori Obiettivamente Verificabili (OVIs). indicatori di efficacia, con cui si misura il grado di conseguimento degli obiettivi o di fornitura dei prodotti e di efficienza, con cui si misura il rapporto tra risorse impiegate e prodotti realizzati o conseguimento degli obiettivi di livello inferiore e obiettivi di livello superiore. Le misure fornite da ogni indicatore devono essere tali da renderlo obiettivamente verificabile. Un indicatore si dice obiettivamente verificabile se persone diverse, usando lo stesso processo di misurazione, ottengono gli stessi dati.

33 Indicatori Obiettivamente Verificabili (OVIs). Affinché un indicatore sia obiettivamente verificabile è necessario che sia: Misurabile: un indicatore deve poter essere misurato in termini quantitativi o qualitativi; Fattibile: deve essere fattibile in termini di finanze, apparecchiature, esperienze e tempi; Pertinente ed accurato: deve esprimere quello che cerchiamo di misurare in modo preciso; Sensibile: deve essere capace di raccogliere i cambiamenti nel periodo a cui facciamo riferimento; Tempestivo: deve fornire tempestivamente le informazioni.

34 Gli indicatori dovrebbero mostrare a chi stia giovando il progetto e permettere di valutare gli impatti attesi ed involontari sui gruppi a cui è rivolto il progetto. Questo richiede la raccolta delle informazioni separatamente per uomini e donne, per gruppi etnici differenti, per gruppi di età e per diverso ceto economico. Nella fase iniziale di progettazione gli indicatori sono valori guida per la realizzazione del progetto, successivamente, nella fase operativa, essi vanno rivisti e se necessario sostituiti con indicatori più specifici.

35 Fattori Esterni (Presupposti e ipotesi) Questi sono eventi, circostanze, o decisioni importanti, esterni alla gestione del progetto, che devono verificarsi affinché l obiettivo sia raggiunto. Al gruppo addetto alla progettazione è richiesto di individuare i fattori esterni o le pre-condizioni che possono influenzare positivamente o negativamente la realizzazione del progetto. L attuazione di un progetto si basa sulla disponibilità delle risorse (inputs); gli outputs, che si pensa contribuiscono al raggiungimento della situazione futura desiderata, saranno il risultato dello svolgimento di alcune attività. La concezione, l implementazione e la riuscita di un progetto però non dipendono solo dagli elementi inputs, attività e outputs, ma è di notevole importanza identificare, controllare ed analizzare i presupposti esterni (assumptions). Nel riordinare le idee nel LFA, impostando il progetto secondo una sequenza causale di eventi, occorre prendere in considerazione l incertezza degli eventi e concepire il processo come sequenza di ipotesi secondo una logica If-Then: Se gli inputs sono disponibili, allora le attività si potranno svolgere; Se le attività vengono svolte, allora gli outputs saranno prodotti Se gli outputs saranno tati prodotti, allora lo scopo potrà essere raggiunto e, a lungo termine questo contribuirà al conseguimento dell overall objective o goal.

36 assunte e gli esiti desiderati. 2) Razionalità del processo. Si prestera' attenzione a questa valutazione anche se la implementazione del piano sarà risultata non conforme, e si guarderà a: 2.a. Completezza del sistema informativo sviluppato 2.b. Consistenza logica di metodi, dati, strategie 2.c. Partecipazione dei gruppi sociali con cui il piano interferisce alla individuazione di obiettivi e criteri e loro disponibilità alla negoziazione. 3)Ottimalità ex ante che riguarda le regole per la comparazione e la scelta delle alternative. 4)Ottimalità ex post: valutazione delle performance

37 Check list Raccolta dati ed informazioni Formulazione dei problemi Connessione logica tra problemi e tra obiettivi Ambiti di intervento Implementazione Le risorse ed i materiali sono sufficienti per la realizzazione delle attività? Il Piano di lavoro in termini di tempi ed attività (GANTT) è stato redatto in modo opportuno? La proposta progettuale è conforme alle scelte?

38 Raccolta dati ed informazioni sono stati adeguatamente intervistati i beneficiari? Si è chiesto loro: - quali sono i problemi intesi come stati di disagio/difficoltà? - sono disposti a partecipare attivamente alla progettazione? Sono stati individuati gli attori che potrebbero assumere un ruolo attivo in merito alle aree problematiche del progetto? Sono state considerate tutte le fonti statistiche rilevanti?

39 Formulazione dei problemi Sono stati formulati i problemi in termini di cosa i beneficiari non possono o non sono in grado di fare? Sono stati formulati i problemi in maniera chiara e precisa? Sono stati formulati i problemi in modo negativo ed oggettivo?

40 Connessione logica tra problemi e tra obiettivi Sono stati ricontrollati i legami causa-effetto dell albero dei problemi? Sono stati ricontrollati i legami mezzi-fini dell albero degli obiettivi?

41 Ambiti di intervento Gli ambiti di intervento scelti corrispondono effettivamente alle possibilità di intervento? Definizione del progetto di massima con il Quadro Logico Lo scopo del progetto esprime effettivamente il miglioramento dello stato di disagio/difficoltà vissuto dai beneficiari? Si è tenuto conto di tutti quegli aspetti che garantiscono la durata nel tempo di questo miglioramento? I risultati sono formulati in termini di nuove competenze, atteggiamenti, acquisiti dai beneficiari finali? Esistono altri fattori, esterni al progetto, che contribuiscono al raggiungimento dello scopo del progetto? Le attività previste sono effettivamente pertinenti allo scopo del progetto? Sono efficienti ed efficaci? Si è verificato che gli indicatori scelti mostrino aspetti tangibili e misurabili?

42 Implementazione Le risorse ed i materiali sono sufficienti per la realizzazione delle attività? e arrivano con tempestività Il Piano di lavoro in termini di tempi ed attività (GANTT o PERT ) è stato redatto in modo opportuno? Sono stati rispettati i tempi? sono stati ottenuti i risultati attesi? L impatto delle attività è stato quello desiderato? È necessario la reiterazione del ciclo progettuale? La proposta progettuale è conforme alle scelte?

43 1.Albero dei problemi (allievo A. Azzato)

44 1.Albero dei problemi (allievo A. Azzato)

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46 1.Albero dei problemi (allieva L. Giosa)

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48 1.Albero dei problemi (allievi G. Mastroberti, N. Triolone)

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50 1.Albero dei problemi (allievo V. Liguori) e abbandono

51 1.Albero degli obiettivi (allievo V. Liguori)

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