Dalla dematerializzazione alla user experience digitale

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1 Dalla dematerializzazione alla user experience digitale LA DEMATERIALIZZAZIONE RIVESTE UN RUOLO CENTRALE NEI PROGETTI DI DIGITALIZZAZIONE DEI PROCESSI END-TO-END: INIZIATIVE STRATEGICHE CHE PRENDONO PIEDE NEI BACK OFFICE BANCARI. PER POI ESTENDERSI IN TUTTA LA FILIALE E OFFRIRE ATTRAVERSO LA TECNOLOGIA UNA NUOVA USER EXPERIENCE DIGITALE. È QUANTO EMERSO DURANTE IL WORKSHOP PROCESSI PAPERLESS E USER EXPERIENCE DIGITALE ORGANIZZATO DA AZIENDABANCA Fare leva sulla customer experience digitale e accelerare sulla dematerializzazione per soddisfare una delle quattro priorità in ambito digital transformation delle banche italiane: ovvero la digitalizzazione dei processi end-to-end. Un aspetto al centro delle esperienze presentate al workshop Processi paperless e user experience digitale organizzato da Azienda- Banca lo scorso ottobre presso la UniCredit Tower di Milano. «In ambito tecnologico, oggi le banche si trovano ad affrontare quattro principali sfide: l ulteriore evoluzione della multicanalità, la modernizzazione delle piattaforme tecnologiche di Core Banking, la gestione evoluta dei dati e, soprattutto, la digitalizzazione dei processi in ottica end-to-end racconta Massimiliano Merlini, Principal di The Boston Consulting Group. Proprio su quest ultima area si stanno concentrando molte iniziative delle banche italiane, partendo sovente da obiettivi di incremento della customer experience e comprendendo, tra le altre leve di intervento, la dematerializzazione. Riguardo a quest ultimo aspetto (la dematerializzazione), però, troviamo una sorta di paradosso: in ambito bancario la quantità di dati gestiti e archiviati in forma digitale è aumentata negli ultimi 5 anni con un tasso annuo del 21%. Ma la carta non è certo scomparsa dalle filiali, anzi: per la sola contrattualistica archiviata è cresciuta del 23% annuo, nello stesso periodo di osservazione. Questo attaccamento alla materialità ha tipicamente un impatto negativo sull efficienza, per via dei costi di gestione; sui livelli di servizio della gestione Massimiliano Merlini, Principal di The Boston Consulting Group documentale; sui rischi operativi, in quanto crea un ostacolo alla automazione dei controlli; sull esperienza cliente, che continua a svilupparsi secondo una modalità di interazione ancorata ai paradigmi del passato; e infine sull organizzazione, per mancato sfruttamento delle flessibilità che la gestione digitale delle informazioni consente. In particolare, si stima che il costo complessivo per la gestione della documentazione cartacea abbia superato nel 2014 i 540 milioni di euro a livello di sistema bancario italiano». Le quattro barriere nella dematerializzazione Il risultato è la coesistenza di due supporti, quello fisico e quello digitale, legata a diverse barriere che, dentro la banca, ostacolano il successo delle iniziative di dematerializzazione. «In primis, la mancanza o il limitato effetto di una strategia complessiva in grado di indirizzare anche gli aspetti organizzativi elenca Merlini in quanto non basta concentrarsi unicamente sulla tecnologia, ma bisogna ridisegnare parallelamente i processi collegati, e talvolta aggiornare anche i prodotti; in secondo luogo bisogna tener conto degli aspetti comportamentali di clienti e colleghi, che devono superare le naturali resistenze al cambiamento; segue una focalizzazione talvolta ancora prevalente su determinate aree organizzative, 52 AZIENDABANCA - dicembre 2015

2 come il back office, senza un approccio olistico realmente in grado di intervenire end-to-end; e, infine, una rigida e tradizionale interpretazione degli aspetti legali e di compliance normativa». Andrea Lisi, Presidente di ANORC e Segretario Generale di AIFAG Il vero vincolo? Oltre la normativa Eppure, se il legislatore in questi anni ha sciolto i vari nodi in tema di privacy, sicurezza e autenticità dei documenti dematerializzati, il vero vincolo non è da ricercarsi negli aspetti legislativi, quanto piuttosto nelle competenze e nell approccio a silos organizzativi: che le banche potrebbero superare partendo dal change management. «Bisogna quindi cogliere il buono della normativa sottolinea Andrea Lisi, Presidente di ANORC e Segretario Generale di AIFAG e sviluppare processi nativi digitali. Perché è proprio su questo aspetto che premono le regole tecniche stabilite dal legislatore, che nella lunga evoluzione della normativa ha già indicato quali siano i giusti formati per la creazione dei documenti elettronici, quale sia il giusto iter di gestione e anche come conservare queste informazioni digitalizzate. Il risultato è un sistema di regole tecniche che garantisce l autenticità di ogni documento digitale ab origine, permettendo alle banche di muoversi tra file multiformato e multi-firma che possono essere archiviati in modo adeguato grazie alla conservazione digitale a norma di legge ed essere trasmessi in modo elettronico. Chi oggi intraprende un progetto di dematerializzazione lo fa con un quadro regolamentare chiaro. L ostacolo non è la normativa, il problema si cela nelle competenze: le banche dovrebbero coinvolgere nei loro progetti di ridisegno dei processi tutte le funzioni di governo e compliance, svincolandosi dal tipico approccio a silos organizzativi e operativi». La dematerializzazione parte dal back office Ma la rivoluzione dei processi paperless parte spesso dal back office, portando con sé una serie di vantaggi tangibili, soprattutto per quanto riguarda la gestione del rischio. Come raccontato da Massimo Debidda, Responsabile in Banca Popolare di Milano della struttura Smart Center: un centro di competenza in cui si concentrano tre aree operative, quella del credito, della finanza e il banking services, e dove in due anni si è completato un processo di dematerializzazione ex post di alcuni processi relativi all attività Corporate grazie a un sistema di interpretazione dei dati. «Ci siamo concentrati su ciò che nasce in forma cartacea presso la nostra rete commerciale e ci siamo dati l obiettivo di renderlo digitale ed elaborarlo centralmen- Massimo Debidda, Responsabile Smart Center di Banca Popolare di Milano dicembre AZIENDABANCA 53

3 te dichiara Debidda. Unendo il workflow documentale alla interpretazione del testo del software Lexmark, abbiamo dematerializzato la documentazione di portafoglio e letto in automatico i campi presenti». «La cattura e l elaborazione delle informazioni aggiunge Pietro Zanetti, Lexmark Enterprise Software (formerly Kofax), consentono la digitalizzazione dei processi. Tutti o quasi tutti ormai possediamo uno smartphone, che è a tutti gli effetti uno scanner. Ecco che, a prescindere dal device con cui si interpreta il testo e dal supporto o dal formato del documento, questo ci permette di riconoscere e normalizzare i dati per inserirli in processi automatizzati. La dematerializzazione del documento e ancor più la cattura delle informazioni diventano quindi un primo passo verso una digitalizzazione più ampia dei processi, orientando la gestione documentale a un approccio multicanale». «Il risultato prosegue Debidda è un accentramento delle attività nello Smart Center che, grazie anche a questa tipologia di intervento, ha completato il proprio percorso di cambiamento, proponendosi in un ruolo non più strettamente operativo ma anche di controllo e governo. Attività di controllo e governo che, in un contesto di abbattimento effettivo dei tempi di lavorazione, ha consentito di mitigare i rischi operativi Pietro Zanetti, Lexmark Enterprise Software (formerly Kofax) Alberto Carrai, Direttore Commerciale di Able Tech connessi alle attività. Infine, grazie alla positiva esperienza di questi ultimi mesi, avvieremo nelle prossime settimane un percorso di ulteriori implementazioni che, governate dalla nostra funzione di document management, consentiranno una ulteriore evoluzione nel nostro percorso di maturazione di comportamenti digital». Un unico workflow a livello di Gruppo Sempre sul back office si concentra la soluzione di controllo di gestione e Document & Process Management utilizzata da Credemtel, che ha adottato ARXivar, la piattaforma creata da Able Tech all insegna di velocità e flessibilità. «Con un basso impatto, sull IT della banca precisa Alberto Carrai, Direttore Commerciale di Able Tech ARXivar permette la dematerializzazione dei documenti e la loro conservazione a norma ma soprattutto la gestione dei workflow delle informazioni. In un unica piattaforma, ARXivar, offre una soluzione che permette al cliente di gestire in autonomia i documenti e i rispettivi processi, aprendo anche alle nuove modalità di gestione, come da dispositivi mobile, da cui è possibile consultare e gestire i documenti e i processi. Completa il prodotto un sistema di monitoraggio dei KPI prefissati per analizzare l andamento del flusso delle informazioni». «Grazie alla soluzione di Able Tech racconta Stefano Bevivino, Project Manager e Presale Servizio Commerciale di Credemtel, abbiamo sviluppato in due anni una soluzione di document management integrata con i processi corporate. Abbiamo implementato ARXivar presso diverse società del gruppo Credem, come Credemleasing, Credemassicurazioni, Euromobiliare Fiduciaria e Credemvita, dove abbiamo rivisto e automatizzato in primis il workflow documentale dei reclami in entrata e successivamente anche i processi di Richiesta informazioni, Consulenza legale, Gestione audit, Gestione del CdA, Informativa all organo di vigilanza. In particolare, grazie alla soluzione di Able Tech la procedura di gestione dei reclami è stata analizzata, rivista e standardizzata: i reclami vengono trasformati in informazioni elettroniche, centralizzati su alcune scrivanie virtuali dove i documenti vengono gestiti digitalmente, eventualmente firmati e inviati in formato elettronico. In pochi minuti si svolge in modo automatizzato ciò che prima richiedeva molti più passaggi di controllo manuali con scambi verbali e via mail. Un approccio che vorremo fosse applicato il più spesso possibile all interno Gruppo, così da mettere Stefano Bevivino, Project Manager e Presale Servizio Commerciale di Credemtel 54 AZIENDABANCA - dicembre 2015

4 Marco Ricci, Head of Service Line Operations di UniCredit Business Integrated Solutions in relazione con ARXivar le varie società e snellire l interazione grazie a un unico processo automatizzato di vendita o di gestione e controllo». Dematerializzare la carta già presente, ma non solo La dematerializzazione ex post, d altronde, è un passaggio fondamentale, importante quanto la smaterializzazione ab origine dei documenti. In quanto permette alle banche di raggiungere quanto stabilito nella maggior parte dei Piani Industriali: ovvero la creazione di una banca realmente paperless. E quando si guarda ai grandi Gruppi, questa sfida sembra ancora più imponente: come nel caso di Uni- Credit Business Integrated Solutions, chiamata a supportare la Capogruppo individuando soluzioni standard per la digitalizzazione dei processi in linea con le normative di tre differenti Paesi (Italia, Austria e Germania). «Con due obiettivi principali, il primo obiettivo, ottimizzare i processi operativi legati alla gestione documentale, sia attraverso l ampliamento dell uso dello strumento di dematerializzazione ab origine, già sperimentata in Italia grazie alla F.E.A sottolinea Marco Ricci, Head of Service Line Operations di UniCredit Business Integrated Solutions, sia attraverso l introduzione di una soluzione OCR standard di Gruppo per la dematerializzazione ex post. Il secondo obiettivo, standardizzare gli strumenti per la digitalizzazione dei processi operativi di Paesi differenti, semplificando e centralizzando in tal modo anche la componente ICT a loro supporto. A nostro avviso, però, la massimizzazione dei benefici rivenienti dalla digitalizzazione potrà avvenire abbinando agli strumenti citati l adozione di una soluzione di Case Manager, ovvero di workflow automation, che utilizzi le informazioni digitalizzate per spingere l automazione: la dematerializzazione, quindi, va sì vista come portatrice di benefici nell ambito dell attuale processo di gestione del cartaceo ma, soprattutto, deve essere considerata come un vero e proprio abilitatore all automazione spinta di tutti i processi operativi». Intesa Sanpaolo: nel 2016 la filiale sarà paperless La filiale paperless è il fil rouge che collega UniCredit a Intesa Sanpaolo, impegnata in un percorso di digitalizzazione dei processi endto-end che dovrebbe completarsi nella prima metà del «Abbiamo difatti anticipato la dead line del nostro obiettivo paperless, prefissata al 2017 chiarisce Eraldo Gioannini, Direzione Multicanalità Integrata di Intesa Sanpaolo. D altronde, a oggi il 95% delle contabili di sportello è già digitalizzata e attraverso i tablet è possibile firmare la gran parte delle operazioni di cassa, con benefici in termini di tempo, archiviazione e controllo. Da maggio 2015 è partito il progetto Filiali Paperless con la dematerializzazione dei contratti e delle operazioni possibili grazie alle nuove modalità di Firma Elettronica Avanzata e di Firma Digitale. Quest attività a oggi ha raggiunto una quota consistente di filiali, con 11mila tavolette grafiche distribuite e circa il 40% dei gestori lavorano nella nuova modalità paperless. In questo modo la clientela privata può sottoscrivere, in filiale o fuori sede, operazioni e contratti di investimento, prenotare le carte di pagamento, gestire i questionari MiFID, Gianos e Facta o accendere una gestione patrimoniale. È già avviata la dematerializzazione dei prestiti personali e delle polizze Vita cui seguiranno, nel corso del 2016, l accensione dei conti correnti e dei depositi amministrati. Il progetto delle filiali paperless è parte del progetto strategico di Intesa Sanpaolo di Multicanalità Integrata, che mette al centro dell attenzione le necessità e i bisogni del cliente. Per questo, accanto all offerta in filiale sono state sviluppate l offerta fuori sede - in cui il gestore opera al domicilio del cliente - l offerta a distanza che prevede l invio di una proposta commerciale da parte del gestore che il cliente può finalizzare direttamente in internet banking e l offerta self sui canali internet o mobile. Al progetto, oltre alla Direzione Multicanalità Integrata partecipano anche altre funzioni del Gruppo come l Innovation Unit Eraldo Gioannini, Direzione Multicanalità Integrata di Intesa Sanpaolo dicembre AZIENDABANCA 55

5 che ha fatto da scouting per trovare nuove soluzioni e sviluppi futuri; le strutture di Organizzazione, Marketing, CRM, Legale, Compliance e Audit sono tra gli attori quotidianamente coinvolti nell attività che in questa partecipazione trova una delle chiavi di successo». Migliorare la customer experience Perché l obiettivo è abilitare un processo digitalizzato e multicanale, capace di offrire la stessa esperienza al cliente a prescindere dal canale scelto: la filiale, dove sottoscrivere tramite F.E.A. i prodotti di cui necessita, oppure dall area riservata del proprio internet banking, firmando e rinviando i contratti al gestore direttamente dall home banking. «Nei primi 6 mesi del prossimo anno concluderemo la distribuzione nelle filiali delle tavolette grafiche dedicate alla firma dei contratti e operazioni dematerializzate prosegue Gioannini. La possibilità di risparmiare tempo e carta ha incontrato l interesse dei nostri clienti soprattutto con l utilizzo della firma grafometrica. Infatti la grande maggioranza dei clienti utilizza in filiale la firma grafometrica (la proporzione tra Firma Elettronica Avanzata e Firma Digitale è di 10 a 1) perché questa si avvicina maggiormente alla firma tradizionale, mentre la seconda richiede di immettere un PIN e un codice OTP generato da chiavetta o inviato via SMS. La firma digitale è invece lo strumento che il cliente utilizza abitualmente per sottoscrivere le operazioni su internet banking. Nell ottica di migliorare la sicurezza e la facilità d uso per il cliente sono comunque allo studio nuove modalità di autentificazione e di firma. Un altra opportunità offerta dalla dematerializzazione è la possibilità di ripensare gli strumenti e la forma grafica con cui si presentano i processi e le informazioni sia nei confronti dei nostri colleghi (ad esempio riducendo il numero dei passaggi necessari per chiudere l operazione o automatizzando alcuni controlli o verifiche) sia per i clienti. Nel caso dei clienti, in fase di sottoscrizione del contratto sistemi di interazione più smart, con disclaimer di 2-3 righe al massimo, informano e danno consapevolezza di che cosa sta firmando. Si sta rivedendo anche il numero delle firme che richiediamo al cliente. Prossimamente la F.E.A. e la firma digitale saranno applicate solo alle clausole contrattuali e a quelle cosiddette vessatorie : tutte le altre forme di manifestazione di consenso prevedranno unicamente un sistema di spunta tracciato digitalmente». La gestione patrimoniale si sottoscrive online Focus sugli investimenti e sulla tecnologia abilitante anche per Invest Banca, banca specializzata nei servizi B2B, che è riuscita a trasformare il complesso iter di sottoscrizione di una gestione patrimoniale in un percorso informatizzato di 15 Stefano Sardelli, Direttore Generale di Invest Banca minuti da offrire sia direttamente sul web, sia alle banche clienti. «Non avendo sedi fisiche sul territorio, i processi dovevano nascere già digitali commenta Stefano Sardelli, Direttore Generale di Invest Banca. Ma siamo partiti dal servizio più complesso: le tematiche MiFID, l antiriciclaggio e la privacy nella gestione patrimoniale, puntando sulla videoconferenza così da superare la logica del rapporto a distanza per offrire una relazione in absentia e rendere il questionario MiFID un processo interattivo per il cliente. A guidare il progetto è un team di ragazze sotto i 30 anni, che ha ideato una pagina dedicata all interno del sito internet di Invest Banca (e sul sito tematico dedicato al prodotto dove sono presenti informazioni sui servizi e tramite cui è possibile sottoscrivere le soluzioni di investimento nell arco di un quarto d ora: i clienti devono inserire i propri dati, rispondere alle domande attraverso cui poter individuare il profilo di rischio MiFID e poi avviare la video conferenza con un esperto che controlla l identità del cliente richiedendogli di mostrare la propria carta di identità, fronte e retro. In questi 15 minuti riusciamo a fare un controllo completo sull identità del cliente, conducendo uno screening anche su un data base di 400 testate giornalistiche per controllare possibili implicazioni dei clienti con soggetti presenti nelle black list: una volta approvato il profilo, il cliente può firmare digitalmente, dall area riservata dell internet banking, il contratto e controllare le comunicazioni in entrata». 56 AZIENDABANCA - dicembre 2015

6 Alessandra Giorgio, Responsabile Digital & Web Management di Alleanza Assicurazioni CON CARE ABBIAMO DIGITALIZZATO IL PROCESSO END-TO-END DELLA VENDITA DI PRODOTTI VITA La polizza paperless Una user experience totalmente digitale, quindi. Un obiettivo perseguito, pur con modalità diverse, anche da Alleanza Assicurazioni, che ha scelto di digitalizzare il processo end-to-end della sottoscrizione delle polizze, partendo dai documenti digitali fino ad arrivare al pagamento elettronico. «Nel progetto CARE abbiamo coinvolto fino ad oggi quasi 900 collaboratori di vendita, abilitati a operare in mobilità eliminando la necessità di recarsi presso le agenzie racconta Alessandra Giorgio, Responsabile Digital & Web Management di Alleanza Assicurazioni. Abbiamo digitalizzato il processo end-toend della vendita di prodotti Vita presenti nel portafoglio Alleanza, attraverso processi paperless, con utilizzo della F.E.A. (Firma Elettronica Avanzata) e di modalità di pagamento evoluto (mpos) anche contactless. Tutto questo si è tradotto nella semplificazione delle attività di controllo e archiviazione, garantendo sempre la massima sicurezza nella gestione dei dati: infatti nessun dato sensibile risiede su tablet e gli ipad sono gestiti centralmente tramite MDM (Mobile Device Management). La nostra applicazione consente al professionista di Alleanza di disegnare il profilo del cliente o prospect, identificare la possibile copertura assicurativa, quotare un preventivo, sottoporre una proposta digitale di polizza al cliente, farla firmare sul tablet con F.E.A., e utilizzare un mobile POS per accettare pagamenti elettronici. La digitalizzazione in Alleanza ha l obiettivo di indirizzare il miglioramento dell efficienza operativa e la massimizzazione dell efficacia commerciale. Nella business simulation da gennaio a novembre 2015 abbiamo voluto verificare l efficacia della vendita tramite il monitoraggio di KPI definiti e abbiamo individuato le iniziative di ingaggio per il roll out finale del L obiettivo della business simulation è stato quello di verificare il tempo di attraversamento del processo di cambiamento con l obiettivo di traguardare almeno il 50% della produzione digitale in questa prima fase. Be, questo obiettivo è stato anche superato! L adozione del processo di vendita digitale non sempre è immediata. Fondamentali sono l esperienza diretta sul campo, il confronto in agenzia e la costanza nelle fasi iniziali. L ingaggio e la forte convinzione nel progetto da parte dei responsabili è determinante per la diffusione dell utilizzo. La formazione in aula non basta: deve avere un taglio operativo ed essere accompagnata da esperienza sul campo durante le visite e da una costante analisi dei KPI di verifica dell adozione dello strumento, dell efficienza operativa e dell efficacia commerciale. Abbiamo raggiunto un risparmio amministrativo rilevante, non solo per la mancata produzione di carta e per la maggiore efficienza nella gestione della contrattualistica e di tutta la documentazione, ma anche per una riconciliazione del pagamento molto più snella, grazie alla fattura elettronica registrata tramite l mpos. Abbiamo effettuato azioni di change management per accompagnare i nostri collaboratori in una iniziativa che di fatto non si è ancora conclusa. Rivediamo infatti continuamente la user experience veicolata dalle nostre app, perché i clienti vogliono interfacciarsi con strumenti che ricordino la semplicità e la velocità dei social network, mentre i nostri commerciali vogliono e necessitano di avere a portata di mano uno strumento efficiente, ma devono anche imparare a usarlo. È partita la grande sfida del cambiamento per Alleanza, che deve concretizzarsi nel combattere e sconfiggere quelle abitudini mentali e operative che ci impediscono, di fatto, di realizzare risultati in linea con il nostro valore e, conseguentemente, di cogliere i successi che meritiamo». G.C. dicembre AZIENDABANCA 57