Il Sistema di Controllo Manageriale (SCM)

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1 Il Sistema di Controllo Manageriale (SCM) Agenda A. Nozione di controllo B. Il Sistema di Controllo Manageriale (SCM) C. Forme di controllo D. Scelta delle forme di controllo E. I costi del controllo F. Scelta del grado di rigidità dei controlli G. Il cambiamento nei sistemi di controllo 2 1

2 A. Nozione di controllo Evoluzione nel tempo del termine e del suo uso Le diverse accezioni del termine controllo Significato di verifica e di ispezione (dal franc. contrôle ): Controllo ispettivo o verifica formale ai fini del rispetto delle norme e delle procedure fissate Implica la focalizzazione sulle azioni poste in essere nello svolgimento della gestione aziendale Significato di guida e di governo (dall inglese control ): Potere di indirizzare, guidare, ordinare e prevenire Implica la focalizzazione sui risultati conseguiti rispetto agli obiettivi programmati (performance aziendale) 3 B. Il Sistema di Controllo Manageriale (SCM) Sistema complesso ed organico degli strumenti, dei processi, dei ruoli e delle soluzioni informali aventi l obiettivo di: supportare e stimolare i manager ed il personale in genere a mettere in atto i comportamenti ritenuti più idonei per il raggiungimento delle finalità aziendali (in altri termini) indurre comportamenti individuali ed organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali 4 2

3 C. Forme di controllo Fra i meccanismi e le attività di controllo, nella letteratura economico-aziendale e nell ambito delle organizzazioni, è stata progressivamente posta enfasi su (K. Merchant, A. Riccaboni, 2001): Le attività ed i meccanismi fisici ed amministrativi in grado di assicurare che i dipendenti compiano (o non compiano) certe azioni ritenute di beneficio (o dannose) per l organizzazione ( controllo delle azioni ) I meccanismi di collegamento tra remunerazioni e prestazioni raggiunte fondati sulla responsabilizzazione gli individui sugli esiti delle loro attività (generalmente denominato controllo dei risultati o, più frequentemente, controllo di gestione ) Le iniziative, le situazioni e gli strumenti in grado di far sì che i dipendenti controllino da soli i propri comportamenti o che si controllino reciprocamente ( controllo del personale e della cultura interna ) 5 C. Forme di controllo Controlli dei risultati Controlli delle azioni Sistema di controllo manageriale Controlli del personale e della cultura interna 6 3

4 1. I controlli del personale Iniziative e strumenti diretti a fare in modo che i singoli dipendenti si controllino da soli ( autocontrollo ) Tipologie: 1. Selezione del personale e assegnazione interna 2. Formazione 3. Definizione degli incarichi e attribuzione delle relative risorse Finalità: 1. Chiarire le aspettative individuali 2. Fornire maggiori garanzie che il personale disponga delle capacità e delle risorse per svolgere un buon lavoro 3. Aumentare le probabilità che ogni dipendente eserciti un certo autocontrollo 7 1. I controlli della cultura interna Mirano a fare in modo che i dipendenti si controllino reciprocamente mediante la condivisione dei valori e delle norme comportamentali Cultura interna Insieme di assunti di base che è indicato a quanti entrano nell organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione ai vari problemi Modalità per formare la cultura interna: 1. I codici di condotta 2. I premi di gruppo 3. La politica dei trasferimenti 4. Soluzioni di natura fisica, sociale ed amministrativa 5. Esempio dei vertici 8 4

5 Vantaggi Si adattano ad ogni circostanza Pochi effetti collaterali dannosi Solitamente sono poco intrusivi e appariscenti Da soli, sono sufficienti solo se le persone da loro coinvolte: capiscono ciò che viene chiesto loro sono capaci di fare bene quello che viene loro chiesto sono motivati ad agire nel modo desiderato senza il bisogno di premi (o punizioni) 9 Svantaggi Sono i più difficili (e lunghi) da implementare Sono assai potenti ma fortemente instabili Dipendono dalle caratteristiche individuali (onestà, moralità, emotività, capacità cognitive, etc.) Sulla base della loro scelta sarà selezionato il livello di rigidità delle altre forme di controllo 10 5

6 2. Il controllo delle azioni Forma di controllo più diretta Se è necessario che una certa azione sia compiuta in modo appropriato senza possibilità di errore, i controlli delle azioni forniscono il miglior controllo possibile Condizioni di fattibilità ed efficacia Elevato grado di conoscenza del processo di trasformazione degli input in output: Si deve conoscere con sicurezza e precisione quali azioni sono desiderabili e quali indesiderabili al fine di raggiungere un determinato obiettivo Il controllo delle azioni e la burocratizzazione delle strutture organizzative possono rappresentare valide soluzioni gestionali in ambienti stabili 11 Tipologie Assegnazione di responsabilità per le azioni svolte Restrizioni comportamentali (fisiche o amministrative) Verifiche preventive Ridondanza nell assegnazione dei compiti 12 6

7 Vantaggi Dirigono l attenzione manageriale verso le azioni compiute all interno dell azienda Prevenzione dei comportamenti indesiderabili e evidenziazione dei comportamenti indesiderati Accrescimento (apprendimento organizzativo) e formalizzazione del Know-how aziendale Implicano la produzione di un utile documentazione Costituiscono un modo efficiente per favorire il coordinamento organizzativo Accrescimento del livello di prevedibilità e supporto nel dominio dell incertezza (controlli delle azioni come elementi chiave delle forme di organizzazione di tipo burocratico) 13 Svantaggi Esistono forti restrizioni alla loro praticabilità (conoscenza delle cause e degli effetti) Possono causare atteggiamenti individuali negativi e/o distorsioni comportamentali Inducono atteggiamenti rigidi e meccanicistici nelle risorse umane Possono portare ad atteggiamenti poco precisi e frettolosi Provocano una diminuzione del senso di autonomia ed auto-controllo dei dipendenti Frequentemente scoraggiano la creatività, l innovazione e l adattamento Possono essere molto costosi 14 7

8 3. Il controllo dei risultati Forma di controllo che mira ad influenzare le decisioni e i comportamenti individuali e organizzativi tramite la responsabilizzazione su parametri-obiettivo operata mediante processi di valutazione delle performance Il controllo dei risultati Obiettivi Decisioni Azioni Risultati Confronto tra obiettivi e risultati SI BASA SUL MECCANISMO DI FEED BACK 16 8

9 Controllo di gestione (CdG) o Controllo dei risultati Il controllo di gestione si sostanzia nella misurazione delle performance interne e nella responsabilizzazione su parametri-obiettivo, spesso collegata all attribuzione di incentivi monetari. l attività di guida svolta dai manager, applicando il meccanismo di retroazione e fondandosi sulla contabilità direzionale, per assicurarsi l acquisizione e l impiego delle risorse in maniera efficace ed efficiente al fine di conseguire gli obiettivi economici prestabiliti (G. Brunetti) 17 Orizzonte temporale di riferimento Controllo antecedente (prima) Controllo concomitante (durante) Controllo susseguente (dopo) 18 9

10 Obiettivi Allineare comportamenti individuali, organizzativi, obiettivi aziendali Guidare e supportare i processi decisionali Monitorare, valutare, coordinare le attività Garantire la correttezza dei comportamenti manageriali nei confronti degli stakeholder (funzione sociale) Elemento essenziale per il buon governo aziendale Governare è controllare e controllare è governare 19 D. Scelta delle forme di controllo Nelle organizzazioni sono simultaneamente utilizzate forme diverse di controllo in maniera combinata tra loro Ricerca del giusto equilibrio in relazione allo specifico contesto aziendale e alla situazione da affrontare Singole situazioni affrontate / da affrontare Esperienze e sensibilità del management Tipo di processo che caratterizza l azienda Caratteristiche della cultura interna Funzioni aziendali e livelli organizzativi interessati 20 10

11 D. Scelta delle forme di controllo La decisione non può prescindere dalle condizioni di efficacia nell implementazione di ciascuna delle tre tipologie di controllo, alle quali sono associabili i relativi costi Condizioni misurabili sulla base delle due seguenti variabili, che costituiscono, pertanto, la base della valutazione per scegliere l oggetto primario del controllo (W. Ouchi, 1979; K. Merchant, 1982): 1. Conoscenza del processo di ottenimento dei risultati (azioni chiave che vanno svolte per avere le maggiori probabilità di successo) 2. Abilità di misurare i risultati ottenuti in modo oggettivo e a costi ragionevoli (ciò richiede la preventiva individuazione dei risultati chiave) 21 Condizioni che determinano l utilizzabilità e l efficacia delle tre tipologie di controllo Grado di misurabilità dei risultati chiave Elevato Ridotto Misura del rendimento Controllo dei risultati Riti e Cerimonie Controllo del personale e della cultura interna Misura del comportamento o del rendimento Controllo dei risultati Controllo delle azioni Misura del comportamento Controllo delle azioni Fonte: adattato da W. Ouchi (1979, p. 110) Ridotto Elevato Grado di conoscenza del processo di trasformazione 22 11

12 D. Scelta delle forme di controllo In linea generale, a parità di condizioni: Tanto più è alta la possibilità di misurare i risultati, tanto più si privilegerà il controllare l ottenimento del risultato e non il processo attraverso cui il risultato viene ottenuto Quanto più è bassa la possibilità di misurare i risultati, tanto più si preferirà monitorare le azioni che influenzano il raggiungimento dei risultati Ulteriori criteri per la scelta della tipologia di controllo più adeguata (Simon, 2004): Fattibilità tecnica del controllo e della misurazione Comprensione delle cause e degli effetti Livello desiderato di innovazione Costi del controllo 23 D. Scelta delle forme di controllo Il confronto tra costi del controllo benefici attesi dovrebbe influire su implementazione di una certa forma di controllo e scelta della modalità di attivazione 24 12

13 E.I costi dei sistemi di controllo Costi diretti Sono gi oneri esplicitamente dovuti all attuazione di una qualsiasi forma di controllo costi monetari (più facili da rilevare) costi del personale (es. staff dei revisori interni) costi di struttura premi in denaro iniziative volte a rendere esplicito il merito dei dipendenti ritenuti migliori costi non monetari (individuabili solo tramite stime) tempo dedicato all attività di controllo 25 E.I costi dei sistemi di controllo Costi indiretti Conseguenze negative non immediatamente previste e prevedibili (effetti collaterali) a. Distorsioni comportamentali b. Trucchetti manageriali c. Ritardi operativi d. Atteggiamenti negativi 26 13

14 a.le distorsioni comportamentali Rappresentano un effetto collaterale, comune e dannoso dei sistemi di controllo Possono implicare il sostenimento di ingenti costi, non facili da identificare e quantificare Sono più frequenti quando si usano controlli di responsabilità nei casi in cui la specificazione dei risultati e delle azioni desiderate è incoerente e/o incompleta 27 Distorsioni comportamentali e ctr del personale e della cult. int. Le distorsioni comportamentali possono verificarsi nei casi in cui Un impresa assume la persona non adatta per un certo tipo di lavoro o fornisce una formazione inadeguata o sbagliata Le norme utilizzate per dirigere i comportamenti o le misure usate per i premi collettivi non sono totalmente in linea con quanto l azienda desidera 28 14

15 Distorsioni comportamentali e controllo delle azioni Le distorsioni comportamentali possono essere causate da: Inversione tra mezzi e fini I dipendenti sono attenti a quello che fanno (i mezzi) e non a quello che devono ottenere (i fini) L insieme di azioni definite come accettabili risulta incoerente Le azioni non portano al raggiungimento dei risultati di lungo termine desiderati 29 Distorsioni comportamentali e controllo dei risultati Le distorsioni comportamentali possono essere causate da: Scorretta o incompleta definizione dei risultati attesi I soggetti si concentrano su output monitorati ed enfatizzati e tralasciano altre aree di risultato importanti Eccessiva attenzione sugli output più facilmente misurabili I soggetti si concentrano esclusivamente su cose concrete e quantificabili, piuttosto che su concetti intangibili anche se più importanti 30 15

16 Possibili soluzioni alle distorsioni comportamentali Si rivelano preziose Una pronta individuazione di tali problemi Un accurata diagnosi delle loro cause in azienda ci si deve domandare se vi sono differenze tra quanto ci si aspetta che i dipendenti compiano e quello che questi vengono motivati a fare dai sistemi di controllo 31 b. I trucchetti manageriali Iniziative che i dipendenti talvolta intraprendono per migliorare artatamente il livello dei risultati raggiunti Da tali azioni non deriva alcun effetto economico positivo per l azienda e rappresentano un effetto collaterale dannoso per l organizzazione Due importanti tipologie di trucchetti sono: la creazione di riserve di risultato la manipolazione dei risultati 32 16

17 Creazione di riserve di risultato Consiste nel consumare o nel prevedere di consumare maggiori risorse aziendali rispetto a quelle necessarie Effetti disfunzionali - allocazione inefficiente delle risorse e minor rendimento operativo dell azienda - distorsione delle informazioni gestionali - minore significatività del sistema di budgeting - distorsioni nel sistema di reporting - comunicazione di informazioni non veritiere verso l esterno Possibili benefici - riduzione del grado di tensione sofferto dal manager - aumento nella propensione al cambiamento - possibilità di disporre di risorse aggiuntive 33 Creazione di riserve di risultato Risulta un fenomeno abbastanza comune e diffuso Nella maggior parte dei casi è quasi impossibile prevenire la creazione di riserve di risultato Teoricamente, è una situazione possibile solo quando: a) I superiori non hanno chiara conoscenza dei risultati che possono essere ottenuti b) Le misure di risultato non soddisfano il criterio della precisione c) Ai subordinati viene concesso di partecipare alla definizione dei loro obiettivi di performance 34 17

18 Manipolazione dei risultati Sforzo da parte dell individuo controllato di mostrare performance più elevate mediante azioni capaci di migliorare la rappresentatività dei risultati raggiunti, senza che ciò provochi un effettivo vantaggio per l azienda Esistono due forme principali: Falsificazione dei risultati Consiste nel rilevare e/o comunicare dati non corretti Interventi ad hoc sui risultati Modificano il valore delle performance rilevate, senza che ne derivi alcun beneficio economico per l azienda 35 Interventi ad hoc sui risultati Possono essere di tipo contabile o di natura strettamente operativa Interventi ad hoc di tipo contabile Manipolazioni nell ambito della rilevazione dei risultati o avvantaggiandosi della discrezionalità esistente nell applicazione dei criteri Interventi ad hoc di natura operativa Alterare precedenti decisioni relative alla tempificazione delle spese discrezionali, oppure effettuare ulteriori straordinari per aumentare le spedizioni e/o le vendite NB: La maggior parte delle manipolazioni dei risultati non è illegale 36 18

19 Disfunzioni causate dalla manipolazione dei risultati Può rendere inefficace l intero sistema di controllo Rende impossibile verificare se un dipendente abbia svolto o meno un buon lavoro Può distruggere l accuratezza dell intero sistema informativo aziendale Può mettere in crisi la reputazione dell azienda nei confronti del mercato finanziario Conduce alla definizione di obiettivi ancora più sfidanti per il periodo successivo 37 c. I ritardi operativi Sono una conseguenza spesso inevitabile delle verifiche preventive e di alcune forme di restrizioni comportamentali Possono essere poco importanti ma si rivelano piuttosto costosi nei casi in cui è importante agire rapidamente I ritardi operativi causati dai controlli possono stimolare delle reazioni poco desiderabili da parte dei manager 38 19

20 d. Gli atteggiamenti negativi Ogni tipologia di controlli utilizzati in azienda possono causare atteggiamenti negativi da parte dei dipendenti, quali - tensioni sul lavoro - conflitti - frustrazioni - resistenze Sono dovuti a molteplici ragioni, tra cui - fattori emotivi - aspetti personali - condizioni economiche dell impresa e del settore - struttura organizzativa adottata - modalità di svolgimento dei processi amministrativi Possono condurre alla messa in atto di comportamenti dannosi nei 39 confronti dell azienda (trucchetti, assenteismo, etc.) Atteggiamenti negativi e controllo delle azioni Reazioni negative all uso di controlli delle azioni, particolarmente nei casi di svolgimento di attività professionali Senso di frustrazione conseguente all attuazione di verifiche preventive, soprattutto nei casi in cui i responsabili oggetto del monitoraggio non percepiscono tali analisi come utili e necessarie Irritazione del personale, soprattutto di livello inferiore, e conseguente generazione di una forza lavoro demoralizzata ed amareggiata e di un elevato tasso di rotazione del personale 40 20

21 Atteggiamenti negativi e controllo dei risultati Mancanza di impegno se gli obiettivi di performance vengono considerati troppo difficili, incontrollabili, inutili, illegali o non etici Problemi negativi connessi all architettura o alla gestione dei sistemi di misurazione Atteggiamenti negativi derivanti dall applicazione di sistemi premianti (in caso di premi non ritenuti equi o di mancata accettazione delle sanzioni) dalla scarsa considerazione nella progettazione dei SCM delle persone e dei loro problemi dalla mancata partecipazione dei dipendenti al processo di definizione degli obiettivi da eventuali cambiamenti nei sistemi di controllo 41 F. Scelta del grado di rigidità dei controlli Criterio di valutazione Benefici Costi Controlli rigidi forniscono maggiori benefici se vengono applicati nelle aree particolarmente critiche per il successo aziendale Tali meccanismi, se applicati in modo rigido, possono essere molto costosi Effetti collaterali I controlli possono sempre creare distorsioni comportamentali ed effetti negativi, soprattutto se applicati rigidamente 42 21

22 I controlli rigidi Sono efficaci soltanto quando la maggior parte dei problemi di controllo possono essere evitati i vertici aziendali possiedono delle conoscenze dettagliate sui rapporti tra oggetti di controllo ed obiettivi finali Regola generale Il livello di controllo che si può generare in una qualsiasi situazione è positivamente collegato al grado ed alla sicurezza delle conoscenze in merito al rapporto tra l oggetto di controllo ed i risultati desiderati 43 Rigidi controlli del personale e della cultura interna Il livello di rigidità di questi controlli non può essere particolarmente elevato Sono particolarmente presenti in organizzazioni di volontariato e piccole aziende familiari Possono essere utilizzate forme multiple di controlli del personale e delle cultura interna per ottenere rigidità Spesso, la coincidenza tra gli obiettivi dell organizzazione e quelli degli individui che ne fanno parte è bassa 44 22

23 Rigidi controlli delle azioni Dovrebbero essere resi rigidi solo se esiste la quasi certezza che i dipendenti si impegneranno coerentemente per il successo dell azienda e non metteranno in atto azioni dannose Possono essere utilizzati vari meccanismi Devono essere adottate particolari cautele in fase di: Determinazione delle azioni Rilevazione delle azioni 45 Definizione delle azioni Coerente Specifica Ben comunicata Lo svolgimento delle azioni indicate condurrà veramente al raggiungimento degli obiettivi aziendali I comportamenti auspicati devono essere illustrati in modo dettagliato (esplicite regole di lavoro e ben determinate politiche) Necessità di comunicazione efficace, di formazione e di partecipazione ai processi di definizione delle regole Completa Tutte le azioni importanti e accettabili (e inaccettabili) devono essere ben definite 46 23

24 Rilevazione delle azioni Se la rilevazione avviene in tempi brevi, i dipendenti saranno maggiormente influenzati Esempi di controllo delle azioni rigide: supervisione diretta e costante dettagliate revisione dei resoconti delle azioni 47 Rigidi controlli dei risultati Possono essere applicati in modo rigido se: a) Aree di risultato coerenti con le finalità dell organizzazione b) Indicatori di performance specifici e tempestivi c) Obiettivi desiderati comunicati efficacemente ed interiorizzati dai dipendenti d) Misure dei risultati complete 48 24

25 Rigidi controlli dei risultati Misurazione della performance Precise Obiettive Tempestive Comprensibili Premi e punizioni Collegamento diretto (i risultati si traducono automaticamente in premi o punizioni) e definitivo (le giustificazioni non sono tollerate) con i risultati 49 Scelta del grado di rigidità dei controlli Chi progetta un SCM deve tenere presente la possibilità di causare degli effetti dannosi collaterali Gli effetti dannosi possono essere comuni alle varie tipologie di controlli e sono per la maggior parte inevitabili anche se possono essere opportunamente minimizzati Effetti collaterali gravi si verificano più frequentemente quando si rivela impossibile soddisfare uno (o più) dei requisiti desiderabili per la progettazione di un SCM esiste una incompatibilità tra i tipi di controllo selezionati e la specifica situazione aziendale Ove i controlli siano definiti in modo non adeguato, maggiore è la loro rigidità e più elevate saranno le probabilità di effetti 50 collaterali dannosi 25

26 Scelta del grado di rigidità dei controlli Controlli rigidi e blandi simultaneamente a) Introduzione di controlli rigidi su un numero limitato di fattori chiave, azioni o risultati aventi il maggiore impatto potenziale sul successo dell azienda b) Focalizzazione sui controlli del personale e della cultura interna c) Sono attuabili poiché molte persone accettano controlli rigidi se viene lasciata loro anche una certa libertà di iniziativa 51 Scelta del grado di rigidità dei controlli Il controllo diviene più rigido se si accresce l importanza data dagli individui ai premi e/o alle punizioni In generale, tale importanza varia in proporzione con la misura della ricompensa Tuttavia, persone differenti possono reagire in modo diverso di fronte a identiche ricompense o punizioni 52 26

27 G. Il cambiamento nei sistemi di controllo Cambiamento continuo Adattarsi al cambiamento ogniqualvolta i bisogni da soddisfare o le capacità individuali si modificano Il cambiamento nei sistemi di controllo, inoltre, può dipendere: Fattore dimensionale Fattore umano Stile di leadership 53 Mantenere un efficace controllo La mancanza di un efficace controllo può essere causata da Imperfetta comprensione delle caratteristiche del contesto di riferimento Imperfetta comprensione degli effetti che i controlli utilizzati possono produrre Scarsa volontà di attuare dei controlli maggiormente efficaci Momenti di rapida crescita e sviluppo dimensionale Carattere dello stile direzionale 54 27

28 Sistemi di controllo non accurati Essi potrebbero avere dei vantaggi Minimizzano alcuni degli eventuali effetti collaterali dannosi Potrebbero lasciare spazio a creatività, cooperazione o risparmio dei costi Sistemi informativi semi-confusi possono essere di ausilio soprattutto in ambienti mutevoli In ogni caso, il controllo perfetto non esiste 55 Focus sui comportamenti I benefici e gli effetti collaterali di un SCM dipendono dal modo in cui le persone reagiscono ai meccanismi scelti I vertici aziendali devono essere consapevoli delle differenze esistenti tra i propri dipendenti e saperle sfruttare in modo opportuno Non esiste una forma di controllo migliore in assoluto: ciò risulta efficace in una situazione potrebbe non esserlo in un altra Gli eventuali benefici dei controlli derivano solo e soltanto dal loro positivo impatto sui comportamenti 56 individuali 28