La comunicazione strategica per lo sviluppo organizzativo e imprenditoriale

Transcript

1 La comunicazione strategica per lo sviluppo organizzativo e imprenditoriale EMANUELE INVERNIZZI * Abstract Obiettivi del paper: La ricerca ha l obiettivo di comprendere se e in che misura la comunicazione rappresenta già, o sta diventando, una leva strategica per il governo, lo sviluppo e il successo delle organizzazioni. Metodologia: Vengono presentati i risultati di una survey su un campione rappresentativo di 196 Direttori della Funzione Comunicazione di grandi imprese italiane pubbliche e private. La ricerca è stata condotta attraverso la somministrazione di un questionario via , con un tasso di risposta del 68%. Risultati: Dai dati della ricerca emerge come il ruolo della Funzione Comunicazione si sia consolidato negli ultimi anni, soprattutto nelle imprese più innovative. Il direttore della comunicazione è sempre più spesso coinvolto nel comitato direttivo per prendere decisioni di natura strategica. Limiti della ricerca: I principali limiti della ricerca riguardano l impostazione ipotetica e deduttiva propria della survey che non consente di approfondire specifiche tematiche, ma limita lo sguardo a una visione descrittiva dello stato dell arte. L illustrazione di esempi e casi di studio potrebbe facilitare la comprensione dal lato pratico dei dati presi in analisi, investigando maggiormente in profondità aspetti riguardanti motivazioni e conseguenze di specifici comportamenti. Implicazioni pratiche: La ricerca offre spunti significativi per capire qual è il contributo strategico che la funzione comunicazione può apportare al management delle imprese, in collaborazione con le altre funzioni aziendali. Originalità del lavoro: La ricerca è l unica in Italia a offrire una fotografia del ruolo strategico della funzione Comunicazione nelle grandi imprese pubbliche e private italiane. Parole chiave: comunicazione strategica; orientamento all innovazione; Entrepreneurial Communication; ruolo della comunicazione; processi decisionali; survey nazionale Purposes of the paper: The purpose of this research is to explore and understand whether communication already represents, or it is becoming, a strategic lever of the management, development and sucess of modern organizations. Methodology: The data collection procedure involved a national survey addressed to a representative sample of 196 CCO from large Italian public and private companies, with a 68% of response rate. * Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese - Università IULM di Milano emanuele.invernizzi@iulm.it sinergie, rivista di studi e ricerche n. 88, Maggio-Agosto 2012, pp ISSN

2 4 LA COMUNICAZIONE STRATEGICA Findings: The findings show that the stratategic role of communication has consolidated over the last years, with particular regard to the most innovative companies. Furthermore CCO are increasingly executive board members and they actively partecipate to the strategic decision-making processes. Research limits: The research is limited by the hypothetical and deductive design which does not allow providing a more in-depth explanation concerning the role of communication within companies. Specific examples and case studies analysis could facilitate and enrich the understanding of data from a more practical perspective, by exploring not only factual evidences but also motivations and conseguences of specific behaviours. Practical implications: The study offers significant insights to better understand which strategic contribution communication could bring to companies management, especially in cooperation with other organizational functions. Originality of the study: This study represent the unique research conducted in Italy with the aim to offer an overview concerning the strategic role of the communication function within large private and public organizations. Key words: strategic communication; orientation to innovation; entrepreneurial communication; communication role; decision-making process; national survey Con questa mia relazione introduttiva, mi propongo sostanzialmente di rispondere a una domanda semplice e complessa allo stesso tempo: se e in che misura la comunicazione sia diventata, o stia diventando una leva strategica per il governo, per lo sviluppo e quindi per il successo delle organizzazioni. Diversi studiosi negli Stati Uniti, in Europa e in Italia (Swerling e Sen, 2009; Tench et al., 2009; Invernizzi e Romenti, 2009) hanno affrontato questo tema spesso utilizzando i dati di ricerche empiriche volte a valutare in che misura la Direzione Comunicazione, e in particolare il ruolo del Direttore Comunicazione, si è consolidato nelle organizzazioni ed è diventato rilevante dal punto di vista della partecipazione ai processi decisionali strategici del top management. Questo stesso approccio adotterò in questa mia relazione, utilizzando i risultati di una survey condotta sui Direttori Comunicazione delle maggiori imprese private e pubbliche italiane, e i risultati di un indagine qualitativa basata su studi di caso in corso in alcune imprese scelte tra quelle più evolute dal punto di vista dell impiego della comunicazione strategica. Per quanto riguarda la survey, al fine di dare risposte attendibili e rappresentative della realtà studiata, abbiamo posto molta cura nell impostare la ricerca su tre dimensioni. La prima riguarda la validità dei dati: a questo fine abbiamo lavorato sulla rappresentatività del campione rispetto all universo, pur con le difficoltà connesse a una realtà vasta come quella delle grandi imprese italiane e a interlocutori non così facilmente raggiungibili come i direttori della comunicazione di quelle stesse imprese. La seconda dimensione riguarda la semplicità degli indicatori per evitare i rischi connessi alla interpretazione di domande complesse e quindi spesso ambivalenti.

3 EMANUELE INVERNIZZI 5 La terza dimensione riguarda i confronti storici dei risultati dal momento che questa survey viene svolta utilizzando gli stessi indicatori, seppure con qualche aggiornamento, che sono stati impiegati per la prima volta nel 2004, quindi con la possibilità di confronti che rendono particolarmente interessanti i risultati e certamente ne consolidano la validità dal punto di vista delle tendenze in corso. La popolazione è costituita dai direttori comunicazione appartenenti alle 287 più grandi aziende private e pubbliche italiane (quelle con fatturato da 250 milioni in su, secondo l elenco Mediobanca). I rispondenti sono 196, quindi il tasso di risposta è del 68%. Come abbiamo ottenuto un tasso di risposta così elevato, del tutto inusuale in survey di questa natura? In primo luogo facendo una ricerca accurata per controllare che i nomi dei direttori comunicazione fossero aggiornati e quindi validi. Scrivendo poi personalmente a ciascuno di essi, descrivendo il progetto di ricerca e invitandoli a partecipare. Inviando fino a tre reminder, nel caso di mancata risposta, a ciascuno dei destinatari. Infine, offrendo a tutti i partecipanti la possibilità di avere una sintesi dei risultati prima della loro pubblicazione e invitandoli a partecipare a questo convegno, in cui i risultati venivano presentati per la prima volta. Al fine di dare un idea della distribuzione delle imprese per settori produttivi, i rispondenti appartengono al settore manifatturiero per il 32,3%, ai servizi privati per il 33,6%, ai servizi pubblici per il 34,1% e al non-profit per l 11%. Per quanto riguarda le dimensioni, il 31,9% delle imprese ha un fatturato fino a milioni di Euro, il 34,4% ha un fatturato da a milioni e il 33,7% ha un fatturato superiore a milioni. La prima domanda a cui rispondere per valutare se e in che misura la funzione comunicazione sia consolidata nelle grandi imprese italiane riguarda la presenza di una Direzione Comunicazione. Inutile sottolineare quanto la presenza di una Direzione significhi di per sé una maggiore consistenza qualitativa a quantitativa della Funzione e un suo maggior peso specifico (almeno potenziale) nei processi decisionali aziendali. Infatti l esistenza stessa della Direzione Comunicazione rappresenta un indicatore, certamente semplice ma molto significativo, del consolidamento della Funzione Comunicazione, che si ritrova allo stesso livello delle funzioni più consolidate nelle grandi imprese, come le funzioni Marketing, Finanziaria o delle Risorse Umane. Dall indagine emerge che esiste una Direzione nell 86% delle grandi imprese italiane che, in se stesso, rappresenta un valore decisamente molto elevato ma che acquista una valenza ancora più interessante se lo vediamo in una prospettiva diacronica, confrontandolo con la situazione degli ultimi 15 anni. È certamente raro vedere una tendenza di sviluppo così marcata all interno di una funzione aziendale: in poco più di 15 anni la presenza della Direzione Comunicazione è passata dal 22% all 86% delle grandi imprese italiane, come risulta dal grafico in figura 1. Di particolare rilevanza è la crescita che ha avuto luogo negli ultimi tre anni: 9 punti percentuali su un valore già elevato come il 78% sembra davvero molto significativo.

4 6 LA COMUNICAZIONE STRATEGICA Fig. 1: Presenza della Direzione Comunicazione nelle grandi imprese italiane 78 86% 55 22%* I dati dal 1994 sono il frutto di una stima, mentre i tre dati dal 2004 a oggi derivano da nostre survey condotte lo stesso metodo di rilevazione, e quindi perfettamente comparabili con quelli odierni. Per valutare meglio la reale incidenza della comunicazione sui processi decisionali aziendali, ci siamo anche chiesti se il Direttore Comunicazione partecipi, in modo stabile o su invito, al Comitato Esecutivo dell impresa. Fig. 2: Partecipazione del Direttore Comunicazione al Comitato Esecutivo dell impresa cui appartiene 2011 Su invito Permanente 70% % Come risulta dal grafico in figura 2, non tutti i Direttori Comunicazione fanno parte stabilmente del Comitato Esecutivo, seppure la percentuale di quelli che ne fanno parte sia significativa e comunque in ascesa. Queste percentuali sono importanti ma, per apprezzarne meglio il significato e il valore, sembra opportuno misurarne la correlazione esistente col grado di

5 EMANUELE INVERNIZZI 7 innovatività delle imprese. L indice scelto per misurare l innovatività delle imprese è rappresentato dall Entrepreneurial Orientation Scale (EOS), basata sulle tre dimensioni dell innovazione, della proattività e dell assunzione del rischio, elaborata da Covin e Slevin (1986;1989), successivamente validato in molte ricerche internazionali e attualmente considerato lo standard per la misurazione dell orientamento imprenditoriale. L ipotesi è che se esiste una correlazione positiva tra presenza del Direttore Comunicazione o Chief Communication Officer (CCO) nel comitato esecutivo e il grado d innovatività dell impresa, risultano confermate l importanza della comunicazione e la sua strategicità. Tale risultato deriva dal fatto che sono proprio le imprese più innovative, e quindi quelle probabilmente di maggior successo, a impiegare maggiormente la comunicazione nelle decisioni strategiche aziendali. Incrociando dunque la presenza del CCO nel Comitato Esecutivo con il livello di innovazione risulta una forte correlazione positiva, quindi proprio nelle imprese più innovative è molto più alta la partecipazione del CCO al Comitato Esecutivo. Fig. 3: Incrocio tra la presenza del CCO nel Comitato Esecutivo delle grandi imprese e il livello di innovatività delle imprese stesse 72% 81% 50% Basso Medio Elevato Livello di innovatività Dal grafico in figura 3 risulta una correlazione molto forte: infatti la presenza media del 70% si abbassa al 50% nelle imprese meno innovative e aumenta invece all 81% in quelle più innovative. Un altra domanda interessante per valutare il peso effettivo dei CCO nei processi decisionali aziendali è Quanta importanza viene attribuita dal top management alle sue valutazioni e alle sue proposte?. Nell indagine svolta nel 2008, la percentuale era del 61% mentre nel 2011 aumenta fino a raggiungere il 66%. Tendenza interessante anche se non ha ancora raggiunto la media europea presentata nella ricerca European Communication Monitor, svolta nel 2011 da Euprera, che la pone al 75%. Vale la pena ora di chiederci se anche questa valutazione cambia nelle imprese più innovative.

6 8 LA COMUNICAZIONE STRATEGICA Fig. 4: Importanza attribuita dal top management alle proposte dei CCO a seconda del livello di innovatività delle imprese 83% 65% 34% Come si può vedere dal grafico in figura 4, la differenza tra le imprese meno innovative e più innovative è davvero rilevante: le propose del CCO vengono reputate molto importanti nel 34% delle imprese meno innovative, mentre ciò avviene nell 83% dei casi delle imprese più innovative. Come dire che il top management delle imprese meno innovative è poco disponibile a prendere in considerazione il contributo della comunicazione, mentre lo è quasi sempre (83%) in quelle più innovative. Alla domanda Quali processi e obiettivi dell impresa vengono supportati in particolare dalla funzione comunicazione le risposte si concentrano su quattro in particolare, come risulta dalla tabella in figura 5, di cui è interessante vedere sia su che valore percentuale si colloca la media della grandi imprese sia in che misura differiscono le imprese più innovative. Processi Basso Medio Elevato Livello di innovatività Fig. 5: Quali processi vengono supportati in particolare dalla comunicazione? valore medio imprese più innovative Supportiamo le reti di relazione 73% 84% Costruiamo risorse immateriali 68% 81% Supportiamo i processi di business 57% 72% Collaboriamo alle strategie 44% 61% L attività di supporto alle reti di relazione con gli stakeholder è la più diffusa (e anche la più prevedibile): 73% in media e 84% nelle imprese più innovative. Così

7 EMANUELE INVERNIZZI 9 come la collaborazione alle creazione di risorse immateriali: 68% e 81% rispettivamente. Meno scontate, e particolarmente rilevanti perché legate ai processi produttivi e ai processi decisionali che rappresentano dimensioni meno tradizionalmente legate alla comunicazione e più importanti nella vita di un impresa, sono il supporto ai processi di business (57% che diventa 72% nelle aziende più innovative) e in particolare la collaborazione alla definizione delle strategie aziendali (44% che diventa 61% nelle aziende più innovative). Vediamo adesso come incide la crisi economica sull importanza attribuita alla comunicazione. L ipotesi è che quanto più importante viene considerata la comunicazione, tanto più l uso della comunicazione dovrebbe aumentare (o diminuire di meno) anche in presenza di crisi. La tesi secondo la quale la comunicazione non svolge un ruolo indispensabile per il successo delle imprese infatti è sempre stata sostenuta con l argomentazione che proprio gli investimenti in comunicazione sono i primi a essere tagliati in tempi di crisi. Vediamo allora come cambia la rilevanza attribuita alla comunicazione in tempi di crisi. Fig. 6: La crisi economica come ha inciso sulla funzione comunicazione? 40% 54% 6% Riduzione Stabilità Aumento Come risulta dal grafico in figura 6, le aziende che ne vedono aumentare l importanza rappresentano il 54% del totale, contro il 40% che riscontrano stabilità e il 6% che indicano contrazione. Ma ancora più interessante è, ancora una volta, vedere come si comportano le imprese più innovative per quanto riguarda l uso della comunicazione. Come risulta dal grafico in figura 7, le imprese con diverso livello di innovatività vedono aumentare in misura radicalmente differente il ruolo attribuito dalla comunicazione. Infatti solo il 23% delle imprese poco innovative ne vede aumentare il ruolo e l importanza, mentre ben il 70%, tra quelle più innovative, indica una crescita della sua importanza per effetto della crisi! La forza della correlazione è tale da consentirci di affermare che l ipotesi dalla quale siamo partiti, relativa alla rilevanza strategica della comunicazione per il successo delle imprese, sembra fortemente supportata.

8 10 LA COMUNICAZIONE STRATEGICA Fig. 7: L aumento dell importanza della comunicazione in tempi di crisi secondo il livello di innovatività 56% 70% 23% Basso Medio Elevato Livello di innovatività I dati fin qui presentati, come abbiamo visto riguardano l uso della comunicazione in relazione all organizzazione in Direzione della Funzione comunicazione; alla presenza del Direttore Comunicazione nel Comitato Esecutivo; all importanza attribuita dal top management alle proposte del Direttore Comunicazione; a come la presenza della comunicazione sia maggiormente rilevante nelle imprese più innovative. Tutti questi risultati, considerati nel loro complesso, sembrano supportare la tesi del consolidamento della funzione comunicazione nelle grandi imprese o, detto in altri termini, della loro istituzionalizzazione. Analogamente, se consideriamo l evoluzione in corso da 10 anni a questa parte nella teoria della Corporate Communication e delle RP, risulta che il ruolo del CCO e della funzione comunicazione si è consolidato in modo significativo. Una sintesi interessante del pensiero degli studiosi di management e di comunicazione a livello europeo, per quanto riguarda il ruolo del CCO nelle organizzazioni complesse, è quello proposto dal Bled Manifesto (Van Ruler et al., 2002) che identifica (sulla base di una ricerca Delphi condotta tra gli studiosi europei del settore) quattro dimensioni del ruolo e della funzione comunicazione che si sono consolidate nelle organizzazioni in Europa, come indicato nella tabella in figura 8. La prima dimensione, definita Operational, comprende tutte le attività specialistiche della comunicazione che sono cresciute esponenzialmente negli ultimi anni (comunicazione di crisi, della Responsabilità Sociale, finanziaria, ambientale, interna e di marketing, per fare gli esempi più importanti). La seconda dimensione, definita Managerial, identifica la dimensione di governo della funzione comunicazione che ha visto crescere le sue componenti e le sue attività e necessita quindi di un attività di governo manageriale, in passato non necessaria perché il lavoro era svolto perlopiù da singoli professionisti.

9 EMANUELE INVERNIZZI 11 Fig. 8: Le quattro dimensioni del ruolo della comunicazione nelle organizzazioni complesse The four dimensions of European PR Operational Managerial Educational Strategic-Reflective su Van Ruler et a., 2002 La terza dimensione, definita Educational, comprende l attività formativa relativa alle competenze comunicazionali svolta nei confronti di tutte le altre funzioni e soggetti organizzativi che è diventata indispensabile dal momento che le moderne organizzazioni a rete funzionano, e tanto più hanno successo quanto più tutti i soggetti organizzativi sono in grado di comunicare in modo adeguato. Infine, la dimensione Strategic-Reflective è forse la più importante dal momento che esprime e sottolinea l importanza del ruolo del CCO e della funzione comunicazione nel riflettere, e quindi nel diffondere all interno dell organizzazione (in particolare verso il top management), i cambiamenti in corso e i valori dominanti nella società e nell economia che possono aiutare l organizzazione a evolvere in modo isomorfico e quindi coerente alla realtà in cui opera. L importanza di questa dimensione del ruolo del CCO e della funzione comunicazione definita Reflective, viene ribadita da diversi studiosi e ricercatori sia di management sia di comunicazione che, in particolare nell ultimo decennio, si sono occupati dell argomento (Moss et al., 2005; Grunig e Grunig, 2006). E nel 2008, proprio dai contributi presentati al Convegno Euprera e raccolti nel volume Institutionalizing PR and Corporate Communication (Invernizzi et al., 2009) è emerso con forza che la comunicazione si è consolidata nelle grandi imprese e svolge quel ruolo fondamentale indicato dall Institutionalization Theory e finalizzato a supportare le organizzazioni a evolvere in modo coerente alla società in cui esse operano. Il consolidamento della Funzione Comunicazione e in particolare delle sue attività a supporto dell esigenza di isomorfismo e di coerenza dell organizzazione stessa rispetto alla realtà economico sociale in cui agisce, indicata dall Istitutionalization Theory, rappresenta certamente un affermazione significativa dell importanza del ruolo della comunicazione. Affermazione rilevante dunque, ma forse non sufficiente al fine di poter confermare il ruolo strategico assunto dalla comunicazione stessa. Esiste infatti un altra dimensione della comunicazione indispensabile per poter definire la comunicazione come una leva davvero strategica

10 12 LA COMUNICAZIONE STRATEGICA del governo e per il successo delle imprese: si tratta della dimensione che supporta la differenziazione dell impresa nell ambito del suo contesto competitivo. Può sembrare un paradosso ma un organizzazione, per avere successo, deve non solo essere coerente ai valori della società nella quale si muove (come sostiene l Institutionalization Theory), ma anche differenziarsi, in particolare attraverso i processi di innovazione e di creazione delle proprie risorse distintive (come sostiene l Entrepreneurial Organization Theory), come indicato in figura 9. Fig. 9: Quando la comunicazione svolge un ruolo strategico per le organizzazioni nelle quali opera La corporate communication/rp assume un ruolo s strategico quando supporta entrambe le esigenze di isomorfismo (Institutionalization Theory) e di differenziazione (Entrepreneurial Organization Theory) La domanda cruciale diventa dunque: ci sono altrettanti segnali ed evidenze empiriche (come nel caso dell Institutionalization Theory) che sostengano che la comunicazione supporti quei processi che la Entrepreneurial Organization Theory (Alvarez, Barney, 2004; Burns, 2005; Busenitz et al., 2003; Bygrave, 1989; Dew, Ramakrishna e Venkataraman, 2004; Foss e Klein, 2005; Ireland et al., 2003) indica come centrali per l innovazione e lo sviluppo imprenditoriale nelle imprese e nelle organizzazioni? Qui entra in gioco l altra indagine che stiamo conducendo, basata su studi di caso, che avevamo citato in apertura. I risultati che abbiamo ottenuto, e che sono stati presentati per la prima volta al convegno dell International Communication Association (ICA) del 2011 a Boston e pubblicati in altri articoli, come quello sul caso Ferrari (Invernizzi e Romenti, 2012), sono molto incoraggianti!! Infatti, proprio dall analisi di casi di eccellenza di aziende italiane appartenenti a diversi settori produttivi come Granarolo, Ferrari, Pastificio Rana, Banca Monte dei Paschi di Siena e Illycaffè (Invernizzi e Romenti, 2011, 2012) per citarne alcuni, è emerso che la comunicazione attivata da quelle imprese è sempre più spesso rivolta a supportare quelle attività che la Entrepreneurial Organization Theory indica come cruciali per lo sviluppo imprenditoriale e per il successo delle imprese. Mi riferisco in particolare all orientation to innovation, alla transformative leadership, e all enactment, quest ultimo inteso come attivazione dell ambiente competitivo.

11 EMANUELE INVERNIZZI 13 I risultati sono per il momento molto incoraggianti, ma vanno confermati da un adeguato numero di studi di caso per poter affermare che la comunicazione non solo supporta l esigenza di isomorfismo, ma anche quella di differenziazione, che è la nostra ipotesi di ricerca relativamente alla dimensione strategica che l affermarsi della Entrepreneurial Communication sembra indicare. Quello che vorrei anticipare qui sul fronte delle Entrepreneurial Communication è che sembra che si sia aperto un nuovo capitolo dello sviluppo della comunicazione, la quale risulta richiesta, e qualche volta gestita, sempre più spesso da imprenditori e top manager, piuttosto che dai direttori della comunicazione. Sembrano infatti sempre più numerosi gli imprenditori e i top manager che, nel prendere le decisioni più rilevanti per la loro impresa, utilizzano la leva e la dimensione comunicazionale al pari di altre tradizionalmente considerate rilevanti come la dimensione di marketing o quella finanziaria. Mi pare quindi di poter concludere questa riflessione rispondendo alla domanda che avevo posto all inizio, e cioè se la comunicazione è diventata una leva strategica per il governo, per lo sviluppo e quindi per il successo delle imprese e delle organizzazioni. Non si tratta certamente di una risposta definitiva, tuttavia i risultati delle ricerche quantitative e qualitative riportati o citati sembrano supportare fortemente quell ipotesi che la domanda conteneva. In particolare, l istituzionalizzazione della comunicazione nelle organizzazioni sembra confermata così come il suo ruolo di sostegno nel rendere l organizzazione isomorfica rispetto ai valori dominanti nella realtà in cui opera. D altro canto merita un ulteriore approfondito esame il ruolo della comunicazione nel processo di differenziazione dell impresa rispetto alle sue concorrenti e in particolare il ruolo che l Entrepreneurial Communication sembra poter svolgere in misura sempre più consistente per il successo delle imprese. Bibliografia ALVAREZ S., BARNEY J. (2004), Organizing rent generation and appropriation: toward a theory of the entrepreneurial firm, Journal of Business Venturing, vol. 19, pp BYGRAVE W.D. (1989), The entrepreneurship paradigm (I): a philosophical look at its research methodologies, Entrepreneurship: Theory and Practice, vol. 14, pp BURNS P. (2005), Corporate entrepreneurship: Building an entrepreneurial organization, Palgrave MacMillan. BUSENITZ L.W., WEST G.P., SHEPHERD D., NELSON T., CHANDLER G., ZACHARAKIS A. (2003), Entrepreneurship research in emergence, Journal of Management, vol. 29, pp COVIN J.G., SLEVIN D.P. (1986), The development and testing of an organization-level entrepreneurship scale, in Ronstant R., Peterson R., Frontiers of Entrepreneurship Research Proceedings of the Sixth Annual Babson College Entrepreneurship Research Conference, Babson College, Wellesley, MA. COVIN J.G., SLEVIN D.P. (1989), Strategic management of small firms in hostile and benign environments, Strategic Management Journal, vol. 10, pp

12 14 LA COMUNICAZIONE STRATEGICA DEW N., RAMAKRISHNA V.S., VENKATARAMAN S. (2004), Dispersed knowledge and an entrepreneurial theory of the firm, Journal of Business Venturing, vol. 19, pp FOSS N.J., KLEIN P.G. (2005), Entrepreneurship and the Economic Theory of the Firm: Any Gains from Trade?, in Agarwal R., Alvarez S.A., Sorenson O. (Eds.), Handbook of Entrepreneurship Research: Disciplinary Perspectives, Springer, Dordrecht. GRUNIG J.E., GRUNIG L.A. (2006), Characteristics of Excellent Communication, in Gillis T.A. (Ed.), The IABC handbook of organizational communication, Jossey-Bass, San Francisco. INVERNIZZI E., ROMENTI S. (2009), Institutionalization and Evaluation of Corporate Communication in Italian Companies, International Journal of Strategic Communication, vol. 3, n. 2, pp INVERNIZZI E., MUZI FALCONI T., ROMENTI S. (2009), Institutionalizing Public Relations and Corporate Communication, vol. 1, 2, Pearson, Milano. INVERNIZZI E., ROMENTI S. (2011), Adopting an entrepreneurial perspective to the study of strategic communication, International Communication Association (ICA) Pre- Conference on Strategic Communication, Boston, May INVERNIZZI E., ROMENTI S. (2012), Adopting an Entrepreneurial Perspective to the Study of Strategic Communication, in Holtzhausen D., Zerfass A. (edited by), Handbook of strategic communication, Routledge, New York, in corso di pubblicazione. INVERNIZZI E., ROMENTI S., FUMAGALLI M.C. (2012), Identity, Communication and Change Management in Ferrari, Corporate Communications: An International Journal, vol. 17, n. 4. IRELAND R.D., HITT M.A., SIRMON D.G. (2003), A model of strategic entrepreneurship: the construct and its dimensions, Journal of Management, vol. 29, pp MOSS D.A., NEWMAN A., DE SANTO B. (2005), What do communication managers do? Defining and refinng the core elements of management in a public relations/communication context, Journalism and Mass Communication Quarterly, vol. 32, pp SWERLING J., SEN C. (2009), The Institutionalization of the Strategic Communication Function in the United States, International Journal of Strategic Communication, vol. 3, n. 2, pp TENCH R., VERHOEVEN P., ZERFASS A. (2009), Institutionalizing strategic communication in Europe - An ideal home or a mad house? Evidence from survey in 37 Countries, International Journal of Strategic Communication, vol. 3, pp VAN RULER B., VERCIC D., BALMER M.T. (2002), The Bled Manifesto on Public Relations, Pristop Communications, Ljublhana.