CRESCITA SOSTENIBILE TRA PERFORMANCE E CENTRALITÀ DEL CLIENTE

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1 CRESCITA SOSTENIBILE TRA PERFORMANCE E CENTRALITÀ DEL CLIENTE Giuseppe Ammannato Resp. Servizio CRM Gruppo Cariparma Crédit Agricole DIMENSIONE CLIENTE Roma, 9 aprile

2 Il Gruppo Cariparma Crédit Agricole Quattro canali commerciali: 949* Punti Vendita Presenza in 10 regioni che totalizzano il 71 % della popolazione italiana e rappresentano il 78 % del PIL 2,7% quota mercato sportelli a livello nazionale Dipendenti: ~ Masse Intermediate: 124 miliardi Un Gruppo con più di Clienti serviti attraverso una vasta Rete di distribuzione concentrata nelle regioni più ricche d Italia Impieghi: 36,5 miliardi 2,3% 2.4% 7,8% 2,8% 2.7% 5,6% 2,4% 2.3% 11,8% 2,7% 0,9% 1,6% Quota di Mercato Sportelli 0-2% 2-5% 5-10% > 10% 3,8% Raccolta Diretta: 36,6 miliardi Raccolta Indiretta: 50,9 miliardi Ricavi: milioni Utile netto: 150 milioni Fonte: Marketing e Tableau de bord; Banca d Italia per numero sportelli sistema giugno 2013 (*) Il perimetro del Gruppo Cariparma Crédit Agricole al 31/12/2013 comprende: Filiali Retail; Centri e Nuclei Imprese; Mercati e Nuclei Private; Aree e Nuclei Corporate 2

3 Tra performance commerciali e centralità del Cliente GLI OBIETTIVI LO SVILUPPO SOSTENIBILE IL CONTESTO LE RISPOSTE LE LEVE LOGICA DI BREVE PERIODO PERFORMANCE IL MERCATO 2,3% PIL RELAZIONE Emozionare il Cliente A PERFORMANCE Risultati economici e commerciali -0,5% -1,9% -2,4% Personalizzazione del servizio B METODO LOGICA DI MEDIO LUNGO PERIODO I COMPORTAMENTI DEI CLIENTI EVOLUZIONE Multicanalità integrata C INNOVAZIONE SODDISFAZIONE La centralità del Cliente e dei suoi bisogni Nuovo modello di servizio D SODDISFAZIONE 3

4 Performance: misurare per decidere A CHE COSA È SUCCESSO? Misurazione Performance Rappresentare il Presente PERCHÉ? Analisi Leggere i market mover e comprendere le dinamiche Sistema di Reporting a tutti i livelli Misurazione degli obiettivi economici, patrimoniali, commerciali, qualitativi COSA DOVRÒ FARE? 1 2 Performance Management System 4 3 Trend e dinamiche di Mercato Benchmark interni (aree territoriali/tipologia clientela/tipologia prodotto) Benchmark esterni (competitor) Analisi quali/quantitative COSA SUCCEDERÀ? Tattica e Strategia Identificare le linee guida per l azione Forecasting Stimare l andamento futuro Identificazione azioni migliorative di b/t Definizione obiettivi e risorse di m.l/t Stime TOP DOWN Stime BOTTOM UP delle Direzioni Territoriali 4

5 Performance: misurare per decidere REPORTING CYCLE Canale Dir. Territoriale Vista Dir. Territoriali STRATEGIE FORECAST TOP DOWN ANALISI QUALITATIVE 3 Sistema Tailor made Posizionamento FORECAST BOTTOM UP BENCHMARK INTERNO 2 Parametri Comuni Confronto BUDGET STORICO 1 A Standardizzazione Informazioni Reportistica ECONOMICO PATRIMONIALE COMMERCIALE QUALITATIVA SODDISFAZIONE Vista Filiale GESTORI BEST PRACTICE GEO MARKETING Piattaforme dedicate: Monitoraggi andamentali Attività commerciale e relazione (vendita e post vendita) 5

6 Il metodo B Un forte orientamento al risultato e commitment trasversale a tutti i livelli sugli obiettivi SISTEMA INCENTIVANTE Ingaggio della Rete Obiettivi strategici COMUNICAZIONE Messaggio omogeneo Priorità/Linee Guida Messaggio comune a tutta la Rete METODO COMMERCIALE Vista Gestore Pianificazione dei contatti Monitoraggio dei comportamenti e dei risultati c 6

7 Il metodo commerciale B Tasso di Successo Tasso di Multivendita Approccio Reattivo Approccio Proattivo 15% 30% 1,4 2,0 A PIANIFICAZIONE DEI CONTATTI Definire e condividere la pianificazione delle attività commerciali sia sull attuale base Clienti sia su quella potenziale, in relazione alle priorità definite e al carico di lavoro previsto B PROGRAMMAZIONE E GESTIONE INCONTRI Identificare e rispondere correttamente ai bisogni espressi e latenti della clientela e mantenere un costante presidio sul proprio portafoglio Clienti C MONITORAGGIO DEI COMPORTAMENTI Analizzare i comportamenti per indirizzare correttamente gli sforzi verso il raggiungimento degli obiettivi di business Da una gestione per prodotto a una gestione per Cliente c 7

8 Performance Agenda Il metodo commerciale AGENDA GESTORE con: IL MONITORAGGIO DEI COMPORTAMENTI B Declinazione per Segmento dettaglio per tipologia di appuntamento (sviluppo, monetica, credito, risparmio, protezione, qualità e relazione) confronto pianificazione con settimana precedente vista pianificazione delle settimane successive Integrazione Multicanale BANCA TELEFONICA APPUNTAMENTO AGENDA GESTORE MONITORAGGIO: Disponibile per ogni livello organizzativo (dal Canale fino al Gestore) Finalizzato sia al metodo che al venduto efficacia commerciale Distribuzione della frequenza contatto per settimana per Gestore Distribuzione ottimale c Obiettivi differenziati per tipologia di Gestore 8

9 Innovazione: i clienti come driver C Dall ascolto proattivo dei nostri Clienti: Cutomer Accoglienza Experience Customer Experience Integrare il Cliente nella Dimensione della Banca Ottimizzazione Tempo L accoglienza come priorità Ambiente Disponibilità e cortesia Integrazione tra mondo fisico e tecnologico Supporto dell area self e guida ai bisogni specifici Miglior gestione tempi d attesa Relazione Valorizzazione del Rapporto Personalizzazione Tecnologia Rispondere ai Nuovi Comportamenti Il nostro impegno da sempre Il veicolo del cambiamento Professionalità Consulenza personalizzata Servizio su misura (ambienti dedicati) Tempestività nelle risposte Il nuovo Modello di Servizio Bisogni tecnologici dei Clienti Evoluzione degli strumenti Evoluzione dei servizi (servizio self e consulenza evoluta) Tempestività nella messa a terra delle nuove tecnologie c Nuove tecnologie a supporto della relazione 9

10 Innovazione: il nuovo Modello di Servizio Nel 2012 è stato lanciato un programma di sviluppo del Modello di Servizio Retail del Gruppo che mira a rivedere e innovare il modello di gestione della clientela Retail Obiettivi strategici Customer Satisfaction Efficacia Commerciale Gestione dei rischi Risorse Umane Efficienza Operativa FOCUS IMPATTO SUI CLIENTI "Polo Affari" Gruppo di Filiali Moduli "AgenziaPerTe" Accentrare clientela Affari più sofisticata dei Gruppi presso il Polo affari Garantire un servizio tailor made sui bisogni della clientela Migliorare l efficacia commerciale e la customer experience Ottimizzare le sinergie sul territorio Sviluppare un modello fondato sull Accoglienza, generando un valore aggiunto nella relazione con il Cliente Rafforzare e sviluppare l integrazione della rete fisica con i canali diretti Cashless service c C 10 10

11 Innovazione: il CRM multicanale C Approcci e logiche di ottimizzazione Multicanalità Il futuro sistema CRM permetterà di fornire nuove opportunità commerciali più strutturate e proporre offerte costruite sui bisogni del cliente La gestione dei contatti avverrà attraverso diversi canali di distribuzione, tenendo conto dei feedback e delle preferenze sulle modalità di contatto espresse dal Cliente Visione a 360 del Cliente (es. storico contatti multicanali) Opportunità commerciali nazionali o locali (es. DT) pretestate e ottimizzate (volumi e carichi di lavoro) Bisogni / Progetti Cliente Approccio guidato (offerte precostituite) adattate a ciascuna tipologia di Cliente GESTIONE DEI CONTATTI Gestione campagne multicanale Gestione piano azioni commerciali Offerte predefinite di prodotto Ottimizzazione contatti / canali / offerta Campagne / eventi / offerte Ritorni (resoconto dei contatti ) CANALI DI DISTRIBUZIONE Strumento Gestore Call Center ATM NowBanking SMS / Posta La miglior offerta fatta nel momento più opportuno attraverso il canale più efficace 11

12 CAMPAGNA MULTICANALE CAMPAGNA MULTIFASE Innovazione: il CRM multicanale C Lancio campagna 1^fase Strumento Gestore NowBanking (Web & Mobile) 2^ fase Clienti non contattati dal gestore Call Center SMS / 3^ fase Esempio: trasferimento ad altri canali delle opportunità non sfruttate dalla filiale Esempio: differenziazione su canali diretti secondo la tipologia della clientela Page 12 Contatti effettuati dal gestore Call Center Présentation du projet CRM Strumento Gestore Incontro in Filiale Strumento Gestore + Sistemi di vendita Vendita e contrattualizzazione Sistemi di vendita FEEDBACK Consente di ottimizzare il numero di contatti, sfruttando le opportunità non colte sul canale di primo contatto (es filiale, Call Center) DATABASE CONTATTI RITORNO CANALI Clic banner, Proposte concluse e rifiutate Consente di differenziare il canale di primo contatto sulla base della tipologia di clientela o sulle preferenze espresse dal Cliente 12

13 Innovazione: il CRM multicanale C Benefici attesi CLIENTE Passaggio dall approccio di prodotto all approccio Cliente Contatto orientato all aspetto relazionale e meno alla vendita Conoscenza Cliente attraverso raccolta informazioni su ciclo di vita e progetti GESTORE Visione Cliente globale e più leggibile per il Gestore Progetti Cliente: sviluppo di azioni commerciali basate sul ciclo di vita e i progetti del Cliente Miglioramento efficacia delle campagne (scheda sintesi Cliente) Integrazione nel sistema CRM delle campagne decise a livello locale (DT/Filiale) Integrazione tra strumento di gestione del Cliente e piattaforma di vendita MARKETING Automatizzazione di scenari multifase e multicanale Base dati unica e arricchimento delle informazioni sui Clienti Feedback sistematico su eventi e campagne da parte della Rete commerciale Ottimizzazione targeting campagne anche in base a preferenza e utilizzo dei canali di contatto BENEFICI BANCA MAGGIORE EFFICACIA COMMERCIALE REDDITIVITA 13

14 Innovazione: il CRM multicanale C Il CRM Multicanale permette di alimentare 3 APPROCCI COMMERCIALI complementari: Tipologie di approccio APPROCCIO PRODOTTO SCOPERTA BISOGNI E PROGETTI EVENTI AUTOMATICI /CAMPAGNE Origine del contatto CLIENTE/BANCA BANCA (CRM Marketing, gestore, operatore di Call Center ) Valore aggiunto approccio multicanale e multifase Offerta prodotti e servizi calibrata su reali esigenze del Cliente Arricchimento dati Cliente e costruzione progetti Cliente Contatti ottimizzati e differenziati Pianificazione continuativa contatti (ottica eventi automatici) da campagne commerciali a eventi personalizzati Incremento appuntamenti e numero Clienti interessati a offerta commerciale CRESCITA SOSTENIBILE da approccio prodotto ad approccio Cliente c 14

15 Soddisfazione: correlazione con acquisition e churn Vista Clienti D RELAZIONE TRA TASSO DI PERDITA (CHURN) E LIVELLO DI SODDISFAZIONE 9% 8% 4% % Clienti persi nel % 3% L insoddisfazione genera perdita I Clienti insoddisfatti sono quelli che abbandonano la Banca Molto insoddisfatti Insoddisfatti Neutri Soddisfatti Molto Soddisfatti RELAZIONE TRA CROSS SELLING E LIVELLO DI SODDISFAZIONE Δ Cross Selling ,1% 1,2% 0,1% Molto Insoddisfatti Insoddisfatti Neutri Soddisfatti Molto Soddisfatti -2,5% L alta Soddisfazione genera Valore I Clienti soddisfatti e molto soddisfatti acquistano più prodotti: maggior fidelizzazione e valore per la Banca -6,2% Nota: Base dati Clienti Privati appartenenti al dominio delle indagini di Soddisfazione di Servizio Livello di soddisfazione: Molto insoddisfatti: valutazioni 1-3, Insoddisfatti: 4-5, Neutri: 6-7, Soddisfatti: 8, Molto soddisfatti:

16 Soddisfazione: correlazione con performance Vista Perfomance ISS Retail 81,8 RELAZIONE TRA ISS E % RAGG BUDGET ISS 2013 D 81,2 81,9 82,8 83,9 <90% tra 90% e 100% tra 100% e 110% >110% % Raggiungimento Bdgt 2013 (Av. Novembre) RELAZIONE TRA SODDISFAZIONE VS BANCA E % RAGG BUDGET L ISS e la Soddisfazione risultano avere un legame forte e positivo con il raggiungimento degli obiettivi di budget Una clientela soddisfatta è la base di partenza per raggiungere più facilmente gli obiettivi di budget Media Sodd. Vs Banca: 78,7 80,8 79,5 78,2 78,7 <90% tra 90% e 100% tra 100% e 110% >110% % Raggiungimento Bdg 2013 (Av. Novembre) 16

17 Conclusioni A B C D PERFORMANCE METODO INNOVAZIONE SODDISFAZIONE Una performance che ha come cuore il Cliente Rapporto Banca-Cliente Vivere l esperienza del Cliente IL PIANO D AZIONE La soddisfazione del Cliente come propulsore della performance Rapporto Filiale-Cliente Presidiare il canale di relazione Filiale Mappare i punti di forza e debolezza della Banca e confrontarli con il mercato Definire priorità d intervento (livello d offerta, immagine, servizi e canali) Fornire un indicatore di qualità percepita per ogni singola Filiale Intervenire con azioni specifiche e differenziate per ogni singola Agenzia (ambiente, efficienza, relazione, consulenza e soluzione problemi) 17

18 Grazie per l attenzione 18