news INDICE Progetti di ricerca sul campo Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario L innovazione organizzativa in sanità si può fare!

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1 news Numero 36 Aprile 2014 Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario INDICE L innovazione organizzativa in sanità si può fare! di G. Frittoli Progetti di ricerca 3 Progetti sul campo 4 Formazione 6 Eventi 8 In agenda 9 Le nostre pubblicazioni 9 Intervista ai nostri associati 10 Ex libris e dintorni Appuntamento al prossimo numero 12 Progetti di ricerca Formazione Progetti sul campo Eventi Durante i primi mesi dell anno si sono svolti numerosi eventi e convegni che hanno interessato la sanità ed hanno stimolato il dibattito sulla vision del sistema e quindi sulle nuove, e più adeguate, forme dell organizzazione. La differenza rispetto al passato è che la crisi economica ci impone di cambiare. Il Ministero ha organizzato gli Stati Generali della Salute mentre il CERISMAS, più modestamente, ha invitato i propri associati al Management Forum per discutere alcuni aspetti dell innovazione organizzativa nel settore sanitario. Condividere una vision è sicuramente il primo passo da compiere per introdurre efficacemente un cambiamento organizzativo. Proviamo allora a fare una breve sintesi di quanto emerso nei dibattiti di questi ultimi mesi: Una popolazione di anziani: gli scenari demografici mostrano una popolazione con una percentuale di anziani crescente e un indice di dipendenza (% tra popolazione con almeno 65 anni su popolazione attiva di età 15-64) che potrebbe raddoppiare nel prossimi 40 anni (in funzione anche dei flussi migratori di popolazione attiva); La prevalenza delle cronicità: le patologie cronico degenerative (ovvero le malattie con sintomi costanti nel tempo e nessuna cura risolutiva e con un progressivo e spesso inarrestabile peggioramento) hanno oggi un indice di prevalenza del 25-30% a seconda delle diverse aree geografiche. Il 4-4,5% della popolazione è non autosufficiente e il 40% degli over 65 anni percepisce limitazioni nello svolgimento delle attività quotidiane; I bisogni emergenti: fragilità, cronicità e disabilità e anche la non autosufficienza non sono concetti sovrapponibili, rappresentano bisogni ad ognuno dei quali lo Stato dovrebbe cercare di offrire appropriata risposta non solo sanitaria. La spesa pubblica per la Long Term Care (LTC) prevede tre componenti: la spesa sanitaria (SSN), l indennità di accompagnamento (INPS), gli interventi socio assistenziali a erogazione locale (Comuni). Dati i trend demografici, i bisogni per il SSN cresceranno significativamente, in particolare per le prestazioni erogate a non autosufficienti, che per senescenza, malattia cronica o limitazione mentale, necessitano di assistenza continuativa; Il trasferimento sulla famiglia: la spesa in carico alle famiglie (out-of-pocket) è complessivamente il 25% della spesa complessiva ed in alcuni settori (es. specialistica e farmaceutica) è oltre il 50%. L assistenza per i non autosufficienti fatta dalle badanti è un fenomeno ancora non ben misurato, ma estremamente rilevante (alcune stime parlano di un numero di badanti maggiore di quello degli operatori della sanità pubblica); Spendere meno: gli scenari economici indicano che le risorse disponibili nei prossimi anni per la spesa pubblica rallenteranno la loro crescita o diminuiranno. Non c è una soluzione rapida e/o politica alla crisi. Lo Stato, nei prossimi 3 o 4 decenni, anche in caso di ripresa dell economia, dovrà (plausibilmente ed auspicabilmente) cercare di spendere meno per trovare risorse per diminuire i miliardi di debito pubblico. Potrà anche vendere alcuni beni dello Stato, ma dovrà rendere sostenibile la spesa per interessi che oggi ammonta a 85 miliardi (l 11% delle uscite dello Stato è pari al 77% della spesa sanitaria complessiva). Tre sono le direttrici individuate: (i) eliminare gli sprechi, (ii) riorganizzare la produzione dei servizi per adattarla all innovazione e coglierne i benefici e (iii) ridefinire i confini del settore pubblico;

2 PAG. 2 CERISMAS Spendere meglio: per il SSN le risorse sicuramente non cresceranno in proporzione alla crescita dei bisogni. Sarà quindi indispensabile riprogettare velocemente un diverso utilizzo delle risorse ora disponibili. In sanità sarà necessario spendere non meno, ma meglio. Se questo sarà il contesto futuro, quali cambiamenti si rendono necessari? Ogni Asl, ogni area, ha una propria strategia che si adatta alle proprie condizioni ma, per tutti, i driver di cambiamento organizzativo più rilevanti e comuni sono riconducibili a tre grandi aspetti: Il ridisegno della rete ospedaliera e dei sui macro-processi, attraverso: La riqualificazione: la riorganizzazione della rete ospedaliera utilizzando gli standard di assistenza ospedaliera che prevedono un dimensionamento delle UO in funzione della casistica minima utile per mantenere la clinical competence, una opportuna distribuzione sul territorio delle grandi tecnologie e un contestuale potenziamento del sistema dell emergenza-urgenza. Il primato dell ambulatoriale: un attività ambulatoriale sempre più rilevante per volumi e ruolo sia per la diagnosi precoce, sia per la cura e le attività intervenzionali sugli acuti (Day Surgery e Day Hospital) e sia per le dimissioni protette o per la presa in carico di alcune cronicità. L intensità delle cure e la logistica del paziente : l introduzione di un modello che superi la divisione dei posti letto per specialità mediche, per fondarsi su piattaforme logistiche aggregate per intensità di assistenza e di cura. Lo sviluppo delle cure intermedie: vari luoghi differenziati per tipologia di bisogni e servizi, ma fortemente integrati e interdipendenti tra di loro e tra l ospedale e l assistenza domiciliare. Luoghi dove accogliere chi non è possibile assistere a domicilio e che ora affolla, in modo non appropriato, i reparti medici. Sono le lungodegenze, le riabilitazioni e le strutture socio sanitarie. Strutture che troviamo nelle regioni nelle loro più diverse forme e denominazioni: postacuzie, country hospital, ospedali di comunità, case della salute, hospice, strutture di sollievo, Unità di Cure Residenziali intensive, estensive, di mantenimento, nuclei Alzheimer, strutture semiresidenziali, etc.. Lo sviluppo di modelli organizzativi di presa in carico delle cronicità: l obiettivo è quello di passare da un modello di active waiting, ovvero di medicina d attesa, nel quale il bisogno si trasforma in domanda (spesso quando si presenta in pronto soccorso), ad una medicina d iniziativa nella quale, attraverso un reclutamento precoce, il paziente è inserito in un percorso e seguito proattivamente. Esistono in tal senso diversi modelli organizzativi di riferimento (Disease management, Case Management, Chronic care model). Oltre a questi tre macro-cambiamenti, l immediato futuro propone trasformazioni trasversali e di grande rilevanza sugli assetti organizzativi e sui processi. Ne citiamo solo alcune: Il ridisegno (in atto) delle responsabilità e dei ruoli dei diversi professionisti che si occupano dell assistenza e della cura; La crescente ed enorme disponibilità di informazioni per conoscere i fenomeni e prendere decisioni su evidenze; La necessità di rivalutare, anche alla luce del commissariamento di metà delle regioni, l utilità di riportare a livello centrale alcune decisioni e/o di chiedere alle regioni (come ha fatto il Ministro Lorenzin) di capire che è arrivato il momento di dare una vera scossa, con impegni chiari, misurati e quantificati.; L uso di una comunicazione più efficace per tutti i servizi: per la prevenzione (su stili di vita); per informare e per fruire dei servizi disponibili (oltre ai farmaci si prescriveranno app specifiche); per l interazione con i servizi di front office (web, SMS); per forme di counseling on-line (social network), etc. Ogni punto citato meriterebbe di essere sviluppato in modo più organico e articolato. Mancano molti temi rilevanti come ad es. l innovazione tecnologica o la medicina predittiva che sicuramente rivoluzioneranno nuovamente l organizzazione. Le aziende, non possono fermarsi, devono quindi imparare a migliorare e ad adattarsi continuamente. Il CERISMAS, per sua mission, si pone al fianco delle aziende associate che vogliono innovare. In questo numero della newsletter troverete molte idee per il cambiamento e l innovazione organizzativa: alla Chatham House degli Enti Religiosi si è discusso di come trasferire in sanità modelli di successo per le valutazioni individuali dei professionisti; alla AO di Lecco si è introdotto un sistema di valutazione dell efficacia multidimensionale dei servizi appaltati; al Management Forum, dopo aver visitato la Technogym che applica con successo modelli di TQM e il centro servizi di Pievesistina, esempio consolidato di accentramento di servizi, si è potuto constatare come, anche in situazioni di criticità, il miglioramento si può fare!

3 Progetti di ricerca PAG. 3 Questa sezione è destinata ad accogliere gli aggiornamenti ed i risultati sull attività di ricerca nell ambito della quale è impegnato il Centro. La Seconda Chatham House degli Enti Religiosi di I. Gabutti Il 12 febbraio 2014 si è tenuto, presso la Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero di Brescia, il secondo incontro della Chatham House del gruppo di enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cristiana che fanno parte del tavolo di lavoro del CERISMAS. L evento è stato dedicato al tema della Gestione delle Risorse Umane. Questi incontri a porte chiuse, riservati agli esponenti di vertice degli enti promotori, mirano a creare (e rendere accessibile) un luogo in cui sia possibile favorire il confronto e lo scambio delle reciproche esperienze. Il dibattito, a seguito dell intervento introduttivo del Dott. Marco Vergeat, Amministratore Delegato del Gruppo Summit, è stato guidato dal Prof. Americo Cicchetti e del Prof. Stefano Baraldi. Il CERISMAS ha così avviato un tavolo di lavoro in merito ad una ricerca tematica dal titolo Dalle buone pratiche allo sviluppo dei processi di gestione del personale, volto a fornire alle istituzioni partecipanti un assessment sul proprio stato di implementazione dei principali processi di gestione delle risorse umane (HRM), rispetto a standard nazionali ed internazionali riconosciuti, identificando delle buone pratiche trasferibili. Questo impegno si è tradotto operativamente in quattro fasi: un analisi delle best practice nazionali ed internazionali sui principali processi di HRM; un assessment dei principali processi di HRM adottati dalle istituzioni in questione, rispetto agli standard riconosciuti; una gap analysis; la definizione di un percorso per ricoprire i gap individuati rispetto a priorità condivise. I processi di gestione delle risorse umane oggetto di studio hanno coperto buona parte delle principali aree di gestione delle persone tipiche di ogni organizzazione, ed in particolare le fasi dell allocazione, della valutazione e della formazione del personale. Hanno partecipato al tavolo di lavoro: IRCCS Oasi Maria SS.; Fondazione Don Carlo Gnocchi; Fondazione Maddalena Grassi; Fondazione Opera San Camillo; Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; Provincia Lombardo Veneta- Ordine Ospedaliero di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli; Policlinico universitario A. Gemelli. I risultati della ricerca verranno presentati in occasione dell evento Le istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana tra tradizione e innovazione, il 13 maggio presso l Università Cattolica di Milano. Modelli organizzativi e ruoli emergenti, con il contributo incondizionato della fondazione Pfizer di D. Mascia Si avvia a conclusione il progetto Modelli organizzativi e ruoli emergenti, in collaborazione con Pfizer, finalizzato all analisi dei profili di ruolo emergenti all interno dei nuovi assetti strategici e organizzativi delle aziende sanitarie, attraverso l adozione di un approccio per competenze. In questi mesi il gruppo di lavoro ha lavorato alla selezione dei nuovi profili, in ambito sia ospedaliero che territoriale, valutando in termini precisi le responsabilità, le competenze, gli skill e gli indicatori di performance riferibili a ciascun ruolo. Per ogni ruolo, un set di competenze (8 di natura comportamentale) e skills (8 tipi di conoscenze) sono state selezionate sulla base di un dizionario delle competenze già sviluppato ed adattato alle specifiche contingenze delle aziende oggetto di studio. Gli indicatori di performance sono stati determinati adottando l approccio multidimensionale della balanced scorecard. I profili di ruolo sono stati analizzati, in ambito ospedaliero, all interno del Policlinico Universitario A. Gemelli ed, in ambito territoriale, nell AUSL di Parma. La scelta è avvenuta alla luce del cambiamento organizzativo avviato in entrambe le aziende. Questo cambiamento si sostanzia nel primo caso in una riorganizzazione delle attività ospedaliere per intensità di cura. La AUSL di Parma ha invece ormai da anni avviato un percorso di riorganizzazione delle cure territoriali che prevede l adozione delle Case della Salute. Nel complesso sono stati 17 i ruoli oggetto di studio. Nove a livello ospedaliero: due figure di manager di processo (Care Manager, Case Manager), tre manager di piattaforma (Bed Manager, Piastra, Degenza Ordinaria) e quattro ruoli professionali (Infermiere di Area Critica, Infermiere Consulente, Fisioterapista Neurologico e Cognitivo, Ostetrica per il percorso naturale). Otto i ruoli selezionati a livello territoriale: Care Manager della Casa della Salute Grande, Care Manager della Casa della Salute Piccola, Coordinatore dei Nuclei di Cure Primarie, Coordinatore dei Centri di Salute Mentale, Case Manager delle Dimissioni Protette, Infermiere del Territorio Casa della Salute Grande, Infermiere del Territorio della Casa della Salute Piccola, Infermiere dei Centri di Salute Mentale. L analisi ha previsto dapprima lo sviluppo di una metodologia nell ambito di progetti-pilota, messa a punto e consolidata successivamente nell ambito di gruppi di lavoro (1 per ogni ruolo) formati da personale aziendale direttamente coinvolto nei ruoli di riferimento congiuntamente ad altre figure professionali interdipendenti con le attività caratterizzanti i ruoli selezionati (ad esempio, a livello territoriale, medici di medicina generale). I risultati documentano che integrazione e propensione al cambiamento sono le competenze ritenute critiche per tutti i ruoli territoriali. La managerialità costituisce una conoscenza rilevante in tutti i ruoli territoriali non professionali. Pur essendo più eterogenea la situazione in ambito ospedaliero data anche la peculiare diversità delle figure chiave selezionate - appaiono comunque rilevanti le competenze di team leadership e di team working. Ciò sembra confermare che la capacità di implementare il cambiamento e il gioco di squadra siano aspetti critici anche in ambito ospedaliero.

4 PAG. 4 Progetti sul campo L area Progetti sul Campo si propone di mettere sul banco di prova e sperimentare nella realtà operativa logiche e strumenti di management innovativi. LO SVILUPPO DEL BALANCED SCORECARD PER IL CONTROLLO DEI SERVIZI ESTERNALIZ- ZATI, in collaborazione con l A.O. della Provincia di Lecco di S. Baraldi L esternalizzazione dei servizi non-core rappresenta indubbiamente una tendenza diffusa tra le aziende sanitarie al fine di realizzare risparmi di costo e liberare risorse che possono così essere concentrate sulla gestione dei processi assistenziali primari mantenendo allo stesso tempo inalterata la qualità dei servizi offerti. È tuttavia importante sottolineare come tale scelta non sia priva di rischi e richieda un costante ed attento meccanismo di valutazione al fine di garantire che i servizi esternalizzati si mantengano coerenti con gli indirizzi e le strategie aziendali. L adozione di uno strumento di misurazione delle performance sistematico, multidimensionale e in grado di rappresentare compiutamente il contributo delle citate aree al raggiungimento degli obiettivi aziendali rappresenta, in tal senso, una necessità improrogabile in organizzazioni che ricorrono in modo ampio e continuo a fornitori di servizi esterni; anche per questi ultimi soggetti, inoltre, disporre di uno strumento che indichi chiaramente il contributo da essi atteso e misuri in modo trasparente ed oggettivo il suo raggiungimento può rappresentare un elemento positivo e di stimolo. In tale prospettiva, i ricercatori del CERISMAS hanno supportato la Direzione Aziendale dell A.O. della Provincia di Lecco nel tentativo di introdurre, in via sperimentale, l impiego del Balanced Scorecard come strumento di monitoraggio e governo delle performance relative al servizio (esternalizzato) delle pulizie. Il progetto si è sviluppato in 3 momenti fondamentali: a) una prima fase di analisi della situazione as is (finalizzata alla mappatura dei processi e alla ricognizione dei flussi informativi) e di condivisione delle logiche e degli obiettivi del progetto; b) una seconda fase di messa a punto del sistema di controllo per il servizio di pulizia; c) una terza fase di progettazione operativa finalizzata alla implementazione di un sistema di controllo dei processi esternalizzati secondo le logiche BSC. La progettazione logica ed operativa del Balanced Scorecard ha portato all individuazione di 4 prospettive (stakeholder, service, process e organizational), 17 aree chiave di risultato e 47 indicatori di performance. Ogni indicatore è stato successivamente assegnato ad un owner che, attraverso la compilazione di una scheda tecnica, ha valutato l effettiva possibilità di assicurare la delivery delle informazioni necessarie per la sua attivazione. Successivamente, si è proceduto a rendere operativo e funzionante il modello così delineato, adeguando il sistema informativo e le procedure organizzative al fine di rendere possibile nei tempi desiderati la rilevazione, l elaborazione e la distribuzione delle informazioni che sono destinate ad alimentare il sistema di controllo. Il sistema, a questo punto, è pronto per essere utilizzato in una logica di continuità e ad essere esteso al governo degli altri servizi attualmente esternalizzati (es. lavanolo, ristorazione, ecc.).

5 PAG. 5 Progetti sul campo Lo Sviluppo della Reportistica per il MMG, in collaborazione con ASL di LODI di E. Vendramini La sempre maggiore prevalenza di patologie cronico degenerative e la necessità di una sempre maggiore presa in carico dei bisogni espressi da cittadini anziani (grandi vecchi) fragili hanno portato le aziende sanitarie italiane a riflettere su quali siano gli strumenti manageriali maggiormente (costo) efficaci. L ASL di Lodi prendendo atto che una serie di obiettivi strategici quali il contenimento della farmaceutica (sia in termini di spesa che di appropriatezza), ma anche buona parte dei ricoveri e della specialistica erano governati non da centri di responsabilità aziendali ma da libero professionisti convenzionati con il SSN (i MMG) ha deciso di sviluppare un sistema di reporting volto alla responsabilizzazione delle proprie strutture distrettuali in primo luogo e dei medici di famiglia come secondo step. Grazia alla BDA (banca dati assistiti) l ASL di Lodi è in grado di ricostruire i consumi della propria popolazione a prescindere da chi li abbia prodotti, questo con un ritardo molto limitato (settimane o qualche mese al massimo). In questo modo l ASL ha sviluppato e introdotto nella propria Intranet una scheda per ciascun medico di medicina generale contenente il profilo prescrittivo (tra cui anche l utilizzo di farmaci genericabili e i vari livelli ATC) ed i consumi dei loro assistiti anche in termini di compliance rispetto ad alcuni PDTA (Percorso Diagnostico Terapeutico ed Assistenziale) quali il diabete di tipi II e l ipertensione. Il progetto si è sviluppato creando un gruppo di progetto comprendente i responsabili di Distretto, la Direzione Sanitaria di azienda, il Controllo di Gestione e il Dipartimento Cure Primarie, volto a definire un percorso di condivisione per una efficace responsabilizzazione dei MMG rispetto all utilizzo delle risorse. Questo ha comportato una serie di simulazioni interne relative all interpretazione degli indicatori elaborati, la valutazione dei dati presenti nel report ed una efficace comunicazione con professionisti che per natura contrattuale dipendenti dell azienda non sono e che storicamente, non solo nell azienda sanitaria di Lodi, si percepiscono spesso come controparte rispetto alle logiche aziendali. Il processo, con il supporto del CERISMAS, si è caratterizzato per una prima fase di test interno con i Direttori di Distretto sulla corretta presentazione e discussione dei dati, alla luce degli obiettivi aziendali. Questo al fine di sviluppare un approccio condiviso soprattutto rispetto all analisi dell adesione effettiva ai PDTA. L allineamento degli obiettivi e dei rispettivi indicatori ha permesso di evidenziare, a seconda dei casi analizzati, le specificità e la correlazione tra le diverse variabili. La seconda fase del processo di discussione della scheda per i MMG è stata caratterizzata dai test pilota con alcuni MMG volontari afferenti ai differenti Distretti della ASL di Lodi. Ciò ha permesso non solo di affinare la capacità di analisi ma ha anche connotato l intero processo di una logica partecipativa, bottom-up, in cui gli stessi destinatari dei report sono stati coinvolti nella costruzione e nell affinamento dello strumento. La terza fase si è sviluppata avviando un vero e proprio ciclo di incontri per la discussione dei report con i vari MMG; questo ha portato ad un riconoscimento del ruolo centrale dei medici di famiglia e dei dirigenti distrettuali, fulcro di quella sanità territoriale che è chiamata a prendere in carico pazienti fragili e polipatologici e di rispondere in modo sempre più appropriato ed efficace ai bisogni espressi dalla popolazione. Lo strumento di comunicazione adottato per la gestione degli incontri fra responsabile di distretto e il MMG è la scheda analisi profilata per ogni singolo MMG e accessibile dal portale del medico. La scheda documenta la situazione generale dell ASL relativamente al consumo della farmaceutica e la situazione specifica del singolo MMG, contiene l analisi del profilo prescrittivo del Medico, i punti di criticità e gli obiettivi di miglioramento /consolidamento concordati nel corso dell incontro. Sempre utilizzando la scheda il Medico può esprimere le proprie valutazioni, analisi e proposte. In sostanza la scheda analisi rappresenta un efficace strumento di comunicazione on-line fra ASL e MMG ed è il documento ufficiale che traccia e testimonia il percorso del governo clinico sviluppato tra i due. I prossimi passi saranno legati al progressivo allineamento del ciclo di discussione delle schede con il sistema di programmazione e controllo aziendale, di cui a tutti gli effetti è parte centrale.

6 PAG. 6 Formazione Questa sezione è dedicata alle attività formative organizzate dal Centro. A cura di A. Cifalinò Programma formativo per enti sanitari e socio-sanitari non profit di ispirazione cattolica Nell anno formativo 2014 è stata attivata la seconda edizione del Programma formativo in Economia e gestione degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica, in collaborazione con l Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari (ALTEMS) e con l Alta Scuola Impresa e Società (ALTIS), con la promozione dell Associazione Religiosa Istituti Socio- Sanitari (ARIS) e dell Unione Nazionale Istituzioni e Iniziative di Assistenza Sociale (UNEBA). Da quest anno, il programma si qualifica anche come Corso di perfezionamento per i partecipanti in possesso dei requisiti richiesti. Il programma formativo nasce da una logica di collaborazione a rete in cui diversi soggetti, di matrice accademica ed aziendale, mettono a fattor comune i propri saperi al fine di realizzare un iniziativa formativa volta a promuovere le competenze manageriali dei dirigenti e dei coordinatori degli enti sanitari e sociosanitari non profit che operano, nelle diverse forme giuridiche, riferendosi ad un assetto istituzionale di ispirazione cattolica. Il Programma formativo 2014 ha preso avvio lo scorso marzo con il primo appuntamento, confermando l elevato gradimento dei partecipanti riscontrato nel corso del Il programma formativo complessivo si articola in sette corsi monografici, della durata di due giornate ciascuno: - il governo della strategia degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica (27-28 marzo 2014); - missione e gestione degli enti sanitari e socio-sanitari non profit di ispirazione cattolica (15-16 marzo 2014); - gestione del cambiamento e creazione di un contesto a cultura condivisa nel governo degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica (4 5 giugno 2014); - il governo delle risorse finanziarie negli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica: il business plan (18-19 settembre 2014); - il governo dei costi degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica: dalla valutazione dei costi dei centri di responsabilità alla valutazione dei processi e delle prestazioni (9-10 ottobre 2014); - il governo dell organizzazione degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica: processi, progetti e tecnologie (6-7 novembre 2014); - il governo strategico del personale negli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica (27-28 novembre 2014). Oltre alla faculty del CERISMAS, sono previste le seguenti testimonianze aziendali: - Simonetta Bianchi, Direttore Sanitario, Fondazione Opera San Camillo - Marco Botturi, Vice Presidente, Fondazione Maddalena Grassi - Pasquale Chiarelli, Responsabile Controllo di Gestione, IRCCS Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza - Giuseppe Di Ponzio, Direttore, Casa di Cura S. Pio X di Milano della Fondazione Opera San Camillo - Emanuele Flaccadori, Direttore Amministrativo, Fondazione Maddalena Grassi - Catia Gualco, Responsabile Centro Studi e Formazione Fra Pierluigi Marchesi, Amministrazione Centrale, Provincia Lombardo Veneta, Ordine Ospedaliero di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli - Sabrina Maioli, Responsabile Ufficio Formazione, Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero - Antonio Mandelli, Presidente, Fondazione As.Fra - Giambattista Martinelli, Responsabile Area Formazione e Sviluppo, Fondazione Don Carlo Gnocchi - Filippo Moro, Responsabile Controllo di Gestione, Fondazione Opera San Camillo In collaborazione con Programma formativo per enti sanitari e socio-sanitari non profit di ispirazione cattolica Iniziativa promossa da - Manuela Nascimben, Responsabile Settore Organizzazione, Associazione La Nostra Famiglia - Andrea Pantò, Responsabile Amministrativo, Fondazione Opera San Camillo - Francesca Pedretti, Direzione Operativa, Centro di riabilitazione Don Luigi Monza, Associazione La Nostra Famiglia - Stefano Peruzzotti, Direttore Pianificazione, Amministrazione e Controllo, Fondazione Don Carlo Gnocchi - Alessandro Pirola, Direttore Amministrativo, Casa di Cura Columbus - Giancarlo Ruscitti, Amministratore Delegato, Fondazione Opera San Camillo - Marcellino Valerio, Direttore Amministrativo, Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero - Enrico Zampedri, Direttore Generale, Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero Per informazioni, è possibile rivolgersi alla segreteria organizzativa: Dott.ssa Chiara Sanvico (cerismas@ unicatt.it; tel. 02/ ). CORSI DI MANAGEMENT SANITARIO (PER EUPOLIS SCUOLA DIREZIONE SANITÀ), CON LA PARTECIPAZIONE SCIENTIFICA DEL CERISMAS La Faculty del CERISMAS contribuisce allo svolgimento del Corso di management sanitario per Direttori di azienda sanitaria, presso Eupolis Scuola Direzione Sanità. LABORATORIO LOGISTICA DEL PAZIENTE Il 12 maggio si terrà a Roma il primo incontro della nuova edizione del Laboratorio Logistica del Paziente. Come negli scorsi anni il laboratorio, organizzato dal CERISMAS in collaborazione con il CERGAS dell Università Bocconi ed il CUSAS dell Università degli Studi di Firenze, si articolerà in un confronto inter-aziendale su molteplici indicatori della logistica del paziente ed in interventi formativi su particolari soluzioni tecniche o organizzative a supporto dell ottimizzazione dei flussi dei pazienti.

7 PAG. 7 Formazione Corsi elective I corsi elective sono iniziative di formazione, della durata di 1 o 2 giornate di formazione, finalizzate ad erogare competenze manageriali, rivolte ad una o più categorie di professionisti sanitari ed amministrativi (a livello aziendale, di dipartimento, di distretto, di unità operativa o di servizi di staff ). È possibile accedere al calendario analitico dei corsi in agenda per il 2014, nonché ai programmi e alle relative schede di iscrizione, visitando il sito del CERISMAS (www. cerismas.com). I prossimi corsi elective sono: La logistica nelle aziende sanitarie: modelli e strumenti per ri-progettare i processi logistici, Milano, 7-8 maggio (docenti: Giacomo Frittoli, Stefano Villa) Il bilancio delle aziende sanitarie pubbliche: processo di certificabilità, Milano, 3-4 giugno (docenti: Eugenio Anessi Pessina, Niccolò Persiani) La logistica del paziente in ospedale: strumenti e soluzioni per ottimizzare i flussi dei pazienti, Milano, giugno (docenti: Eugenio Anessi Pessina, Stefano Villa) Il governo dei percorsi: dallo strumento clinico alla visione manageriale, Milano, ottobre (docenti: Stefano Baraldi, Paola Sacco) Gestire le persone in contesti sanitari e sociosanitari ad elevata incertezza, Milano, ottobre (docente: Giuseppe Scaratti) Modelli e strumenti per il governo della rete dell assistenza territoriale, Milano, 3-4 novembre (docenti: Antonella Cifalinò, Giacomo Frittoli, Emanuele Vendramini, Stefano Villa) Dalla progettazione alla realizzazione dell ospedale per intensità delle cure, Milano, novembre (docenti: Americo Cicchetti, Antonella Cifalinò, Daniela Isari, Stefano Villa) La valutazione e la gestione degli esuberi del personale, Milano, novembre (docenti: Giacomo Frittoli, Giovanni Costantino, Stefano Pizzicaroli) INTERVENTI FORMATIVI AD HOC Sono in corso di svolgimento ed attivazione i seguenti interventi formativi ad hoc, progettati in modo personalizzato su specifica richiesta delle aziende committenti: Intervento formativo Sviluppo delle competenze di integrazione multi-professionale a supporto della realizzazione delle case della salute, in collaborazione con AUSL di Modena; Intervento formativo I processi di leadership e la gestione dei collaboratori nelle aziende sanitarie, in collaborazione con AUSL di Reggio-Emilia; Intervento formativo Il sistema di pianificazione strategica nelle aziende sanitarie pubbliche: finalità, strumenti, processo, in collaborazione con AUSL di Empoli; Intervento formativo I sistemi di misurazione delle performance dell assistenza territoriale: processi e strumenti di rilevazione, costruzione ed utilizzo degli indicatori, in collaborazione con ASL Imperiese; Intervento formativo Criteri di definizione delle linee guida del processo di valutazione della formazione aziendale, in collaborazione con AO Ospedali Riuniti Marche Nord; Intervento formativo Dalla definizione alla realizzazione del piano formativo aziendale: strumenti a supporto dei referenti dipartimentali della formazione, in collaborazione con AO Ospedali Riuniti Marche Nord; Corso di management per enti sanitari non profit di ispirazione cattolica Moduli Il governo strategico del personale e I sistemi di misurazione e di governo dei costi, in collaborazione con IRCCS Associazione Oasi Maria S.S. Onlus; Corso di management sanitario per direttori di strutture complesse Moduli Gestione delle risorse umane e Criteri di finanziamento e elementi di bilancio e controllo, in collaborazione con AUSL di Parma; Corso di management sanitario per direttori di strutture complesse Modulo Criteri di finanziamento e elementi di bilancio e controllo, in collaborazione con AUSL di Reggio- Emilia; Corso di management sanitario per direttori di strutture complesse Modulo L evoluzione dei sistemi di valutazione e accountability, in collaborazione con Policlinico di Modena; Intervento formativo Market Access Academy - Strategie di pricing e di negoziazione, in collaborazione con 3P Solution; Intervento formativo Market Access Academy Valutazioni economiche in sanità, in collaborazione con 3P Solution. COMMUNITY OF PRACTICE PER ESPERTI DI FORMAZIONE E SVILUPPO ORGANIZZATIVO Lo scorso 21 marzo si sono aperti i lavori del sesto anno di attività della Community of practice per esperti di formazione e sviluppo organizzativo, nata per supportare l emergere di processi di apprendimento organizzativo avente per oggetto le metodologie di governo strategico della formazione in sanità. Dopo aver sviluppato, in particolare nel triennio , i criteri di progettazione ed implementazione del dossier formativo individuale e di gruppo, inteso come learning portfolio volto a supportare i processi di governo strategico della formazione, il programma dei lavori 2014 si focalizza sulla sua evoluzione nella direzione di competence portfolio. I lavori si svolgono con le seguenti metodologie: a) interventi di inquadramento a cura del CERISMAS, in modo che l apprendimento esperienziale condiviso all interno della Community possa fondarsi su un solido e rigoroso quadro teorico-metodologico di riferimento; b) journal club, con la partecipazione attiva dei membri aderenti alla Community ed il coordinamento scientifico del CERI- SMAS; c) sperimentazioni e condivisione delle pratiche aziendali, in modo che le aziende aderenti alla Community possano beneficiare di un contesto di riflessione in cui ricevere utili spunti di riflessione sia dall ascolto delle esperienze altrui sia dai feed-back costruttivi che si ricevono alla propria presentazione. Partecipano ai lavori del 2014 le seguenti aziende: Azienda Sanitaria dell Alto Adige; Fondazione Istituto Neurologico Carlo Besta; AO Crema; AO Garbagnate; Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; Fondazione Opera San Camillo; Istituto Europeo di Oncologia; Opera Santa Maria della Carità; AUSL Bologna; AUSL Imola; AUSL Parma; AUSL Reggio-Emilia; AO Alessandria; ASL 2 Abruzzo; IRCCS Oasi Maria SS.

8 PAG. 8 Eventi Gli Eventi rappresentano l area privilegiata per il confronto e la discussione sui temi del management sanitario Il Management Forum 2014 di G. Frittoli Il 21 e 22 febbraio il CERISMAS ha organizzato la seconda edizione del Management Forum a Cesena, presso il Technogym Village, una delle aziende italiane di maggiore successo degli ultimi 30 anni. Luogo che nasce come una fucina di pensiero e di divulgazione dell innovazione, contenuti e ricerche scientifiche e che consente di osservare modelli organizzativi, seppur sperimentati in altri settori, che hanno garantito innovazione e successo. Una azienda orientata all eccellenza e alla ricerca continua dell innovazione tecnologica che associa una Factory dove tutte le fasi di lavorazione sono integrate in un ottica di Total Quality Process con le soluzioni wellness per uno stile di lavoro orientato al benessere. I partecipanti hanno potuto visitare anche, su cortese invito del dott. Falcini, Direttore Amministrativo della Ausl di Cesena, il Centro Servizi Pievesestina, che ospita uno dei più grandi laboratori centralizzati e officina trasfusionale d Europa, oltre che il magazzino di Area Vasta Romagna (ora Ausl della Romagna). I lavori del Management Forum sono stati guidati e moderati da Americo Cicchetti, mentre nei due giorni si sono succeduti come relatori: Stefano Baraldi, che ha introdotto i lavori facendo un collegamento tra i temi della prima e dell attuale edizione del Management Forum: la leadership e l engagement dei collaboratori da una parte, l innovazione organizzativa dall altra; Domenico Bodega, con una narrazione-provocazione dal titolo A cosa servono i capi quando i collaboratori collaborano? ; Stefano Villa, che ha illustrato alcune esperienze di ospedale per intensità di cure, ultima frontiera sotto il profilo dei modelli organizzativi, che implica una infrastruttura edilizia del tutto peculiare che punti l attenzione sul percorso del paziente, ispirandosi ai dettami della progressive patient care, combinata con le logiche di lean production di derivazione industriale. Gli ingegneri gestionali e molti esperti di organizzazione sanitaria, ritengono che sia la soluzione per tutti i problemi della sanità. Secondo molti professionisti e società scientifiche, questo modello rappresenta invece la fine dell autonomia clinica e la negazione dell umanizzazione delle cure, svilendo il rapporto tra medico e paziente. Ivan Cavicchi ha proposto una relazione dal titolo Riorganizzare la sanità o riformare la medicina? suggerendoci una soluzione compossibile tra welfare ed economia, l opportunità di riformare il sistema. La crisi ci costringe a superare la fase del welfarismo ed affrontare seriamente i problemi, cambiando il sistema. Roberto Morandi ha parlato di come Gestire il cambiamento in condizioni di conflitto ed in particolare di come gestire la comunicazione e la negoziazione con strumenti indispensabili di change management. Americo Cicchetti ha chiuso i lavori riflettendo su come la gestione del cambiamento sia di fatto attività immanente connaturata al ruolo di leader il quale, indipendentemente dal modello da attuare, ha la responsabilità di guidare il cambiamento con sapienza. Ha infine dato appuntamento al prossimo anno nel quale i partecipanti si potranno incontrare nuovamente in un altra prestigiosa azienda per cercare di comprendere i segreti del successo aziendale.

9 CERISMAS PAG. 9 In Agenda Career Day, in collaborazione con ALTEMS Agli associati del CERISMAS è data la possibilità di ospitare in azienda i tirocinanti dei Master dell ALTEMS (Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari, UCSC). L iniziativa non ha costi per le aziende che accetteranno di ospitarli. A tal fine il CERISMAS organizzerà un Career Day nel quale, oltre a presentare le attività del Centro agli studenti dei Master, si presenteranno le aziende partecipanti, specificando i profili ricercati per i possibili tirocini. Quest anno il Career Day si svolgerà il 26 giugno, dalle ore 10 alle ore 13, presso l Università Cattolica del Sacro Cuore, Largo Francesco Vito 1, Roma. Per cercare di rendere operativa questa opportunità, sarà necessario seguire un percorso che si compone di due fasi: 1) La verifica di fattibilità: è la fase in cui si incontrano le due disponibilità, ovvero l interesse dello studente ed una prima disponibilità di massima dell azienda ospitante; 2) L attivazione del tirocinio, a seguito della stipula di una convenzione triennale con l Università Cattolica del Sacro Cuore. I tirocinanti sono gli studenti dei Master AL- TEMS in Management delle Imprese Biomediche e Biotecnologiche - I livello Organizzazione e Gestione delle Aziende e dei Servizi Sanitari - II livello Pharmacy Management - II livello Valutazione e Gestione delle Tecnologie Sanitarie - II livello che, a conclusione del percorso formativo in aula, possono dedicare un periodo di 3-6 mesi al lavoro sul campo in aziende operanti nell ambito sanitario. Il tirocinio è l occasione per lo studente di redigere una tesi finale incentrata sulla propria esperienza di lavoro in azienda. Stefano Villa, responsabile area progetti del CERISMAS, ha pubblicato sulla prestigiosa rivista Health Policy un articolo dal titolo: A framework to analyze hospital-wide patient flow logistics: Evidence from an Italian comparative study (Health Policy, : ). Villa, assieme ai colleghi Anna Prenestini (SDA Bocconi) e Isabella Giusepi (Direzione strategica IRCCS Ga Granda Ospedale Maggiore Policlinico di Milano), propone un framework teorico e una metodologia per l analisi dei flussi dei pazienti in ospedale. Il paper inoltre testa il modello di analisi su sei casi ospedalieri offrendo interessanti ed innovative spiegazioni sulle reali cause dei problemi nella gestione dei flussi dei pazienti. I risultati dello studio sono il frutto delle evidenze emerse all interno delle attività del Laboratorio Logistica del Paziente. Questo Laboratorio è un iniziativa inter-universitaria, coordinata dal CERISMAS, che si pone il duplice obiettivo di analizzare i problemi che caratterizzano la gestione dei flussi dei pazienti nelle strutture sanitarie (la logistica del paziente) e definire efficaci progetti di cambiamento. Le nostre pubblicazioni

10 PAG. 10 CERISMAS Intervista ai nostri associati Intervistiamo il Dott. Gianfranco Fiorin, Presidente della Fondazione Opera Santa Maria della Carità, ente nato per volontà del Vescovo ausiliare di Venezia, Mons. Giuseppe Olivotti e divenuto nel 1955 Fondazione di Religione grazie al Card. Patriarca Angelo Giuseppe Roncalli, futuro Papa Giovanni XXIII. L Opera Santa Maria della Carità da oltre cinquant anni è presente sul territorio della provincia di Venezia e si compone di diverse strutture che agiscono in ambito socio-sanitario, fornendo servizi alla persona in condizione di bisogno e non autosufficienza e alle loro famiglie. L Opera gestisce: residenze per anziani autosufficienti, non autosufficienti e malati di Alzheimer; comunità per minori in difficoltà; comunità per disabili fisici e psichiatrici; comunità per tossicodipendenti e alcooldipendenti; comunità per malati di AIDS ed un hospice per malati terminali oncologici. Dott. Fiorin, come si pone la sua fondazione rispetto a questi momenti di crisi economica? L Opera si caratterizza per la compartecipazione alla comunità e per essere sostegno attivo alle famiglie veneziane più bisognose. Trae le sue origini dall attività caritativa diocesana del dopoguerra promossa da Monsignor Giuseppe Olivotti e realizzata attraverso una serie di attività assistenziali sociali, sanitarie ed educative dislocate nell intero territorio veneto e tutte intitolate alla Beata Vergine Maria. Le Opere, in poco tempo, diventarono nel cuore dei veneziani le Sante Marie. Nel 1958 si costituì la Fondazione di Religione «Opera Santa Maria della Carità». Il nuovo assetto istituzionale consentì di raggruppare e coordinare al meglio tutte le attività. Da allora l Opera si è sviluppata adeguandosi velocemente ai bisogni emergenti, anticipando, proprio per la sua maggiore dinamicità e vicinanza alle famiglie, i servizi pubblici. Oggi l attenzione è rivolta agli anziani, ai non autosufficienti, ma anche ai disabili fisici e psichici, ai tossicodipendenti, ai malati di AIDS, per i quali agli inizi degli anni 80 si costituì una delle prime strutture a livello nazionale, finalizzata ad una risposta residenziale extraospedaliera. L Opera svolge una funzione sociale e pubblica rilevante, con i suoi operatori è a fianco delle famiglie per supplire e integrare i servizi pubblici. Oggi, superati i momenti di difficoltà interna, dobbiamo affrontare una crisi economica di sistema che ci coinvolge direttamente e indirettamente. Direttamente in quanto è più difficile trovare finanziamenti con donazioni e iniziative di fund raising. Risorse che consentono investimenti in migliorie agli immobili e di fronteggiare i rilevanti costi di gestione e manutenzione delle strutture. Indirettamente per due motivi: la difficoltà degli enti pubblici nel reperire e destinare tutti i fondi necessari per i servizi e l aumento del numero di famiglie economicamente bisognose e che non riescono ad integrare ciò che viene loro garantito dal servizio pubblico. Quali scenari e quali sfide dovrà affrontare la sua Opera nei prossimi anni? E plausibile ipotizzare che nel prossimo futuro, con l invecchiamento della società e con il dilagare dell individualismo egoistico, i bisogni della popolazione fragile e non autosufficiente aumenteranno significativamente. Il sistema pubblico destinerà sicuramente maggiori risorse, ma temiamo che queste non saranno sufficienti rispetto all entità dei bisogni crescenti. La differenza sarà inevitabilmente a carico della famiglia. Sarà quindi strategico operare su due fronti: il primo promuovendo un coordinamento provinciale. Tutti gli attori (enti pubblici, altre strutture private profit e non profit, il mondo del volontariato) per non sprecare risorse dovranno trovare forme di collaborazione attiva e di forte coordinamento. Non singole isole ma un sistema integrato. Il secondo fronte sarà quello interno che ci vedrà impegnati in una crescita quantitativa e qualitativa dei servizi erogati accompagnata da un importante lavoro di recupero di efficienza e sviluppo professionale degli operatori affinchè si possa, con serenità e coscienza, pensare e testimoniare che si è realizzato il massimo possibile.

11 CERISMAS PAG. 11 Ex libris e dintorni... A cura di Giacomo Frittoli Il secondo Management Forum del CERISMAS si è tenuto in un luogo di eccezione: il Technogym Village, fabbrica dei fratelli Alessandri, progettata da Antonio Citterio e Patricia Viel secondo i criteri della salute e del benessere sul posto di lavoro, e divenuta simbolo dell imprenditoria italiana di successo. Nell elegante centro congressi, che ha ospitato l incontro del CERISMAS, si sono succeduti relatori che hanno aiutato a riflettere sui cambiamenti, sull innovazione organizzativa. Suggestioni che riproponiamo attraverso alcuni libri dei nostri relatori. Wellness Scegli di vivere bene! di Nerio Alessandri Edizioni: Mondadori Collana: Come fare Anno Pagine 120 Fuori catalogo Dal Fitness al Wellness, dalla forma fisica al benessere psicofisico, dalla ginnastica ai corretti stili di vita, da una parte al tutto. La rivoluzione di Nerio Alessandri è stata quella di trasformare le sue macchine da palestra da risposta al bisogno di apparire, ad attrezzi domestici necessari per ricercare il bisogno essenziale di star bene. Il libro, che illustra la filosofia di Alessandri, non è più in commercio e si può trovare solo dai remainder. In libreria è invece disponibile Wellness Storia e cultura del vivere bene (Sperling & Kupfer 2007). E una interessante raccolta di saggi accademici proposti da studiosi di sociologia, antropologia, filosofia, storia, psicologia e medicina che espongono un analisi sull evoluzione storica e culturale del concetto di benessere. La filosofia di Alessandri è più di uno stile di vita, per alcuni è un vero credo, una fede che sta conquistando il mondo. E come ogni religione ha alcuni fanatici, molti devoti e qualche credente ma non praticante. Questi ultimi cercano assoluzione e giustificazione nella frase c est une ennuyeuse maladie que de conserver sa santé par un trop grand régime. Chi farà più proseliti: l innovatore Nerio Alessandri o l antico scrittore seicentesco François VI, Duc de La Rochefoucauld, Prince de Marcillac? Le forme della leadership di Domenico Bodega Edizioni: Rizzoli - Etas Collana: Organizzazione e risorse umane Anno 2002, quinta ristampa marzo 2012 Pagine ,00 Quale è il profilo del leader secondo le attese dei collaboratori? Quali profili sono adatti per gestire efficacemente le organizzazioni? Le risposte a queste ed a molte altre domande sul ruolo del leader le troviamo nel libro di Domenico Bodega, Professore di organizzazione aziendale e Preside della Facoltà di Economia all Università Cattolica di Milano. In questo libro si fa sintesi di una ricerca sviluppata in 750 aziende di 61 paesi, evidenziando con chiarezza le diverse forme di leadership efficaci rispetto ai differenti contesti culturali ed organizzativi. L autore individua sia i comportamenti universali dei leader che sono trasversali alle diverse culture europee, sia le peculiarità italiane. Chissà quanti grand commis della sanità si riconosceranno nei profili descritti Il riformista che non c è. Le politiche sanitarie tra invarianza e cambiamento di Ivan Cavicchi Edizioni: Dedalo Collana: Nuova biblioteca Dedalo - Anno 2013 Pagine ,00 E l ultimo libro, l ultima provocazione, di Ivan Cavicchi, medico, sociologo, filosofo e poeta. L autore associa la conoscenza del mondo sanitario, la capacità di visione e di sintesi con l abilità di espressione originale e sapiente. L autore ama la parola che ricerca e sceglie con cura ma anche plasma e crea. Utilizza, a volte, neologismi a cui affida una forte capacità evocativa emozionando il lettore (ecco forse l animo poetico). Questo stile non piace a tutti, ma Cavicchi offre ad estimatori e detrattori la concretezza e l attualità degli argomenti trattati. E un libro per discutere dei problemi della sanità ed anche una proposta per risolverli. La risoluzione è la ricontestualizzazione dell art 32 della Costituzione ovvero una riforma che prenda atto del contesto e delle principali difficoltà del sistema. Il libro individua e descrive analiticamente molti problemi del SSN che richiamiamo ora sinteticamente attraverso alcune parole chiave usate dall autore: le continuità post mutualistiche che caratterizzano una storia della sanità fatta da miglioramenti senza cambiamento e da politiche marginaliste, che intervengono in modo secondario non riformando efficacemente il sistema. I tre grandi problemi che Cavicchi individua sono sottolineati da tre parole: la regressività (stare fermi è come rimanere indietro); le diseconomie (es. gli ospedaletti inutili) e le antieconomie (es. gli investimenti sbagliati). L autore evidenzia inoltre come il contesto sia profondamente mutato e come sia ora necessario ripensare alla nozione di medicina, ricomplessificandola attraverso un operazione definita colligazione. Questo termine evoca la collezione di conoscenze multidisciplinari, la loro integrazione, e l incollare ovvero aggiungere quanto serve per comprendere la complessità. Tra gli aspetti da incollare vi è la trasformazione del paziente ora diventato l esigente ; questo è il grande cambiamento antropologico che continuiamo ad ignorare mentre è già avvenuta una trasformazione ontologica profonda, culturale e relazionale. La consapevolezza di questo mutamento è probabilmente la base da cui partire per riformarsi, è quindi necessario ridefinirsi sulla base dell esigente, ripensare l azienda partendo dalla complessità sanitaria rendendo compossibile efficienza ed equità.