1. I tratti distintivi della comunicazione interna negli ultimi anni

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1 1. I tratti distintivi della comunicazione interna negli ultimi anni

2 L ASCENSORE NON HA DISTRUTTO LE SCALE

3 Il mondo della comunicazione di impresa statunitense è stato agitato e un po travolto dal fenomeno CLUETRAIN. Un piccolo ma determinato drappello di comunicatori, con in testa Rick Levine, già consulente della IBM, ha lanciato in rete il Cluetrain Manifesto. Un manifesto vero, con tanto di 95 tesi e un invito a firmarlo e a discuterne. L'obiettivo è una vera "riforma" del linguaggio con cui le aziende comunicano nell'era di Internet.

4 Da le 95 theses La voce umana Le conversazioni tra esseri umani suonano umane. E si svolgono con voce umana. Sia che fornisca informazioni, opinioni, scenari, argomenti contro o divertenti digressioni, la voce umana è sostanzialmente aperta, naturale, non artificiosa. Le persone si riconoscono l un l altra come tali dal suono di questa voce.

5 Da le 95 theses (segue) Comunità/cultura/comunicazione e mercato Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i problemi della loro comunità. Ma prima, devono appartenere a una comunità. Le aziende devono chiedersi dove finisce la loro cultura di impresa. Se la loro cultura finisce prima che inizi la comunità, allora non hanno mercato. Le comunità umane sono basate sulla comunicazione su discorsi umani su problemi umani. Le aziende che non appartengono a una comunità della comunicazione sono destinate a morire.

6 Da le 95 theses (segue) La nuova organizzazione della comunicazione Gli organigrammi funzionavano nella vecchia economia, in cui i piani dovevano essere ben compresi da tutta la piramide gerarchica e dettagliati piani di lavoro potevano scendere dall alto. Gli stili di management basati sul comando e sul controllo derivano dalla burocrazia e al tempo stesso la rafforzano. Il risultato sono la lotta per il potere e una cultura di impresa paranoica. La paranoia uccide la conversazione. Questo è il punto. Ma la mancanza di conversazione uccide le aziende. Ci sono due conversazioni in corso. Una all interno dell azienda, l altra con il mercato. Nessuna delle due va bene, nella maggior parte dei casi. Quasi sempre, alla base del fallimento ci sono le vecchie idee di comando e controllo. I mercati non vogliono parlare con ciarlatani e venditori ambulanti. Vogliono partecipare alle conversazioni che si svolgono dietro i firewall delle aziende.

7 Da le 95 theses (segue) La visione Vogliamo accedere alle vostre informazioni, ai vostri progetti, alle vostre strategie, ai vostri migliori cervelli, alle vostre vere conoscenze. Non ci accontentiamo delle vostre brochures a 4 colori, né dei vostri siti Internet sovraccarichi di bella grafica ma senza alcuna sostanza. Noi siamo anche i dipendenti che fanno andare avanti le vostre aziende. Vogliamo parlare ai clienti direttamente, con le nostre voci e non con i luoghi comuni delle brochures. Il linguaggio tronfio e gonfio con cui parlate in giro nella stampa, ai congressi cosa ha a che fare con noi?

8 CAMBIA IL CONSUMO (domanda/offerta) CAMBIANO LE ORGANIZZAZIONI CAMBIA L EMPLOYERSHIP (aspettative/modelli di gestione delle risorse umane) CAMBIA LA COMUNICAZIONE 8

9 CONSUMO ORGANIZZAZIONI EMPLOYERSHIP COMUNICAZIONE Ieri Oggi 9 CLIENTI SEGMENTAZIONE INDIVIDUO/PARTNER CRM (Customer Relationship Management) SEMPLICI PER FUNZIONI COMPLESSE PER PROCESSI DIPENDENTI JOB PLAYER COMPETENZE INFORMATIVA TOP - DOWN LEVA DI GESTIONE SISTEMICA DISTRIBUITA

10 LA COMUNICAZIONE INTERNA è il sistema delle relazioni di scambio di: valori informazioni dati atteggiamenti decisioni suggerimenti prescrizioni comportamenti e quindi è una leva strategica ove le risorse umane sono un fattore di successo interno

11 LA COMUNICAZIONE INTERNA OGGI SUL PIANO STRATEGICO una leva strategica dei processi di cambiamento (nuova cultura e nuovi valori-guida, riorganizzazione, qualità del servizio, integrazione interna,...) SUL PIANO TECNICO un sistema regolato di relazioni che crea impegno sul cambiamento attraverso informazioni, opinioni, interpretazioni, gesti e iniziative diffusi con modalità, strumenti e supporti coerenti IN 4 TERRITORI DI SCAMBIO azienda e dipendenti (a volte la comunità delle famiglie) capi e collaboratori diretti funzioni parallele (a volte al confine fra esterno/interno) centro e periferia

12 NUOVI OBIETTIVI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA Favorire il cambiamento Sviluppare coerenza tra cultura e strategie Ottimizzare i flussi di informazione operativa (sia gerarchica sia interfunzionale) Motivare e coinvolgere le risorse professionali Diffondere il senso di responsabilità Accelerare i processi decisionali Migliorare la gestione del tempo

13 DALLA STAMPA AZIENDALE AL WEB Stampa aziendale Video & Convention Target Tempi Integrazione Obiettivi mediatica Strumenti Contenuti Web De-specializzazione Controllo Appartenenza Identificazione Mobilitazione energie Strategie e obiettivi Guida e valorizzazione Integrazione Specializzazione Targettizzazione Informazione e gestione flussi Servizi di supporto Personalizzazione Da pochi per pochi Da pochi per molti Da molti per molti

14 2. La comunicazione interna nei modelli di impresa emergenti

15 EVOLUZIONE DEL MODELLI ORGANIZZATIVI MODELLO FUNZIONALE Direzione Generale Personale Finanza Amministrazione e Contabilità staff Vendite Medica Marketing line

16 Evoluzione del modelli organizzativi (segue) MODELLO DIVISIONALE Direzione Generale Personale Amministrazione e Contabilità Prodotto A Prodotto B Prodotto C Personale Amministrazione e Contabilità Personale Amministrazione e Contabilità Personale Amministrazione e Contabilità Pianificazione Vendita... Pianificazione Vendita... Pianificazione Vendita...

17 Evoluzione del modelli organizzativi (segue) MODELLO PER PROGETTI Direz. Generale?? Finanza Personale strutture funzionali fisse Capo prog. A Capo prog. B...

18 Evoluzione del modelli organizzativi (segue) MODELLO A MATRICE Direz. Personale Direzione Generale Direz. Amminis. Direz. Medica Direz. Vendite Direz. Marketing prodotto A Direz. Prodotti (Mercati) prodotto B prodotto C

19 MODELLO A RETE Evoluzione del modelli organizzativi (segue)

20 Caratteristiche modelli integrati Riduzione dei livelli gerarchici e snellimento delle strutture centrali Integrazione interna e coordinamento tra unità organizzative decentrate Ampio decentramento organizzativo e decisionale IMPRESA SNELLA IMPRESA RETE

21 La logica dell integrazione L integrazione interna significa dimensione orizzontale Connessione per linee orizzontali e oblique di posizioni diverse funzionalmente interfunzionalità orientata alla migliore soluzione dei problemi

22 L impresa rete Dal prodotto al SERVIZIO. Oltre l internazionalizzazione, il GLOCALE. Dalla piramide all impresa POLICELLULARE. Dalle funzioni alla LEARNING ORGANIZATION. Approccio "Lego" (strutture flessibili e reversibili: verso la virtual company). Ogni impresa è un SISTEMA di comunicazione/relazioni. Ogni industria è un industria della COMUNICAZIONE.

23 LAVORO COME COOPERAZIONE COMUNICATIVA Le persone come interfaccia comunicazionale

24 CULTURA AZIENDALE INSIEME DI VALORI, TRADIZIONI, NORME E MITI CONDIVISI DAI MEMBRI DI UNA ORGANIZZAZIONE CHE: Influenzano l approccio a problemi, decisioni e strategie Determinano gli atteggiamenti di fondo verso le situazioni aziendali e le persone

25 La cultura d'impresa e nuova comunicazione divengono un fattore critico strategico QUANDO NEL BUSINESS: Aumenta l'instabilità e l'imprevedibilità esterna Cresce la competitività Aumenta la complessità organizzativa e tecnologica (compresenza di culture, modi di operare, professionalità differenti)

26 Cambiamento e cultura CAMBIAMENTO Processo strategico Processo strutturale Ricaduta su una cultura aziendale che non capisce necessità di spiegare le ragioni delle scelte (strategiche e/o strutturali)

27 Il ruolo della comunicazione nel cambiamento La comunicazione agisce sulla cultura aziendale per: comunicare le motivazioni (esterne/interne) del cambiamento spiegare come cambiano strategia e struttura indicare la direzione del cambiamento (obiettivi e azioni) utilizzo di strumenti di comunicazione interna che consentano di trasmettere a tutti i livelli la nuova cultura

28 I ritorni che può creare Sui comportamenti Ascolto Impegno Progettualità Tensione Responsività Sull identità Sull organizzazione del lavoro Interfunzionalità Integrazione Trasversalità Collaborazione Cooptazione Efficienza Sul governo dello stress Aggregazione Appartenenza Condivisione Partecipazione Tenuta Motivazione Clima

29 I VALORI DELLA NUOVA COMUNICAZIONE INTERNA DIALOGICITÀ Come tensione costante IMMEDIATEZZA Come riduzione degli intermediari VISIBILITÀ DIFFUSA Di chi comunica ASCOLTO Attitudine culturale ma anche supporti e processi strutturati QUALITÀ GARANTITA Omologazione della c.i. A quella del sociale o delle relazioni esterne

30 3. La costruzione di un piano di comunicazione interna

31 Architettura del piano di comunicazione POLITICA DI COMUNICAZIONE: I CONTENUTI E I VALORI DA COMUNICARE SEGMENTAZIONE DEI PUBBLICI INTERNI INDIVIDUAZIONE DI SPECIFICI BISOGNI PSICOLOGICI E COMUNICAZIONALI ARCHITETTURA DEI MESSAGGI (CONTENUTI) SCELTA DI STRUMENTI, TECNICHE E MODALITA' DI COMUNICAZIONE (CANALI) INTERVENTO CONTROLLO DEI RISULTATI

32 TRE DECLINAZIONI DELL IDENTITÀ MISSION cosa siamo, lo scopo per cui un organizzazione esiste, i suoi macro-obiettivi VISION cosa vogliamo diventare, il sogno che si vuole realizzare, il futuro desiderato, ciò che le persone che lavorano in azienda si impegnano a costruire VALORI i principi che guidano l impresa e i suoi uomini nell attuazione della strategia aziendale, i punti di riferimento per il processo decisionale e i comportamenti diffusi

33 CRITERI DI SEGMENTAZIONE Livello gerarchico Appartenenza a famiglie professionali Appartenenza a gruppi socio-informali Appartenenza a gruppi border-line Appartenenza a gruppi di interlocutori rilevanti Localizzazione geografica

34 CRITERI DI SEGMENTAZIONE segue LIVELLO GERARCHICO Top Management: Direttore Generale Direttori Centrali Dirigenti Middle Management: Responsabile di servizio Direttore di filiale Responsabile dell ufficio Personale: Addetti uffici filiale Consulenti Collaboratori FAMIGLIE PROFESSIONALI GRUPPI SOCIO INFORMALI Rete Direzione Capo Area Responsabili Addetti Area Professional Direttore Consulenti Retail Consulenti Corporate Consulenti Small Business Addetti Clienti Promoter Finanziario Addetti Commerciali Stagisti Studenti serali Neo laureati Neo mamme/papà Atleti

35 CRITERI DI SEGMENTAZIONE segue GRUPPI BORDER LINE Consulenti Fornitori abituali Partner strategici INTERLOCUTORI RILEVANTI Informatici Direzione risorse umane Processi e organizzazione Supporter della comunicazione Delegati OO.SS. LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA Sedi Filiali Italia Estero

36 SEGMENTAZIONE: I MODELLI CLASSICI dirigenti funzionari quadri impiegati operai marketing vendite produzione ricerca finanziario/amm. hr

37 SEGMENTAZIONE: I MODELLI CLASSICI segue dirigenti quadri funzionari impiegati marketing vendite produzione ricerca finanziario/amm. hr operai

38 SEGMENTAZIONE: I MODELLI CLASSICI segue dirigenti funzionari quadri impiegati operai marketing vendite produzione ricerca finanziario/amm. hr

39 SEGMENTAZIONE: UN MODELLO INNOVATIVO dirigenti funzionari quadri impiegati operai marketing vendite produzione ricerca finanziario/amm. hr

40 AREA OPERATIVA AREA INFORMATIVA AREA STRATEGICA I CONTENUTI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA Fondamenti (mission, vision, valori) Linee guida Macro obiettivi Progetti di cambiamento Processi organizzativi Contesto Scenari Politiche (interne/esterne) Personale Organizzazione & Lavoro Mercato & Prestazioni Ambiente interno & servizi Socialità & Iniziative Ambiente esterno Ordini di servizio Procedure operative Meccanismi operativi Processi operativi Ruoli e responsabilità Servizi e prodotti

41 I CANALI A. STRUMENTI CARTACEI D. STRUMENTI INFORMATICI B. CANALI RELAZIONALI (verticali e orizzontali) C. EVENTI

42 A. Gli strumenti cartacei Carta dei Servizi Manuali delle procedure Proposte qualità House-organ Booklet monografici Newsletter Cartellonistica Libri aziendali Fondamenti strategici Reporting di progetto Cassetta delle idee Rassegna stampa Cosa Chi

43 B. Il canale relazionale Rapporto capo-collaboratore Il team briefing Il sistema delle riunioni a cascata Open door Panel dei dipendenti Incontri face to face Gruppi di progetto Job rotation Gruppi trasversali Riunioni interfunzionali Workshop operativi Focus group Circoli di qualità

44 C. Gli eventi Convention Family Day Visite aziendali interne Premiazioni e celebrazioni Ruolo testimoniale dei dipendenti Presentazione di prodotti e di campagne pubblicitarie Indagini di clima interno

45 D. Gli strumenti elettronici Video istituzionale Telegiornale Cd rom interattivi Business tv Videoconference Posta elettronica Intranet (Enterprise Postal) Info-point Shareware Groupware Focus group Liste di discussione TV satellitare interna

46 Ambiente tradizionale È INDISPENSABILE INTEGRARE CANALI/STRUMENTI ON E OFF LINE La gerarchia Gli Eventi Gli strumenti relazionali ad hoc (network interni) I Media I processi operativi Ambiente Intranet

47 4. Il monitoraggio dei risultati

48 Ascolto e feedback: strumenti e criteri verifica Tutti gli obiettivi comunicativi, dai più semplici ai più complessi, devono essere monitorati sia durante sia dopo l intervento. Significa applicare specifici standard di misurazione quali-quantitativa che consentano di verificare i livelli di efficacia e di efficienza

49 Due livelli di monitoraggio verifica Efficienza Efficacia Nell immediato si valuta l efficienza dell intervento di comunicazione Efficienza significa: correttezza formale tecnica dell intervento o dello strumento livello di chiarezza espositiva gradimento estetico coerenza con le aspettative Sul medio periodo si valuta l efficacia di un intervento di comunicazione Efficacia significa: capacità che iniziative e strumenti hanno di produrre cambiamenti effettivi nei comportamenti, nelle conoscenze e nella cultura organizzativa

50 Elettronici Relazionali Cartacei Modalità di verifica dell efficienza Esempi News letter Booklet Coupon Survey ad-hoc verifica Spazio qualità Presentazioni Questionario Raccolta del feedback a fine presentazione (in plenaria o su schede) Riunioni Convention Raccolta di mini verbali di valutazione personale Verifica del gradimento dei partecipanti con formulari ad hoc, analisi della partecipazione Intranet Numero di accessi, tempi di permanenza Applicativi ad hoc Numero di messaggi inviati Interviste

51 Modalità di verifica dell efficacia verifica Esempi Cognitivo Informazioni strategiche Competenze applicative Nozioni interfunzionali Comportamentale Applicazione delle modalità operative Adempimento delle procedure Rispetto delle regole aziendali Testing e sondaggi Interviste e focus group ascolto diretto ascolto indiretto Culturale Appartenenza Committment Benessere Osservazione diretta