IL RUOLO ATTUALE DEL MANAGEMENT REPORTING IN UN CONTESTO MULTINAZIONALE

Transcript

1 IL RUOLO ATTUALE DEL MANAGEMENT REPORTING IN UN CONTESTO MULTINAZIONALE 1

2 IL RUOLO DELLA FUNZIONE FINANCE 2

3 Turbulent times 3

4 Turbulent times 4

5 QUAL E IL RUOLO DEL FINANCE DEPT. (1of2) MANAGEMENT INTERNO STAKEHOLDERs FINANCE Dept. MANAGEMENT DI GRUPPO SHAREHOLDERs 5

6 QUAL E IL RUOLO DEL FINANCE DEPT. (2of2) Business Partnering cross-funzionale a supporto dei principali progetti aziendali Challenging delle funzioni per il raggiungimento degli obiettivi aziendali (financials ma non solo) Facilitatore dell efficientamento dei processi aziendali Garante della compliance rispetto a Policy di Gruppo, normative esterne e stakeholders esterni Riferimento per strutture centrali con business in Italia e per le strutture centrali Finance/Legal 6

7 COME ESERCITA IL PROPRIO RUOLO MEMBRO DEL COMITATO DI DIREZIONE PARTECIPA ALLA DEFINIZIONE DEI PIANI STRATEGICI DI MEDIO/LUNGO PERIODO ED ALL ESECUZIONE DEI PIANI OPERATIVI ANNUALI LAVORANDO DAY by DAY CON LE FUNZIONI AZIENDALI: Dir. Commerciale (es. analisi distributive, profittabilità per cliente, impatto cambiamento politiche commerciali, analisi start up nuovi canali distributivi, etc.) Dir. Marketing (es. definizione posizionamento prezzo di nuovi prodotti, definizione nuovi listini di vendita, marginalità di prodotto, valutazioni economiche campagne media e azioni promozionali, etc.) Dir. Operation (es. definizione dei costi standard di prodotto, valutazioni make or buy, valutazioni su cambio politiche di approvvigionamento, etc.) Dir. IT (es. valutazioni economiche di progetto, pay-back, definizione procedure di controllo interno, implementazione nuovi software interni) Dir. HR (es. analisi costo personale, valutazioni impatto policy compensation, impatti su riorganizzazioni,etc.) 7

8 IL MANAGEMENT REPORTING 8

9 PREMESSA IL MANAGEMENT REPORTING E UNO STRUMENTO OPERATIVO CHE PER SUA NATURA NON PUO E NON DEVE ESSERE STATICO IL MANAGEMENT REPORTING E UNO STRUMENTO DINAMICO CHE SI MODIFICA AL MODIFICARSI DELLE CONDIZIONI INTERNE ED ESTERNE ALL AZIENDA SOLO COSI L AZIENDA PUO AVERE: 1. IL CONTROLLO DELLA ROTTA CHE HA DECISO DI NAVIGARE 2. LA CONSAPEVOLEZZA DI POSSEDERE UNO STRUMENTO IN GRADO DI ANTICIPARE LE TURBOLENZE CHE PUR RICHIEDENDO CAMBIAMENTI PARZIALI DI ROTTA GARANTISCONO IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI MEDIO LUNGO TERMINE 9

10 STRATEGY, TARGET DEFINITION & EXECUTION PLAN Year 1 Year 2 LRP (2/3 Years) Long Range Plan AOP (YEAR 1) Annual Operating Plan AOP (YEAR 2) Annual Operating Plan MANUFACTURING BUDGET COMMERCIAL BUDGET SAME PROCESS MONTHLY/QUARTERLY REPROJECTION 10

11 KEY DRIVERS TOP LINE EVOLUTION Base Business Evolution New Business Models FINANCIAL SALES, SGM, EBITDA, CASH FLOW, W.C., KPI s Vision & Strategy Pillars PRODUCT & PROCESS Core products, New Target Customer Innovation. SOURCING MODEL Internal Prod. Outsourcing, Freight.. 11

12 KEY OUTPUTS MANUFACTURING BUDGET OR RE-PROJECTION COMMERCIAL BUDGET OR RE-PROJECTION Preliminary Sales Forecast Production Volumes Sourcing Allocation - Internal Production - Outsourcing Internal Manufacturing Plan (SMH, Workforce, Capex, etc;) Oursourcing Plan (Country/Supplier allocations, etc) Operating Expenses definitions (Salaries, Travel, External services, etc) Sales Forecast Commercial Strategy/ Commercial Policy definition (Discount, Bonus, etc.) SG&A Expenses Definitions (Salaries, Travel, External Services, etc.) Media / Advertising / Promotion investment definition Profitability Target (SGM, EBITDA, etc) W.C./Cash Flow/DSO/DPO Standard Cost definition 12

13 YEARLY SCHEDULING YEAR X P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 CLOSING CLOSING CLOSING CLOSING CLOSING CLOSING CLOSING CLOSING CLOSING CLOSING CLOSING YEARLY CLOSING MONTHLY RE-PROJ MONTHLY RE-PROJ MONTHLY RE-PROJ REVISED BUDGET MONTHLY RE-PROJ LASTPROJ 8+4 MANUFACT. BUDGET X+1 COMMERC. BUDGET X+1 LRP YEARS X+2 / X+3 13

14 L incertezza si può gestire in cinque punti: Trasformare le avversità in vantaggio attraverso la determinazione e il coraggio Cambiare le abitudini della leadership, ascoltando le persone Individuare le risorse umane chiave e farli impegnare per innescare un effetto contagioso Riorientare le decisioni aziendali Lavorare sull innovazione Ram Charan (Consulente e autore di best seller di management ) 14

15 UN AUGURIO PER TUTTI VOI Ciascun leader dovrebbe possedere queste qualità: essere stratega per imprimere un corso esecutore per raggiungere gli obiettivi, talent manager per coinvolgere le persone sviluppatore di capitale umano per investire nel futuro competente per essere credibile Dave Ulrich (esperto di leadership e risorse umane) 15

16 Q&A 16