2006 IBM Corporation

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3 Innovazione: Perchè? 2 CEO su 3 affermano che nei prossimi 2 anni dovranno affrontare cambiamenti di fondamentale importanza

4 Innovazione: Perchè? Priorità dei CEO E oggi vogliono innovare.. CRESCITA FATTURATO Prodotti, Servizi, Mercati RIDUZIONE COSTI GESTIONE ASSET GESTIONE DEL RISCHIO 2004 Operations (Processi e Funzioni) Modelli di Business % 40% 60% 80% 100% 20% 40% 60% 80% 100% IBM Institute for Business Values (IBV) CEO Study 2004, multiple answers permitted IBV CEO Study 2006, top answer shown

5 L innovazione che conta Innovazione di Prodotto Innovazione di Servizio Innovazione del modello di Business Innovazione nei processi di Business Innovazione nei processi di management e nella cultura aziendale Innovazione nell infrastruttura IT Innovazione nella politica e nella società

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7 La polarizzazione del mercato Polarizzazione del mercato consumer Bell Curves Crescita e valore percepito Well Curves Mass Competitive Spectrum Targeted Gli specialisti di settore devono possedere value proposition specifiche e ben mirate per crescere in un mondo di estremi

8 Lo spectrum competitivo (le 3 aree di riferimento) Commodity Product Product-Service mix Value Product Spectrum Competitivo Innovare significa saper predisporre nuovi package di prodotto-servizio progettando prodotti service-oriented (con priorità al full life cycle cost)

9 Innovazione nel Prodotto o Servizio o Innovazione nel Mix Prodotto-Servizio o addirittura Conversione del Prodotto in Servizio

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11 Innovazione nel Modello di Business Innovazione della posizione/ruolo all interno della Catena del Valore oppure. Innovazione nella struttura di business dell azienda/capacità di riconfigurazione organizzativa

12 Le domande dei CEO sul loro modello di Business: Quali sono le nostre competenze distintive? Quali processi dobbiamo gestire direttamente? 100% Azienda Tipo 5-10% 13-28% EBITDA Valore % sul fatturato Competenze Differenzianti=> Efficacia 23-27% 32-47% Critical Yet Non- Differentiated Business Processes and Components Differentiated Business Processes and Components Competenze non differenzianti=> Efficienza 0% Product or service building blocks Source: IBM Institute for Business Value based on McKinsey analysis

13 Innovazione nell approccio alla configurazione del business model: Component Business Modeling Il CBM può essere utilizzato per identificare comprendere aree quali il legame ad componenti alto tra costo le componenti sono o immobilizzo strategiche al fine di per capitale. di il creare business I costi un portafoglio e possono quali di essere possono iniziative attribuiti facilitare di trasformazione alle le singole relazioni prioritizzate attività tra i partner (Activity Based Costing), i ricavi possono essere solo stimati. Transformational Strategic Financial View View Strategic High Immediate Capital differentiation Area Priority Competitive High Cost Area parity Medium Priority High Cost & Basic No Action Capital Area Illustrative CPG Client Strategy Tactics Execution Consumer Relationship Category/Brand Strategy Category/Brand Planning Brand P&L Management Matching Matching Supply Supply and Demand Demand Marketing Development & Effectiveness Effectiveness Product Product Ideation Ideation Concept/Product Testing Product Development Product Management Marketing Execution Consumer Service Product Directory Customer Relationship Customer Customer Relationship Relationship Strategy Strategy Customer Customer Relationship Relationship Planning Planning Assessing Customer Satisfaction Customer Insights Account Management Value-Added Services Customer Account Customer Customer Account Account Servicing Servicing Servicing Retail Marketing Execution In-store Inventory Mgmt Customer Directory Manufacturing Manufacturing Strategy Supplier Supplier Relationship Relationship Management Management Production Production and Materials and Materials Planning Planning Manufacturing Manufacturing Oversight Oversight Supplier Control Make Products Assemble/Pkg. Products Plant Inventory Plant Inventory Plant Inventory Management Management Management Manufacturing Procurement Supply Chain & Distribution Supply Chain Strategy Supply Chain Planning Distribution Oversight In-bound In-bound Logistics Logistics Out-bound Out-bound Logistics Distribution Center Distribution Distribution Center Center Operations Operations Operations Transportation Resources En route Inventory En route Inventory Management Management Business Administration Corporate Strategy Corporate Planning Alliance Management Line of Business Planning Business Performance Management External External Market Market Analysis Analysis Organization and Process Design Legal and Regulatory Compliance Treasury and Risk Treasury Management and Risk Management Accounting and GL Indirect Procurement Facilities and Equipment Management HR Administration IT IT Systems and Operations

14 Possibili azioni sui componenti di Business selezionati Matrice Decisionale Alta Differenziazione Strategica Bassa Ottimizzazione Gestione interna per rispondere alle esigenze di business INTERNALIZZAZIONE Differenziazione ESTERNALIZZAZIONE Uso Outsourcing Utilizzo di fornitori che svolgano attività standardizzate a prezzo variabile/on demand Enfasi e gestione interna per guadagnare vantaggi competitivi Utilizzo di partners leader per attività tipiche di industry, ma non differenzianti Bassa Specificità di industry Alta

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16 Attraverso la re-ingegnerizzazione dei processi chiave o Attraverso l empowerment tecnologico dei processi

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18 Management Processes Re-engineering Gestione del cambiamento HR Management

19 Gestione dei talenti e della conoscenza Mobilità e Flessibilita (mobile working) SSC BPO/BTO delle attività HR Innovazione Continua e sviluppo/gestione della creatività

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21 Il modello di Business flessibile richiede un IT flessibile Business flessibile Processi flessibili Customer Bank Shared Service Bank 2 Supplier IT flessibile Outsourced Application Application Service Service Application Application Service Service Enterprise Service Bus Application Application Application Application Service Service Service Service

22 L IT come Service Flexible Business Transformation Business Process Outsourcing Mergers, Acquisitions & Divestitures Requires Composable Processes (CBM) Component Business Modeling Flexible IT On Demand Operating Environment Service Oriented Architecture (SOA) Development Infrastructure Management Composable Services (SOA) Software Development Integration Infrastructure Management

23 L ottimizzazione dei costi operativi puo creare un modello self-funding per lo sviluppo di nuove competenze per lo sviluppo del business Miglioramento Dell infrastruttura Risparmio reinvestito Maggiore Produttivita Risparmio reinvestito Sviluppo di nuove competenze o business acquisition

24 Your products? Your services? Your financial strength? Your customer base? Your supply chain? Your management systems? Your business model? Your history? Your brand? Your expertise? How will innovation matter for you? And how can we help?