Giorgio Merli IBM Management Consulting Leader Presidente Area Consulenza di Confindustria SIT

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1 Giorgio Merli IBM Management Consulting Leader Presidente Area Consulenza di Confindustria SIT

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3 L innovazione che conta Innovazione di Prodotto Innovazione di Servizio Innovazione del modello di Business Innovazione nei processi di Business Innovazione nei processi di management e nella cultura aziendale Innovazione nella Tecnologia&ICT Innovazione nell ecosistema di business

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5 I nuovi drivers del mercato La polarizzazione delle richieste L importanza del servizio Nel contesto tempo (time to market, to order, to reaction, to threat, to opportunity, to innovation, ecc...)

6 La polarizzazione del mercato Polarizzazione del mercato consumer Bell Curves Crescita e valore percepito Well Curves Mass Competitive Spectrum Targeted I consumatori cercano di massimizzare il proprio potere d acquisto per beni generici a basso impatto emotivo I grandi player di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti accettabili a prezzi molto bassi Gli specialisti di settore devono possedere value proposition specifiche e ben mirate per crescere in un mondo di estremi I consumatori cercano di massimizzare il personal value nell acquisto di beni ad alto valore emotivo Gli specialisti d industria creano nicchie di mercato ad alto sviluppo ed alto reddito, fornendo valore specifico a gruppi target di consumatori

7 Lo spectrum competitivo (le 3 aree di riferimento) Commodity Product Product-Service mix Value Product Spectrum Competitivo Economy of scale Strategy I nuovi leader di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti accettabili a prezzi molto bassi. Innovare significa progettare prodotti e/o modalità meno costose, comprese differenti locations (design to cost) Business volumes Strategy Il business dei prodotti medi (ad alto volume) sta richiedendo value proposition di mix prodotto-servizio, in cui il servizio conta sempre di più. Innovare significa saper predisporre nuovi package di prodotto-servizio progettando prodotti service-oriented (full life cycle cost) Margins Strategy I nuovi leader di mercato stanno sviluppando (e/o): - prodotti sempre più innovativi - nicchie sempre più profonde (articolazione dei target) - maggiori capacità di customization - luxury brands Innovare significa progettare prodotti e/o modalità a maggior valore percepito (design to value)

8 Vendere il prodotto attraverso il servizio Alcuni esempi già esistenti: Proporre e vendere auto come flotte gestite (fleet management) Proporre Hardware/Computer come flotte gestite o a consumo (pay per use) Proporre Software/applicativi a consumo ( on demand ) Proporre il prodotto polizza di assicurazione a consumo (pay as you drive) Proporre il prodotto per il supermercato (CPG) come scaffale gestito dal fornitore (eventualmente anche con etichetta personalizzata=private labeling) Proporre un aereo civile (ma anche militare!) attraverso costo per ora di volo (pay as you fly) Proporre una macchina movimento terra (o macchina utensile?) a ore di utilizzo (payasyouwork) Proporre il servizio di manufacturing invece della fornitura di impianti/macchine produttive (pay as you need) Proporre una centrale elettrica come KWH erogati (in funzione dell utilizzo reale nel tempo) anziché una centrale più un contratto di manutenzione Proporre il servizio di potersi creare il prodotto personalizzato (pro-sumership).vendere il prodotto come esperienza (fashion, luxury )

9 L importanza del Servizio Il Servizio costituisce il fattore differenziante/competitivo per il business nell area commodities Il Servizio è la dimensione/leva fondamentale del business nell area prodotto-servizio Il Servizio è connaturato con la value proposition e può essere il fattore differenziante nell area value product (+ il valore dell esperienza )

10 Il tandem della competitività: Innovation&Servitisation

11 Innovation and Services modern economies are both service economies and economies of innovation. Paradoxically, they are not regarded as economies of innovation in services... It is as if service and innovation were two parallel universes that coexist in blissful ignorance of each other.

12 Servitisation Servitisation Good Service Productisation Sink Computer IT IT Services Home Security Light Live Music Servitisation moving on the continuum from good to service Shift of companies from Pure Product towards delivering Services with Product as platform or Pure Services '

13 Leaders are selecting their new business models with more service offered to the market Product-centric is typically first type of service offered Service Value Proposition Product- Centric After sales support Warranty services Maintenance Offerings Professional Services Problem solving expertise Functional or technology specializations Service Business Models Outsourcing/ Alliances Lower salary and/or infrastructure cost Increased flexibility Reduced headcount Information Services Information based services for: Maintenance Inventory Mgmt Supply Chain Trading Financial Services Financing for product purchases May include other financial services such as insurance, checking, loans, etc. Operating Model Integrated product/ services delivery No separate services organization Traditional leveraged engagement model Separate services organization New channels Headcount transfer of client Technology transfer or updating Separate organization New channels Remote monitoring devices Networked products Separate financial services organization May pursue customers beyond product segment Data integration needed Financials & Metrics Bundled with products Yearly fixed price or variable contracts Fixed fee contracts Time and materials contracts Multi-year, fixed contracts Tiered, value-based pricing License fees Recurring, fee and asset-based revenue Tied to interest rates Source: Operationalizing Your Services Strategy, IBM Institute for Business Value, Spring 2003

14 Service Science Management and Engineering (SSME) A multidisciplinary application of science, management, and engineering disciplines to services is necessary Science is a way to create knowledge through tools and methods studying Services Engineering is a way to apply knowledge produced by science outputs and create new value Management improves the process of creating and capturing value SSME encompasses the study of the evolution and design of service systems, the measurement and understanding of service productivity, quality, compliance, and sustainability, and service innovation SSME is an academic curriculum and research area focused on service systems including the relationships between customers and suppliers in which they exchange value

15 Innovazione nel Prodotto o Servizio o Innovazione nel Mix Prodotto-Servizio o addirittura Conversione del Prodotto in Servizio

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17 Innovazione nel Modello di Business Innovazione della posizione/ruolo all interno della Catena del Valore Innovazione della catena del valore Innovazione nelle attività per nuove value propositions (Servitisation.) Innovazione nella struttura di business dell azienda/capacità di continua riconfigurazione organizzativa

18 Tre possibilità per l innovazione del modello di business In quale business voglio operare? Business Model Innovation Alcune scelte di base Innovazione nel modello di Industry Innovare la catena del valore di industry: entrare in nuove industry ridefinire l attuale creare nuove catene del valore Innovazione nel modello di Revenues Innovare il modo in cui I ricavi vengono generati: nuove value propositions nuovi modelli di pricing Innovazione nel modello di Impresa Cambiare il ruolo nella catena del valore: maggiore specializzazione o maggiore integrazione verticale trasformazione del network fornitori-clientipartners-concorrenti

19 Within each path, organizations adopt a set of levers to innovate their business model Business Model Innovation What business am I in? making fundamental choices Industry model Innovation Revenue model Innovation Enterprise model Innovation INDUSTRY TRANSFORMATION Apple transformed the music industry through a new way of connecting hardware with software to download music with ipods/itunes product & service combination Dell redefined the PC value chain and industry model by using a direct to customer sales model HORIZONTAL MOVES Moving from one value chain to another, leveraging its brand across industries including airline, media and telecoms PRICING / REVENUE MODEL Gillette innovated the pricing model by giving away razors and making money on the blades Netflix shifted the revenue model from product / rental based to a subscription based annuity model VALUE PROPOSITION Cirque du Soleil reconfigured offering and value elements to transform the circus experience INTEGRATION Zara s Fast Fashion model is supported by a highly integrated business model along its value chain SPECIALIZATION Bharti created a highly specialized Telco business model by focusing only on its key differentiators marketing, sales and distribution and partnering for everything else EXTERNAL COLLABORATION P&G s innovative R&D collaboration model connect & develop, sourcing over 50% of ideas externally

20 Innovazione nell approccio alla configurazione del business model: Component Business Modeling Il CBM può essere utilizzato per identificare comprendere aree quali il legame ad componenti alto tra costo le componenti sono o immobilizzo strategiche al fine di per capitale. di il creare business I costi un portafoglio e possono quali di essere possono iniziative attribuiti facilitare di trasformazione alle le singole relazioni prioritizzate attività tra i partner (Activity Based Costing), i ricavi possono essere solo stimati. Transformational Strategic Financial View View Strategic High Immediate Capital differentiation Area Priority Competitive High Cost Area parity Medium Priority High Cost & Basic No Action Capital Area Illustrative CPG Client Strategy Tactics Execution Consumer Relationship Category/Brand Strategy Category/Brand Planning Brand P&L Management Matching Matching Supply Supply and Demand Demand Marketing Development Development & Effectiveness Effectiveness Product Ideation Concept/Product Testing Product Development Product Management Marketing Execution Consumer Consumer Service Service Product Directory Customer Relationship Customer Customer Relationship Relationship Strategy Strategy Customer Customer Relationship Relationship Planning Planning Assessing Customer Satisfaction Customer Insights Account Management Value-Added Services Customer Account Customer Customer Account Account Servicing Servicing Servicing Retail Marketing Execution In-store Inventory Mgmt Customer Customer Directory Directory Manufacturing Manufacturing Strategy Supplier Supplier Relationship Relationship Management Management Production Production and Materials and Materials Planning Planning Manufacturing Oversight Supplier Control Make Products Assemble/Pkg. Products Plant Inventory Plant Inventory Plant Inventory Management Management Management Manufacturing Manufacturing Procurement Procurement Supply Chain & Distribution Supply Chain Strategy Supply Chain Planning Distribution Oversight In-bound In-bound Logistics Logistics Out-bound Out-bound Logistics Distribution Center Distribution Distribution Center Center Operations Operations Operations Transportation Resources En route Inventory En route Inventory Management Management Business Administration Corporate Strategy Corporate Planning Alliance Management Line of Business Planning Business Performance Management External External Market Market Analysis Analysis Organization and Process Design Legal and Regulatory Compliance Treasury and Risk Treasury Management and Risk Management Accounting Accounting and and GL GL Indirect Procurement Facilities and and Equipment Equipment Management HR HR Administration Administration IT IT Systems and and Operations

21 Possibili azioni sui componenti di Business selezionati Matrice Decisionale Alta Differenziazione Strategica Bassa Ottimizzazione Gestione interna per rispondere alle esigenze di business INTERNALIZZAZIONE Differenziazione Enfasi e gestione interna per guadagnare vantaggi competitivi ESTERNALIZZAZIONE Uso Outsourcing Utilizzo di fornitori che svolgano attività standardizzate a prezzo variabile/on demand Utilizzo di partners leader per attività tipiche di industry, ma non differenzianti Bassa Specificità di industry Alta

22 Le domande dei CEO sul loro modello di Business: Quali sono le nostre competenze distintive? Quali processi dobbiamo gestire direttamente? 100% Valore % sul fatturato 0% 23-27% Product or service building blocks Azienda Tipo Competenze Differenzianti=> Efficacia Focalizzazione del Management sulle attività core, differenzianti verso i competitors Allineamento di risorse e working capital alle priorità strategiche 32-47% Critical Yet Non- Differentiated Business Processes and Components 13-28% Differentiated Business Processes and Components 5-10% EBITDA Competenze non differenzianti=> Efficienza Outsourcing di alcune attività a partners best-ofbreed che garantiscano maggiore efficienza e eccellenza operativa Le attività vengono gestite dai partners; l azienda si concentra su definizione di obiettivi e SLAs Spese IT legate ai volumi di business con costi unitari decrescenti al crescere dei volumi Source: IBM Institute for Business Value based on McKinsey analysis

23 Redesigning the business model for a flexible operational management Direct Consumer Relationship Category/Brand Strategy Category/Brand Planning Brand P&L Management Customer Relationship Customer Relationship Strategy Customer Relationship Planning Assessing Customer Satisfaction Inventory and Business Manufacturing Distribution Administration Manufacturing Strategy Supplier Relationship Management Production/Materials Development & Planning Supply Chain Strategy Inventory Planning Network & Asset Configuration Distribution Oversight Corporate Strategy Corporate Planning Alliance Management Corporate Governance Business Performance Management Control Execute Matching Supply and Demand Marketing Development and Effectiveness Product Ideation Concept/Product Testing Product Development Product Management Marketing Execution Consumer Service Product Directory Customer Insights Account Management Value-Added Services Customer Account Servicing Retail Marketing Execution In-store Inventory Mgmt Customer Directory Manufacturing Oversight Supplier Control Product/Component Manufacturing Assemble/Pkg. Products Plant Inventory Management Manufacturing Procurement Inbound Transportation Outbound Transportation Distribution Center Operations Transportation Resources En route Inventory Management External Market Analysis Organization and Process Design Legal, Tax and Regulatory Compliance Treasury & Risk Mgmt Financial Accounting & Reporting Indirect Procurement Facilities & Equip Mgmt Resource Development HR Administration IT Systems & Operations Strategic Invest in and expand to gain advantage Support Manage to meet the needs of strategic components Partner Develop alliances to meet critical business req ments Utility Use specialists to reduce costs and free up resources

24 Le aziende si stanno focalizzando internamente su componenti strategici facendo leva su più componenti esterni L evoluzione delle configurazioni aziendali Internal Specialization Internal Specialization Support Strategic Support Strategic Utility Partner External Specialization Utility Partner External Specialization Non-Differentiating Differentiating Non-Differentiating Differentiating Situazione iniziale Impresa Specializzata

25 CBM azienda Fashion (esempio) COMPETENZE DI BUSINESS Marketing (10) Prodotto (7) Vendite (11) SCM Produzione (12) Logistica (9) Amministrazione/ Gestione Sistemi (19) Direzione/ Strategico Strategia di Brand e Licensing Strategia di Marketing & Pianificazione Pianificazione degli assortimenti Strategia di presidio del mercato e scelta canale Strategie di vendita per Key Account Strategia di Supply Chain Strategia di produzione/delocalizzazi one Gestione strategica della Relazione con i Fornitori Configurazione del Network & Asset Impostazione Strategica di Gruppo Corporate Governance Strategia organizz. e di sviluppo risorse Definizione strategie di sviluppo IT LIVELLI DECISIONALI Controllo/ Tattico Esecuzione/ Operativo Controllo performance dei Brand Ricerche di mercato e analisi dei Competitor Analisi e segmentazione Clienti Gestione Campagne di Marketing e budgeting e controllo costi Gestione Informazioni relative al Cliente Gestione Pubblicità Gestione PR Trade Marketing Definizione delle collezioni e gestione dei brand Analisi e selezione dei fornitori di materie prime e prodotti finiti Sviluppo delle previsioni per prima produzione Gestione Prototipi/Campionari Gestione Listini per mercato/brand/prodotto Progettazione ingegnerizzazione e gestione dei dati tecnici di Prodotto Pianificazione vendite e Budgeting Key Account Plan Analisi di Profittabilità e vendite per Brand / Area geografica / Cliente Gestione Forza vendite e Agenti Gestione incentivi e premi Inserimento e accettazione Ordini Assegnazione Ordini per la spedizione Gestione Fatturazione Attiva Gestione Customer Service, resi, reclami Gestione del Forecasting e Pianificazione scorte Pianificazione e Programmazione tempificata di Produzione e Acquisti Gestione fornitori e acquisto di Prodotti finiti e MP Analisi delle efficienze e dei costi di produzione Schedulazione dei reparti Avanzamenti e tracciabilità della produzione Manutenzione impianti e immobili di produzione Controllo qualità in accettazione e produzione Approvvigionamenti di produzione Analisi delle performance e degli operatori logistici Gestione logistica in entrata Logistica Intra-company e in uscita Pianificazione trasporti e scelta dei trasportatori Gestione fisica resi e ricambi Tracciabilità delle spedizioni Gestione operativa dei trasporti e fatturazione Gestione magazzini fisici (WMS) Gestione e Controllo Commerciale Gestione e Controllo Industriale Contabilità Analitica Gestione Legale Fisco e Normative Controllo Circolante Gestione Portaforglio applicativo e progetti Gestione Royalties Tesoreria Amm. e Finanza Acquisti indiretti Facility Management Amm. del Personale Gestione Operativa IT Archiviazione documentale

26 Attraverso la re-ingegnerizzazione dei processi chiave o Attraverso l empowerment tecnologico dei processi

27 Management Processes Re-engineering Gestione del cambiamento HR Management

28 Gestione dei talenti e della conoscenza Mobilità e Flessibilita (mobile working) SSC BPO/BTO delle attività HR Innovazione Continua e sviluppo/gestione della creatività

29

30 Il modello di Business flessibile richiede un IT flessibile Business flessibile Processi flessibili Customer Bank Shared Service Bank 2 Supplier IT flessibile Outsourced Application Service Application Service Application Service Application Service SOA (Service Enterprise Oriented Service Architecture) Bus Application Service Application Service Application Service Application Service

31 Your products? Your services? Your financial strength? Your customer base? Your supply chain? Your management systems? Your business model? Your history? Your brand? Your expertise? How will innovation matter for you? And how can we help?

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