Le cinque leve dell innovazione

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1 Le cinque leve dell innovazione Giorgio Merli IBM Management Consulting Senior Partner Presidente Area Consulenza Confindustria SIT

2 L innovazione che conta Innovazione di Prodotto Innovazione di Servizio Innovazione del modello di Business Innovazione nei processi di Business Innovazione nei processi di management e nella cultura aziendale Innovazione nella Tecnologia&ICT

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4 I nuovi drivers del mercato La polarizzazione delle richieste L importanza del servizio Nel contesto tempo (time to market, to order, to reaction, to threat, to opportunity, to innovation, ecc...)

5 Crescita e valore percepito STOP Talking Innovation La polarizzazione del mercato Polarizzazione del mercato consumer Bell Curves Well Curves Mass Competitive Spectrum Targeted I consumatori cercano di massimizzare il proprio potere d acquisto per beni generici a basso impatto emotivo I grandi player di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti accettabili a prezzi molto bassi Gli specialisti di settore devono possedere value proposition specifiche e ben mirate per crescere in un mondo di estremi I consumatori cercano di massimizzare il personal value nell acquisto di beni ad alto valore emotivo Gli specialisti d industria creano nicchie di mercato ad alto sviluppo ed alto reddito, fornendo valore specifico a gruppi target di consumatori

6 Lo spectrum competitivo (le 3 aree di riferimento) Commodity Product Product-Service mix Value Product Spectrum Competitivo Economy of scale Strategy I nuovi leader di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti accettabili a prezzi molto bassi. Innovare significa progettare prodotti e/o modalità meno costose, comprese differenti locations (design to cost) Business Volumes Strategy Il business dei prodotti medi (ad alto volume) sta richiedendo value proposition di mix prodotto-servizio, in cui il servizio conta sempre di più. Innovare significa saper predisporre nuovi package di prodotto-servizio progettando prodotti service-oriented (design to full life cycle cost) Margins Strategy I nuovi leader di mercato sviluppano (e/o): - prodotti sempre più innovativi - nicchie sempre più profonde (articolazione dei target) - maggiori capacità di customization - luxury brands Innovare significa progettare prodotti e/o modalità a maggior valore percepito (design to value)

7 Vendere il prodotto attraverso il servizio Alcuni esempi già esistenti: Proporre e vendere auto come flotte gestite (fleet management) Proporre Hardware/Computer come flotte gestite o a consumo (pay per use) Proporre Software/applicativi a consumo ( on demand ) Proporre il prodotto polizza di assicurazione a consumo (pay as you drive) Proporre il prodotto per il supermercato (CPG) come scaffale gestito dal fornitore (eventualmente anche con etichetta personalizzata=private labeling) Proporre un aereo civile (ma anche militare!) attraverso costo per ora di volo (pay as you fly) Proporre una macchina movimento terra (o macchina utensile?) a ore di utilizzo (pay as you work) Proporre il servizio di manufacturing invece della fornitura di impianti/macchine produttive (pay as you need) Proporre una centrale elettrica come KWH erogati (in funzione dell utilizzo reale nel tempo) anziché una centrale più un contratto di manutenzione Proporre il servizio di potersi creare il prodotto personalizzato (pro-sumership).vendere il prodotto come esperienza (fashion, luxury )

8 Servitisation Servitisation Good Service Productisation Sink Computer IT Services Home Security Light Live Music Servitisation moving on the continuum from good to service Shift of companies from Pure Product towards delivering Services with Product as platform or Pure Services '

9 Leaders are selecting their new business models with more service offered to the market Product-centric is typically first type of service offered Service Business Models Product- Centric Professional Services Outsourcing / Information Services Financial Services Alliances Service Value Propositio n After sales support Warranty services Maintenance Offerings Problem solving expertise Functional or technology specializations Lower salary and/or infrastructure cost Increased flexibility Reduced headcount Information based services for: Maintenance Inventory Mgmt Supply Chain Trading Financing for product purchases May include other financial services such as insurance, checking, loans, etc. Operating Model Financials Integrated product/ services delivery No separate services organization Traditional leveraged engagement model Separate services organization New channels Headcount transfer of client Technology transfer or updating Separate organization New channels Bundled with Fixed fee contracts Multi-year, fixed products contracts Source: Operationalizing Your Services Strategy, IBM Institute Time for and Business materials Value, Spring 2003 & Metrics Yearly fixed price contracts or variable contracts Remote monitoring devices Networked products Tiered, value-based pricing License fees Separate financial services organization May pursue customers beyond product segment Data integration needed Recurring, fee and asset-based revenue 2008 Tied to IBM interest Corporation rates

10 Il tandem della competitività: Innovation&Servitisation

11 Innovation and Services modern economies are both service economies and economies of innovation. Paradoxically, they are not regarded as economies of innovation in services... It is as if service and innovation were two parallel universes that coexist in blissful ignorance of each other.

12 L importanza dei servizi richiede lo sviluppo di nuovo know how e di nuovi leader SSME (Service Science Management and Engineering) Più di 50 università nel mondo (5 in Italia) offrono già corsi di SSME (anche con il supporto di IBM)

13 Percezione di valore STOP Talking Innovation Da Ocean Blue Strategy ( W. Chan Kim and Renée Mauborgne of INSEAD ) La curva del valore è una rappresentazione efficace per esprimere l innovazione nei termini percepiti dal mercato Alta Esercizi in casa L innovazione per la crescita è innanzitutto una innovazione nella proposizione di valore dell azienda sul mercato Bassa Palestre tradizionali Prezzo Eleganza ambiente Attrezzature, servizi Culto del corpo Qualifiche istruttori Disciplina e metodo Senso di privacy Accessibilit à Comunità femminile

14 L individuazione della proposizione di valore obiettivo è il punto di partenza per la determinazione delle aree di innovazione Prezzo Eleganza ambiente Attrezzatur e, servizi Culto del corpo Qualifiche istruttori Disciplina e metodo Semplicità Accessibilità Comunità femminile L azienda definisce il proprio mix di innovazione ed il proprio portafoglio di innovazione in funzione della curva di valore obiettivo che vuole sostenere Elimina elementi di valore Aumenta la performance dell elemento New value curve Rifiuta la performance dell elemento Aggiungi Elementi di valore Funzionalità e prestazioni Accessibilità, facilità di uso Occasione di acquisto e/o utilizzo Emozione, immagine

15 Le caratteristiche distintive dell insegna e di macro categoria (es.abbigliamento) sono evidenziate nella curva del valore 2 livelli: Insegna Macro categoria Possibili elementi di valore - Insegna Prezzo, livello di servizio (qualità, disponibilità, accessibilità al negozio), ambiente/esperienza d acquisto,moda vs. Continuativo, General purpose (vs. Specializzato),Marche proprie (o marche di terzi), qualità dei prodotti, Made IN, Responsabilità sociale Possibili elementi di valore - Macro categoria Abbigliamento Prezzo,qualità del prodotto, servizi legati al prodotto (e.g.su misura, sartoria, riparazioni,consegna a casa,...), Moda (vs.continuativo), Marche proprie (vs.marche

16 1. Revenue Model Innovation Innovating the value proposition through reconfiguration Value Innovation. Creating Value while Reducing Costs Value Innovators are able to open new, uncontested market spaces, and generate a leap in value for their customers, while at the same time reducing costs They do so by examining the factors of competition in their industry and the value they bring to the customer, and changing some elements taken for granted by others To increase value they select what needs to be improved (raise) and is still not offered by the competition (create) High 4 3 Average Airlines Value Curve of Southwest Airlines Southwest Raise Create To reduce costs they select which factors to Eliminate and which to Reduce 2 1 Low 0 Reduce Eliminate Price Meals Lounges Seating Class Choices Car Transport Hub Connectivity Friendly Service Speed Frequent Point-to- Point Departures Example. Southwest Airlines revolutionalized flight travel by eliminating redundant value elements By structurally differentiating across multiple determinants they are able to generate unprecedented value propositions and therefore create completely new markets Source. Mauborgne, Kim: Blue Ocean Strategy, 2004

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18 Innovazione nel Modello di Business Innovazione della posizione/ruolo all interno della Catena del Valore Innovazione della catena del valore Innovazione nelle attività per nuove value propositions (Servitisation.) Innovazione nella struttura di business dell azienda/capacità di continua riconfigurazione organizzativa

19 Tre possibilità per l innovazione del modello di business In quale business voglio operare? Business Model Innovation Alcune scelte di base Innovazione nel modello di Industry Innovare la catena del valore di industry: entrare in nuove industry ridefinire l attuale creare nuove catene del valore Innovazione nel modello di Revenues Innovare il modo in cui I ricavi vengono generati: nuove value propositions nuovi modelli di pricing Innovazione nel modello di Impresa Cambiare il ruolo nella catena del valore: maggiore specializzazione o maggiore integrazione verticale trasformazione del network fornitori-clientipartners-concorrenti

20 Tre possibilità per l innovazione del modello di business Business Model Innovation What business am I in? making fundamental choices Industry model Innovation Revenue model Innovation Enterprise model Innovation INDUSTRY TRANSFORMATION Apple transformed the music industry through a new way of connecting hardware with software to download music with ipods/itunes product & service combination Dell redefined the PC value chain and industry model by using a direct to customer sales model HORIZONTAL MOVES Moving from one value chain to another, leveraging its brand across industries including airline, media and telecoms PRICING / REVENUE MODEL Gillette innovated the pricing model by giving away razors and making money on the blades Netflix shifted the revenue model from product / rental based to a subscription based annuity model VALUE PROPOSITION Cirque du Soleil reconfigured offering and value elements to transform the circus experience INTEGRATION Zara s Fast Fashion model is supported by a highly integrated business model along its value chain SPECIALIZATION Bharti created a highly specialized Telco business model by focusing only on its key differentiators marketing, sales and distribution and partnering for everything else EXTERNAL COLLABORATION P&G s innovative R&D collaboration model connect & develop, sourcing over 50% of ideas externally

21 Innovazione nell approccio alla configurazione del business model: Component Business Modeling Il CBM può essere utilizzato per identificare comprendere aree quali il legame ad componenti alto tra costo le componenti sono o immobilizzo strategiche al fine di per capitale. di il creare business I costi un portafoglio e possono quali di essere possono iniziative attribuiti facilitare di trasformazione alle le singole relazioni prioritizzate attività tra i partner (Activity Based Costing), i ricavi possono essere solo stimati. Transformational Strategic Financial View View Strategic High Immediate Capital differentiation Area Priority Competitive High Medium Cost Priority Area parity High Cost & Basic No Action Capital Area Strategy Tactics Consumer Relationship Category/Brand Strategy Category/Brand Planning Brand P&L Management Matching Supply and Matching Supply and Demand Demand Marketing Development & Effectiveness Product Ideation Customer Relationship Customer Relationship Customer Relationship Strategy Strategy Customer Relationship Customer Relationship Planning Planning Assessing Customer Satisfaction Customer Insights Account Management Manufacturing Manufacturing Strategy Supplier Relationship Supplier Relationship Management Management Production and Materials Production and Materials Planning Planning Manufacturing Oversight Supplier Control Supply Chain & Distribution Supply Chain Strategy Supply Chain Planning Distribution Oversight In-bound Logistics Out-bound Logistics Business Administration Corporate Strategy Corporate Planning Alliance Management Line of Business Planning Business Performance Management External Market Analysis Organization and Process Design Legal and Regulatory Compliance Execution Concept/Product Testing Product Development Product Management Marketing Execution Value-Added Services Customer Account Servicing Retail Marketing Execution Make Products Assemble/Pkg. Products Plant Inventory Plant Inventory Management Management Distribution Center Distribution Center Operations Operations Transportation Resources Treasury and Risk Treasury and Risk Management Management Accounting and GL Indirect Procurement Facilities and Equipment Management Illustrative CPG Client Consumer Service Product Directory In-store Inventory Mgmt Customer Directory Manufacturing Procurement En route Inventory En route Inventory Management Management HR Administration IT Systems and Operations

22 Differenziazione Strategica STOP Talking Innovation Possibili azioni sui componenti di Business selezionati Matrice Decisionale Alta Ottimizzazione Gestione interna per rispondere alle esigenze di business INTERNALIZZAZIONE Differenziazione Enfasi e gestione interna per guadagnare vantaggi competitivi Bassa ESTERNALIZZAZIONE Uso Outsourcing Utilizzo di fornitori che svolgano attività standardizzate a prezzo variabile/on demand Utilizzo di partners leader per attività tipiche di industry, ma non differenzianti Bassa Specificità di industry Alta

23 Redesigning the business model for a flexible operational management Consumer Relationship Customer Relationship Manufacturing Inventory and Distribution Business Administration Direct Category/Brand Strategy Category/Brand Planning Brand P&L Management Customer Relationship Strategy Customer Relationship Planning Assessing Customer Satisfaction Manufacturing Strategy Supplier Relationship Management Production/Materials Development & Planning Supply Chain Strategy Inventory Planning Network & Asset Configuration Distribution Oversight Corporate Strategy Corporate Planning Alliance Management Corporate Governance Business Performance Management Control Execute Matching Supply and Demand Marketing Development and Effectiveness Product Ideation Concept/Product Testing Product Development Product Management Marketing Execution Consumer Service Product Directory Customer Insights Account Management Value-Added Services Customer Account Servicing Retail Marketing Execution In-store Inventory Mgmt Customer Directory Manufacturing Oversight Supplier Control Product/Component Manufacturing Assemble/Pkg. Products Plant Inventory Management Manufacturing Procurement Inbound Transportation Outbound Transportation Distribution Center Operations Transportation Resources En route Inventory Management External Market Analysis Organization and Process Design Legal, Tax and Regulatory Compliance Treasury & Risk Mgmt Financial Accounting & Reporting Indirect Procurement Facilities & Equip Mgmt Resource Development HR Administration IT Systems & Operations Strategic Invest in and expand to gain advantage Support Manage to meet the needs of strategic components Partner Develop alliances to meet critical business req ments Utility Use specialists to reduce costs and free up resources

24 Le aziende si stanno focalizzando internamente su componenti strategici facendo leva su più componenti esterni L evoluzione delle configurazioni aziendali Internal Specialization Internal Specialization Support Strategic Support Strategic Utility Partner External Specialization Utility Partner External Specialization Non-Differentiating Differentiating Non-Differentiating Differentiating Situazione iniziale Impresa Specializzata

25 Attraverso la re-ingegnerizzazione dei processi chiave o Attraverso l empowerment tecnologico dei processi

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27 Innovazione nei Processi di Management e nella cultura aziendale Management Processes Re-engineering Gestione del cambiamento HR Management

28 Gestione dei talenti e della conoscenza Mobilità e Flessibilita (mobile working) SSC BPO/BTO delle attività HR Innovazione Continua e sviluppo/gestione della creatività

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30 Il modello di Business flessibile richiede un IT flessibile Business flessibile Processi flessibili Customer Bank Shared Service Bank 2 Supplier IT flessibile Outsourced Application Service Application Service Application Service Application Service SOA (Service Enterprise Oriented Service Architecture) Bus Application Service Application Service Application Service Application Service