2006 IBM Corporation

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3 L innovazione che conta Innovazione di Prodotto Innovazione di Servizio Innovazione del modello di Business Innovazione nei processi di Business Innovazione nei processi di management e nella cultura aziendale Innovazione nell infrastruttura IT Innovazione nella politica e nella società

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5 La polarizzazione del mercato Polarizzazione del mercato consumer Bell Curves Crescita e valore percepito Well Curves Mass Competitive Spectrum Targeted Iconsumatoricercanodi massimizzare il proprio potere d acquisto per beni generici a basso impatto emotivo I grandi player di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti accettabili a prezzi molto bassi Gli specialisti di settore devono possedere value proposition specifiche e ben mirate per crescere in un mondo di estremi I consumatori cercano di massimizzare il personal value nell acquisto di beni ad alto valore emotivo Gli specialisti d industria creano nicchie di mercato ad alto sviluppo ed alto reddito, fornendo valore specifico a gruppi target di consumatori

6 Lo spectrum competitivo (le3areediriferimento) Commodity Product Product-Service mix Value Product Spectrum Competitivo Economy of scale Strategy I nuovi leader di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti accettabili a prezzi molto bassi. Innovare significa progettare prodotti e/o modalità meno costose, comprese differenti locations (design to cost) Business volumes Strategy Il business dei prodotti medi (ad alto volume) sta richiedendo value proposition di mix prodotto-servizio, in cui il servizio conta sempre di più. Innovare significa saper predisporre nuovi package di prodotto-servizio progettando prodotti service-oriented (full life cycle cost) Margins Strategy I nuovi leader di mercato stanno sviluppando (e/o): - prodotti sempre più innovativi - nicchie sempre più profonde (articolazione dei target) - maggiori capacità di customization - luxury brands Innovare significa progettare prodotti e/o modalità a maggior valore percepito (design to value)

7 Innovazione nel Prodotto o Servizio o Innovazione nel Mix Prodotto-Servizio o addirittura Conversione del Prodotto in Servizio

8 Vendere il prodotto attraverso il servizio Alcuni esempi già esistenti: Proporre e vendere auto come flotte gestite (fleet management) Proporre Hardware/Computer come flotte gestite o a consumo (pay per use) Proporre Software/applicativi a consumo ( on demand ) Proporre il prodotto polizza di assicurazione a consumo (pay as you drive) Proporre il prodotto per il supermercato (CPG) come scaffale gestito dal fornitore (eventualmente anche con etichetta personalizzata=private labeling) Proporre un aereo civile (ma anche militare!) attraverso costo per ora di volo (pay as you fly) Proporre una macchina movimento terra (o macchina utensile?) a ore di utilizzo (payasyouwork) Proporre il servizio di manufacturing invece della fornitura di impianti/macchine produttive (pay as you need) Proporre una centrale elettrica come KWH erogati (in funzione dell utilizzo reale nel tempo) anziché una centrale più un contratto di manutenzione Proporre il servizio di potersi creare il prodotto personalizzato (pro-sumership).vendere il prodotto come esperienza (fashion, luxury )

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10 Innovazione nel Modello di Business Innovazione della posizione/ruolo all interno della Catena del Valore oppure. Innovazione nella struttura di business dell azienda/capacità di continua riconfigurazione organizzativa

11 Innovazione nell approccio alla configurazione del business model: Component Business Modeling Il CBM può essere utilizzato per identificare comprendere aree quali il legame ad componenti altotra costo le componenti sonoo immobilizzo strategiche al fine di per capitale. di il creare business I costi un portafoglio epossono quali di essere possono iniziative attribuiti facilitare di trasformazione allelesingole relazioni prioritizzate attività tra i partner (Activity Based Costing), i ricavi possono essere solo stimati. Transformational Strategic Financial View View Strategic High Immediate Capital differentiation Area Priority Competitive High Cost Area parity Medium Priority High Cost & Basic No Action Capital Area Illustrative CPG Client Strategy Tactics Execution Consumer Relationship Category/Brand Strategy Category/Brand Planning Brand P&L Management Matching Matching Supply Supply and Demand Demand Marketing Development Development & Effectiveness Effectiveness Product Product Ideation Ideation Concept/Product Testing Product Development Product Management Marketing Execution Consumer Service Product Directory Customer Relationship Customer Customer Relationship Relationship Strategy Strategy Customer Customer Relationship Relationship Planning Planning Assessing Customer Satisfaction Customer Insights Account Management Value-Added Services Customer Account Servicing Retail Marketing Execution In-store Inventory Mgmt Customer Directory Manufacturing Manufacturing Strategy Supplier Supplier Relationship Relationship Management Management Production Production and Materials and Materials Planning Planning Manufacturing Manufacturing Oversight Oversight Supplier Control Make Products Assemble/Pkg. Products Plant Inventory Plant Inventory Plant Inventory Management Management Management Manufacturing Procurement Supply Chain & Distribution Supply Chain Strategy Supply Chain Planning Distribution Oversight In-bound In-bound Logistics Logistics Out-bound Out-bound Logistics Distribution Center Distribution Distribution Center Center Operations Operations Operations Transportation Resources En route Inventory En route Inventory Management Management Business Administration Corporate Strategy Corporate Planning Alliance Management Line of Business Planning Business Performance Management External External Market Market Analysis Analysis Organization and Process Design Legal and Regulatory Compliance Treasury and Risk Treasury Management and Risk Management Accounting and GL Indirect Procurement Facilities and Equipment Management HR Administration IT IT Systems and Operations

12 Possibili azioni sui componenti di Business selezionati Matrice Decisionale Alta Differenziazione Strategica Bassa Ottimizzazione Gestione interna per rispondere alle esigenze di business INTERNALIZZAZIONE Differenziazione Enfasi e gestione interna per guadagnare vantaggi competitivi ESTERNALIZZAZIONE Uso Outsourcing Utilizzo di fornitori che svolgano attività standardizzate a prezzo variabile/on demand Utilizzo di partners leader per attività tipiche di industry, ma non differenzianti Bassa Specificità di industry Alta

13 Le domande dei CEO sul loro modello di Business: Quali sono le nostre competenze distintive? Quali processi ddobbiamo gestire direttamente? 100% Valore % sul fatturato 0% 23-27% Product or service building blocks Azienda Tipo Competenze Differenzianti=> Efficacia Focalizzazione del Management sulle attività core, differenzianti verso i competitors Allineamento di risorse e working capital alle priorità strategiche 32-47% Critical Yet Non- Differentiated Business Processes and Components 13-28% Differentiated Business Processes and Components 5-10% EBITDA Competenze non differenzianti=> Efficienza Outsourcing di alcune attività a partners best-ofbreed che garantiscano maggiore efficienza e eccellenza operativa Le attività vengono gestite dai partners; l azienda si concentra su definizione di obiettivi eslas Spese IT legate ai volumi di business con costi unitari decrescenti al crescere dei volumi Source: IBM Institute for Business Value based on McKinsey analysis

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15 Attraverso la re-ingegnerizzazione dei processi chiave o Attraverso l empowerment tecnologico dei processi

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17 Management Processes Re-engineering Gestione del cambiamento HR Management

18 Gestione dei talenti e della conoscenza Mobilità e Flessibilita (mobile working) SSC BPO/BTO delle attività HR Innovazione Continua e sviluppo/gestione della creatività

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20 Il modello di Business flessibile richiede un IT flessibile Business flessibile Processi flessibili Customer Bank Shared Service Bank 2 Supplier IT flessibile Outsourced Application Service Application Service Application Service Application Service Enterprise Service Bus Application Service Application Service Application Service Application Service

21 L IT come Service Flexible Business Transformation Business Process Outsourcing Mergers, Acquisitions & Divestitures Requires Composable Processes (CBM) Component Business Modeling Flexible IT On Demand Operating Environment Service Oriented Architecture (SOA) Development Infrastructure Management Composable Services (SOA) Software Development Integration Infrastructure Management

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