Strategia e Politica Aziendale 9 CFU - CDLM DA

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1 Prof. Andrea Beretta Zanoni Strategia e Politica Aziendale 9 CFU - CDLM DA Cap. 3 L analisi strategica di primo livello: analisi di scenario Vicenza, A.A

2 Le fasi dell analisi strategica 1. analisi di primo livello: analisi di scenario visione competitiva embrionale coerenza dell attuale assetto competitivo scenari globali scenari di settore 2. analisi di secondo livello: analisi competitiva posizionamenti competitivi obiettivi competitivi configurazione competitiva dei processi e delle risorse, capacità, competenze 3. analisi di terzo livello: piano delle azioni e implicazioni economico finanziarie definizione delle informazioni programmate valutazione degli impatti economico-finanziari realizzazione del piano industriale 2

3 Analisi di primo livello: analisi di scenario VISIONE COMPETITIVA EMBRIONALE quale orientamento culturale di fondo? quale visione implicita del futuro? quale filosofia competitiva? ecc. LIVELLO COERENZA ASSETTO COMPETITIVO quale fisionomia dell assetto competitivo? quali principali cambiamenti? quali fragilità interne? quale coerenza con la visione competitiva? ecc. ANALISI DELLO SCENARIO GENERALE quali tendenze (sociali, culturali, politico/ istituzionali) possono rappresentare minacce/ opportunità? cosa nello scenario generale è rilevante per l impresa? ANALISI DELLO SCENARIO SETTORIALE qual è la struttura del settore o dei settori in cui l impresa opera? qual è l evoluzione delle tecnologie produttive di riferimento? 3

4 Visione competitiva embrionale $."&%+,)&%+$'' (0/+0.,/&'1"'2$%1$'!"#"$%&'")*/"("+,' '1&/'20+0.$' 2"/$#$2",' ($)*&+"+"!,'!"#"$%&'($)*&+"+"!,' &)-."$%,/&' 4

5 Visione competitiva embrionale Orientamento culturale di fondo Visione implicita del futuro Filosofia competitiva L orientamento culturale di fondo, è quel complesso insieme di valori radicati negli attori chiave, relativi al ruolo e alle finalità dell impresa, al suo campo di attività, alla filosofia gestionale e organizzativa. La visione implicita del futuro, è un insieme di convinzioni su come sarà il futuro (non solo dell impresa) e di come si vorrebbe che fosse. La filosofia competitiva, è un orientamento di massima su come si dovrebbe governare la competizione. 5

6 Visione competitiva embrionale La rilevanza della visione competitiva embrionale varia in relazione al contesto organizzativo: la sua importanza può dipendere dal grado di strutturazione del processo analitico e da quanto esso sia effettivamente attivo nel guidare le decisioni strategiche.!"#$%&'($%&!)) *+,&+"',$)-#).!%-!) /#0#!%$)#(1,#*#&') )-$,).+&+"!).#,!0!.#') *!(1$&#&#/') /#0#!%$)*!(1$&#&#/') $(2"#!2',$) 1$"*!"0!)'%',#&#*!).#-+*#') 3+',#&'4) 0*$,&$) 0&"'&$5#*6$) 6

7 Visione competitiva embrionale 1.Nonostante la sua influenza sulle scelte strategiche possa variare, la visione competitiva embrionale c è sempre e comunque, in qualsiasi organizzazione e in qualsiasi tempo. 2.Comprenderne la natura e il modo in cui agisce è importante e utile per lo sviluppo dei successivi passaggi dell analisi strategica. 3.Il percorso analitico dovrebbe essere sviluppato valorizzandone le intuizioni e riducendone i rischi. 7

8 Analisi di primo livello: analisi di scenario VISIONE COMPETITIVA EMBRIONALE quale orientamento culturale di fondo? quale visione implicita del futuro? quale filosofia competitiva? ecc. LIVELLO COERENZA ASSETTO COMPETITIVO quale fisionomia dell assetto competitivo? quali principali cambiamenti? quali fragilità interne? quale coerenza con la visione competitiva? ecc. ANALISI DELLO SCENARIO GENERALE quali tendenze (sociali, culturali, politico/ istituzionali) possono rappresentare minacce/ opportunità? cosa nello scenario generale è rilevante per l impresa? ANALISI DELLO SCENARIO SETTORIALE qual è la struttura del settore o dei settori in cui l impresa opera? qual è l evoluzione delle tecnologie produttive di riferimento? 8

9 Coerenza dell assetto competitivo Questo passaggio consiste nello scattare una prima fotografia dell assetto competitivo, nel cogliere una visione di insieme per comprenderne l essenza, i principali cambiamenti succedutesi nel tempo ed eventuali segnali di fragilità interna. La valutazione della coerenza dell assetto competitivo deve essere una valutazione complessiva e unitaria. 9

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11 Coerenza dell assetto competitivo 1. Per ogni posizionamento si deve valutare la coerenza esistente tra il bisogno servito, la distintività scelta e il raggio geografico d azione.!"#$%!%&'()*+!,#$%#' "!.%!$%!3!%&''.)#4%(' -!./0$/' "#.%!$(1!/$#'' 0#/0,(2!)(' 11

12 Coerenza dell assetto competitivo 2. Per ogni posizionamento si deve delimitare il perimetro dello spazio competitivo di riferimento (capire chi sono i concorrenti e la natura delle relazioni competitive). 3. Definito lo spazio bisogna determinare i fattori critici, i fattori di forza e di debolezza relativa e la posizione competitiva raggiunta.!"#$%$"&'()&*"+,'**"-$+.-$*$.$+)+,'**"-$+/$+,"-%'+)+ /)0"1)%%'+-)1'*$2'+!"#$%$"&)+."(!)*$*$2'++ -'33$4&*'+ 12

13 Coerenza dell assetto competitivo 4. Il passo successivo consiste nel considerare il paradigma tecnologico utilizzato, inteso in modo molto specifico come la natura del prodotto utilizzato per servire il bisogno.!"#$%&$' "*-&+"+3'.4"-&+-' ()$*$++$' ($#","$&-'.$/(-+"+"01' )1%%"2&+1' 13

14 Coerenza dell assetto competitivo 5. L ultimo passaggio consiste nel valutare la coerenza esistente tra gli elementi dell assetto competitivo analizzati nei passaggi precedenti, della configurazione competitiva dei processi aziendali nonché delle risorse disponibili.!"#$#%%#& '#()*+,"-.*#(/&'#0!/%*%*1-& $/*&!"#'/22*& "*2#"2/3'-!-'*%43& '#0!/%/(./& 14

15 Analisi dello scenario generale VISIONE COMPETITIVA EMBRIONALE quale orientamento culturale di fondo? quale visione implicita del futuro? quale filosofia competitiva? ecc. LIVELLO COERENZA ASSETTO COMPETITIVO quale fisionomia dell assetto competitivo? quali principali cambiamenti? quali fragilità interne? quale coerenza con la visione competitiva? ecc. ANALISI DELLO SCENARIO GENERALE quali tendenze (sociali, culturali, politico/ istituzionali) possono rappresentare minacce/ opportunità? cosa nello scenario generale è rilevante per l impresa? ANALISI DELLO SCENARIO SETTORIALE qual è la struttura del settore o dei settori in cui l impresa opera? qual è l evoluzione delle tecnologie produttive di riferimento? 15

16 Analisi dello scenario generale L analisi dello scenario generale riguarda l analisi di quei fenomeni che, pur rilevanti per l attività di impresa, non sono direttamente riconducibili alle dinamiche tipiche del settore e degli spazi competitivi. I fenomeni potenzialmente oggetto di analisi sono riconducibili a quattro grandi ambiti: 1. economico in senso stretto; 2. sociale; 3. politico; 4. tecnologico Il perimetro dell analisi risulterà più o meno esteso a seconda di quanti fenomeni verranno presi in considerazione, a seconda dello spazio geografico di riferimento e a seconda dell orizzonte temporale di riferimento. 16

17 Analisi dello scenario generale I fenomeni Spazio geografico Spazio temporale I fenomeni sono molto diversi a seconda dell ambito di riferimento. Per l economia, per esempio, la crescita del GDP, il livello di liquidità monetaria, ecc.; in ambito sociale, il tasso di natalità, il grado di scolarizzazione, ecc; per la tecnologia: i principali centri di ricerca, gli investimenti stanziati, ecc. L ampiezza geografica dell analisi potrebbe differire a seconda del contesto: per esempio, le analisi di tipo economico, sociale e politico potrebbero avere come ampiezza l Europa; mentre le analisi della tecnologia il mondo. L orizzonte temporale di riferimento riguarda sia il numero di anni sui quali si estendono le proiezioni (futuro), ma anche su quanti anni si concentra la raccolta dei dati (passato). 17

18 Analisi dello scenario generale L estensione risultante del perimetro dell analisi (fenomeni, ampiezza geografica, spazio temporale) è molto diversa da impresa a impresa e tende a modificarsi nel tempo. La scelta del perimetro è ciò che consente di passare dalle domande di ordine generale a domande più specifiche, strumentali rispetto alle prime. come è evoluta e come evolverà la propensione al consumo della popolazione? cosa accadrà alla legislazione antitrust i un determinato paese? quale sarà l andamento dei prezzi del rame? ecc. 18

19 Analisi dello scenario settoriale VISIONE COMPETITIVA EMBRIONALE quale orientamento culturale di fondo? quale visione implicita del futuro? quale filosofia competitiva? ecc. LIVELLO COERENZA ASSETTO COMPETITIVO quale fisionomia dell assetto competitivo? quali principali cambiamenti? quali fragilità interne? quale coerenza con la visione competitiva? ecc. ANALISI DELLO SCENARIO GENERALE quali tendenze (sociali, culturali, politico/ istituzionali) possono rappresentare minacce/ opportunità? cosa nello scenario generale è rilevante per l impresa? ANALISI DELLO SCENARIO SETTORIALE qual è la struttura del settore o dei settori in cui l impresa opera? qual è l evoluzione delle tecnologie produttive di riferimento? 19

20 Analisi dello scenario settoriale Lo scenario di settore può costruito con le seguenti modalità: individuazione delle determinanti tecnologiche più significative; ipotesi sui possibili sentieri di evoluzione di queste variabili; per ogni sentiero / scenario verifica del comportamento delle principali determinanti economico-industriali; per ogni sentiero / scenario verifica delle opportunità, dato l attuale assetto competitivo; per ogni sentiero / scenario verifica del grado di rischiosità associabile all attuale assetto competitivo; per ogni sentiero / scenario verifica del grado di libertà strategica e dell Industrial Value Area. 20

21 Analisi dello scenario settoriale: la tecnologia La tecnologia determina le caratteristiche produttive di base, come per esempio, il fatto che le imprese del settore siano labour intensive o capital intensive. Ai fini di un analisi strutturale ci sono alcune caratteristiche della tecnologia che andrebbero considerate con particolare attenzione. 1. complessità tecnologica; 2. ritmo di cambiamento della tecnologia; 3. scala produttiva; 4. ciclo di vita della tecnologia. 21

22 Analisi dello scenario settoriale: la tecnologia Complessità tecnologica Poiché la complessità della tecnologia è alla base del grado di riproducibilità o imitabilità dei processi produttivi è possibile individuare le seguenti tipologie strutturali: settori con ciclo imitativo lento: caratterizzati da tecnologie produttive e distributive tendenzialmente complesse e difficilmente replicabili; settori a ciclo imitativo standard: basati su processi produttivi e distributivi di massa, con tecnologie più facilmente replicabili (il fattore dimensionale innalza il livello di barriere all ingresso); settori a ciclo imitativo veloce: caratterizzati da tecnologie più accessibili e più facilmente replicabili a cui si collegano barriere all ingresso più modeste. 22

23 Analisi dello scenario settoriale: la tecnologia Ritmo di cambiamento della tecnologia I cambiamenti nei settori possono essere interpretati sulla base di due dimensioni di analisi: 1.l impiego di una conoscenza tecnologica nuova oppure in alternativa ad un apparato tecnologico-produttivo già esistente; 2.l adozione di un architettura d offerta (prodotto e servizio) nuova o in alternativa già esistente.!"#$%&'&&("!) *'+),"-*-&&-.) /'"0%1%-).'#1(* %0,0&%.&%*!"#$%&&'()%* "(+,-()%*,.-"%/%.&()%* /#+')("%* %0,0&%.&%* &'#2-+-3%!).'#1(* 23

24 Analisi dello scenario settoriale: la tecnologia Ritmo di cambiamento della tecnologia Sempre più spesso assumono rilevanza fenomeni innovativi che possono essere definiti esogeni rispetto al paradigma tecnologico di riferimento. Per esempio, le tecnologie disruptive consentono di servire fondamentalmente i medesimi bisogni soddisfatti dalla tecnologia dominante, ma con alcuni elementi di distinzione riguardanti, per esempio, la modalità di utilizzo (speso più semplice) o il costo di acquisizione (quasi sempre più contenuto). Il processo può essere descritto in cinque fasi: 1.inizialmente, quando la nuova tecnologia viene introdotta appare meno efficace; 2.in seguito, la nuova tecnologia comincia ad attrarre qualche acquirente in più; 3.poiché la nuova tecnologa sembra rivolgersi a nicchie limitate di mercato le imprese che dispongono della tecnologia dominante non percepiscono i nuovi entranti come minacce; 4.a un certo punto la nuova tecnologia comincia a conquistare parti sempre più rilevanti del mercato; 5.la nuova tecnologia spiazza totalmente la tecnologia dominante e diventa essa stessa dominante. 24

25 Analisi dello scenario settoriale: la tecnologia Ritmo di cambiamento della tecnologia Dal punto di vista dell analisi strutturale e nello specifico nell analisi del ritmo atteso di cambiamento tecnologico sarebbe necessario comprendere se e fino a che punto una tecnologia è vulnerabile rispetto all azione delle disruptive technologies.!"#$%$&'&(%)*+&*,%-$&%-./(#*./+#0./#** 1!"#$%&'()*+2* "+()* $"33)*!"#$%"#&'()*(&!')+),%!)* -).(&#&'(&*,/%0"()*0"*.10*.%(#)*0%*!"#$%"#&'()* (&!')+),%!)*+%#%("()*.%(#)*0%*!"#$%"#&'()* (&!')+),%!)*#)+()* &+&2"()* (&!')+),%"*3("$%+&*#"* 4)(&'5%"+#&'(&* 2/+'&."$%+&*"++&*0%3./4(%2&* (&!6')+),%&3* $"33)* "+()*!"#$%$&'&(%)*+&*,%-$&%-./(#*.3#0./#** 1,#(+!-.'(/0$'0&1*)2)34$%&'()*+52* 25

26 Analisi dello scenario settoriale: la tecnologia Scala produttiva La tecnologia determina anche la scala produttiva minima efficiente del settore, intesa come il dimensionamento minimo che il sistema di offerta di ogni impresa deve raggiungere affinché il costo medio di produzione sia prossimo a un livello sufficientemente basso da permettere all impresa, a parità di ogni altra condizione di essere presente nel settore. In un settore sono presenti economie di scala quando all aumentare della produzione diminuisce il costo medio e cioè quando il costo medio è maggiore del costo marginale. EC = AC CM = c + F q c = 1 + F cq 26

27 Analisi dello scenario settoriale: la tecnologia Scala produttiva Il fenomeno delle economie di scala richiede la presenza di costi fissi e i settori in cui l incidenza dei costi fissi è maggiore saranno caratterizzati da maggiori economie di scala. Le tecnologie produttive che impongono alti costi fissi richiedono anche alti volumi: solo in questo modo il costo unitario di prodotto viene contenuto entro un livello accettabile rispetto al valore generato per il cliente (prezzo); le imprese, invece, che operano con tecnologie produttive caratterizzate da bassi costi fissi hanno un elevata flessibilità operativa, in quanto il costo unitario è in larga misura costituito da costi variabili. 27

28 Analisi dello scenario settoriale: la tecnologia Maturità tecnologica e ciclo di vita del settore Quattro fasi nella vita di un settore:!"##$%&'%'-/0,##$% &'%-)$1,%'*20,#,% -,+%2"0"&'/*"%!,(-$+$/'($% '$/%+ 0'""%+!"#$%&'()%*!+!"#'*")%*!+,!-$)*%+ -%*"%$),'.!*/%+ 0'""%+ '$/%+!"##$%&'%"(()*)+$%&,++"%($-$#(,-."%!,(-$+$/'("% 28

29 Analisi dello scenario settoriale: le determinanti economico-industriali Principali driver economico-industriali: 1.la dimensione media delle imprese del settore, la quantità di imprese e il livello di concentrazione; 2.il grado di globalizzazione del settore o, all estremo opposto, alla sua frammentazione internazionale; 3.il grado di integrazione verticale, a monte e a valle che caratterizza mediamente le imprese del settore; 4.eventuale presenza e conseguenti caratteristiche di un sistema normativo e regolamentare specifico del settore; 5.struttura della domanda, da intendersi come un insieme di abitudini che caratterizzano la modalità del sistema di offerta del settore; 6.grado di differenziazione, da contrapporre ad alta uniformità, tra i sistemi di offerta dei diversi partecipanti al settore; 7.ciclo di sostituzione della tecnologia, da intendere come lo spostamento nel tempo di domanda da un apparato tecnologico (settore) a un altro apparato. 29

30 Analisi dello scenario settoriale: impatti delle determinanti tecnologiche e industriali Le determinanti tecnologiche e economico-industriali hanno effetti molto significativi sulla dinamica competitiva. Il grado di libertà strategica delle imprese, intesa come la discrezionalità nello scegliere due elementi dell assetto competitivo e cioè il posizionamento e la configurazione dei processi.!"#$%&'()'*&++),)-)' 1&!2)3"%/.)&!)' ()'/00)4)0/5'!"#$%&$'&(')*"+#,&-+"#+*!'.#& /012345&67& &67:8507;7<7=&!"#$%&'()'*&++),)-)'*&+).)&!/#$!0)' 30

31 Analisi dello scenario settoriale: impatti delle determinanti tecnologiche e industriali La natura del settore tende, entro certi limiti a condizionare anche la variabilità entro cui si muovono le principali grandezze economiche. In misura meno significativa la struttura del settore influenza anche il valore dell offerta dal punto di vista dell acquirente e il rischio associato al paradigma tecnologico-produttivo. La struttura del settore ha un ruolo fondamentale nel determinare l orizzonte temporale dell apparato tecnologico e quindi del prodotto/servizio. 31

32 Analisi dello scenario settoriale: impatti delle determinanti tecnologiche e industriali E possibile associare ad ogni settore, con un grado diverso di affidabilità a seconda del livello di stabilizzazione dello stesso, una determinato Industrial Value Area (IVA) e cioè una quantità di valore generato dalle imprese che utilizzano il paradigma tecnologico produttivo. 345$!"#!$$!%%&'&(!$ "+,-.+$ '/012$!"#!$ )*''"!''&(!$ &(!7$!8/9$9::+;<9=$!8/9$,2>89?<9$ 645$ 32

33 Analisi dello scenario settoriale: in sintesi 4)/&*)!! %*"0#(#5/"/! 4)/&*)! *"#0#3/"#6 /04.$%)/'(/! 7'))/*)*! *0%)'%'!8!.$"/%'!!"#$%#!!&'(#)*!+*)!(,'"-./)*0%*!!)/$"1/#!!#)/22#0%*!%*3+#)'(*! )*44/%/&/%',!!*! &'(#)*!!"#$ 33