La responsabilità sociale nelle reti d impresa

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1 La responsabilità sociale nelle reti d impresa Antonella Zucchella * Abstract La value proposition dell impresa non è solamente il risultato di un estrazione di valore su scala globale, attraverso lo sfruttamento delle differenziate capacità e risorse locali, ma per un crescente numero di imprese è un insieme di valori e proposte di valore, basate su un comportamento socialmente responsabile. La catena del valore sposta l attenzione dalla pratica della responsabilità sociale a livello di singola impresa (cioè la corporate social responsibility), a quella di network social responsibility. Il coordinamento della catena del valore di network, da un lato migliora le prestazioni aziendali e dall altro delinea una politica strategica dell impresa, in grado di garantire ai clienti finali il rispetto delle aspettative, comprese le attese di responsabilità sociale. Keywords: Responsabilità sociale di network; catene del valore globali; Governo del network; Gestione del network; Responsabilità sociale d impresa; Etica; Mercati globali 1. Le catene del valore globali L obiettivo della creazione del valore caratterizza differenti attività economiche in tutto il mondo e la organizzazione e gestione della catena di valore a livello globale rappresenta uno dei mezzi più comunemente utilizzati per raggiungere tale finalità in un contesto competitivo internazionale. Quest ultimo implica che l impresa oggi debba confrontarsi con le minacce e le opportunità derivanti dalle molteplici potenziali localizzazioni delle attività della catena del valore in tutto il mondo. Identificare la miglior localizzazione, i migliori partners con cui realizzare queste operazioni quando non sono attuate internamente attraverso investimenti diretti esteri e gestire sistemi di value creation, che sono dispersi in diversi paesi, sono tutti diventati le decisioni ed attività strategiche sulle quali è costruito il posizionamento competitivo dell impresa. Quando Porter (1985) scrisse il suo contributo sulla catena del valore, il fenomeno era ancora agli inizi e nel suo lavoro si può percepire la fondamentale ipotesi di una catena del valore internalizzata. Analogamente le decisioni di localizzazione delle attività, così come le scelte di realizzare partnership, non rappresentavano il tema principale. Nei vent anni successivi, la globalizzazione ha evidenziato progressivamente la sua natura di forza trasformatrice (Nordhaug, 2002); le opportunità di fare business si sono estese sia a livello settoriale che geografico, insieme alle minacce della competizione globale. Le decisioni riguardanti il dove localizzare le attività della catena del valore e il chi, cioè i partner eventuali per lo svolgimento di date attività, diventano fondamentali al fine di mantenere e accrescere la competitività e la creazione di valore. Più recentemente, una crescente attenzione è stata rivolta alla responsabilità sociale dell impresa e alla sua necessità di comportarsi come buon cittadino in uno scenario globale. Nell approccio alle decisioni strategiche, l esigenza di orientamento verso i consumatori è risultata essere complementare alla necessità di orientamento sociale (Maloni, Brown, * Professore Ordinario di Marketing, Università degli Studi di Pavia

2 ). Quest ultima considerazione si è manifestata in conseguenza di differenti motivazioni: probabilmente la più importante è rappresentata dalla crescita della domanda, da parte dei consumatori, di imprese e di prodotti socialmente responsabili (demand-pull motivation), anche se alcune aziende hanno perseguito questo comportamento come risultato di una tensione etica interna (organisation-push motivations). Anche fattori ambientali hanno avuto un impatto rilevante (Gereffi, Sturgeon, Humphrey, 2005), come la pressione dei movimenti politici, delle ONG, dell opinione pubblica, del quadro normativo, ecc. La value proposition dell impresa non è solamente il risultato di un estrazione di valore su scala globale, attraverso lo sfruttamento delle differenziate capacità e risorse locali, ma per un crescente numero di imprese è un insieme di valori e proposte di valore, basate su un comportamento socialmente responsabile. Questo contributo ha l obiettivo di esplorare questo tema e di analizzare la sua potenziale rilevanza per la competitività aziendale. In particolare questo lavoro si propone di integrare il concetto teorico di catena del valore con quello di catena dei valori, che significa implica fornire una evidenza circa il rispetto dei valori dichiarati dall impresa (rispetto dei diritti umani, corrette condizioni di lavoro, pari opportunità, rispetto dell ambiente, contributo al benessere delle comunità locali, ecc.) lungo l intera catena del valore nelle sue diverse localizzazioni e per le attività svolte dai diversi partners (fornitori esterni, alleati strategici, filiali, agenti, e così via). La catena del valore sposta l attenzione dalla pratica della responsabilità sociale a livello di impresa individuale (la tradizionale CSR), a quella di network social responsibility (NSR, ovvero reti di responsabilità sociale). È ampiamente riconosciuto che l azione economica avviene sempre più attraverso reti di imprese, ma la questione della responsabilità sociale è ancora trattata principalmente a livello di impresa singola e raramente a livello di network (McGuire, Sundgren, Schneeweis, 1988; Wheeler, Colbert, Freeman, 2003). Questo approccio non dovrebbe essere considerato dalle imprese come un costo aggiuntivo o come un limite all azione imposto da vincoli esterni e interni (i consumatori, i movimenti di opinione, i sindacati, i partiti politici, ecc), ma come un opportunità per fornire innovative proposte di valore al mercato, dove la questione del value for money è integrata con quella del value for values e come un opportunità per l intera organizzazione di condividere i valori dell azienda. 2. Le caratteristiche emergenti della catena del valore Il mondo della produzione è cambiato profondamente nel corso degli ultimi tre decenni. La produzione di beni finali è sempre più il risultato di catene del valore che sono: a) disperse in tutto il mondo; b) distribuite tra diverse organizzazioni. La dispersione delle attività della catena del valore potrebbe essere vista come il principale elemento di competitività per l impresa, perché è il risultato della scelta delle migliori localizzazioni per alcune attività (basso costo

3 71 del lavoro, alta produttività, risorse e competenze uniche, e così via) e dei migliori partners per la creazione di valore (i più efficienti o più economici subfornitori, i soggetti in possesso di risorse e competenze uniche per quel business, soggetti caratterizzati da ottima distanza cognitiva e così via). Da questo punto di vista, la dispersione e l eterogeneità, sia in termini di localizzazione geografica che in termini di tipologie di partners coinvolti, contribuisce alla creazione di valore e rafforza il posizionamento competitivo internazionale (Nohria, Ghoshal, 1997). Alcuni autori si riferiscono a queste catene anche come commodity chain : una commodity chain consiste in un insieme di reti inter-organizzative raggruppate intorno a quelle di commodities o prodotti che collegano famiglie, imprese e Stati gli uni agli altri all interno dell economia mondiale (Gereffi et al., 1994). Il network è una caratteristica strutturale delle attuali catene di valore globali: una significativa quota di scambi commerciali nell economia mondiale (sebbene sia difficile quantificarla con precisione) è realizzata attraverso transazioni tra società controllate e filiali di imprese transnazionali. È ancora meno quantificabile il commercio organizzato tramite reti di imprese giuridicamente indipendenti, che utilizzando una varietà di relazioni transazionali. Trenta anni fa, Richardson (1972) ha descritto questo fenomeno come la fitta rete di cooperazione e di affiliazione con la quale le imprese sono interconnesse. Recenti ricerche suggeriscono che tali rapporti sono sempre più diffusi nel commercio internazionale. La ricerca riguardante la catena del valore globale, in particolare, mira a comprendere la natura di queste relazioni e le loro implicazioni per lo sviluppo aziendale (Nohria, Ghoshal, 1997; Humphrey, Schmitz, 2001). La dispersione delle catene del valore e l esistenza delle strutture di network richiedono il coordinamento di queste attività disperse e implicano costi di coordinamento così come dei rischi. I primi sono principalmente costi organizzativi relativi alla gestione di differenti organizzazioni localizzate in diverse località. Gli ultimi sono rappresentati da una varietà di fattori di rischio: questo contributo si focalizza principalmente sui rischi associati a società controllate/partners stranieri che non sono allineati con la responsabilità sociale dell impresa (se c è). Un partner del Terzo Mondo che impiega bambini o una filiale estera che sfrutta le risorse locali, quali ad esempio l acqua, o inquina l ambiente, sono comuni esempi di comportamenti di partners stranieri che possono seriamente danneggiare la reputazione di un organizzazione. Da questo punto di vista, il coordinamento della catena del valore non è solo una questione di migliorare le prestazioni aziendali, ma si trasforma in un problema strategico di garantire ai clienti finali il rispetto delle loro aspettative, comprese le attese di responsabilità sociale. Per la maggior parte dei consumatori l interesse verso la catena di produzione che sta dietro ogni prodotto è cresciuta notevolmente. In realtà l emergente questione della tracciabilità si sta muovendo dal suo originale campo di applicazione (quello alimentare) verso qualsiasi prodotto/servizio (Maloni, Brown, 2006). Nel suo più ampio significato, la tracciabilità implica che il venditore del bene finale dovrebbe garantire l acquirente/utente non solo per quanto riguarda la realizzazione fisica del

4 72 prodotto/servizio, ma anche con riferimento alla qualità e all etica dei processi sottostanti, compresi quelli che dipendono da differenti organizzazioni localizzate in parti diverse del mondo. Questo implica una considerazione delle aspettative dei consumatori lungo due differenti dimensioni: la sicurezza e la qualità del prodotto, compresi gli aspetti estetici ed emotivi (individualismo) e l impatto della sua catena del valore sull ambiente esterno, ad esempio in termini di inquinamento, condizioni di lavoro, sviluppo locale e il benessere delle comunità coinvolte (collettivismo). La rilevanza di tali questioni, che influenzano il comportamento dei consumatori, varia tra i diversi segmenti di mercato, ma è cresciuta in maniera significativa nel corso degli ultimi decenni. Per alcuni gruppi di consumatori (militant customers, consumatori militanti), le scelte di consumo rappresentano il nuovo diritto di voto nel panorama politico globale. La ricerca di marketing deve scoprire la rilevanza quantitativa di questi segmenti e, ancora più importante, la sua influenza sul comportamento delle altre categorie. Un più ampio e ancora più influente segmento è rappresentato dai consumatori socialmente responsabili (socially responsible consumers): anche in questo caso, la loro rilevanza non è limitata solamente alle dimensioni del segmento, ma anche alla loro capacità di influenzare progressivamente il comportamento di categorie meno socialmente sensibili (Antil, 1984). Le pressioni esterne nel perseguire pratiche di business socialmente responsabili non provengono solo dalle tendenze dei comportamenti dei consumatori, ma anche dal lato degli investitori finanziari. Secondo una serie di ricerche, sembra dimostrato un positivo o almeno neutrale rapporto tra CSR (Cusoumer Social Responsibility) e redditività aziendale e/o il valore del titolo azionario (McGuire, Sundgren, Schneeweis, 1988; Hamilton, Jo, Statman, 1993). Inoltre, i cosìddetti investitori militanti stanno diventando una categoria significativa, che oggi gestisce un importante portafoglio di titoli. Insieme agli investitori che finanziano le imprese socialmente responsabili, vi è un grande e crescente numero di investitori che non finanziano attività che rientrano in determinate categorie o le imprese che hanno incontrato problemi di scarsa responsabilità sociale. Perseguire un progetto di tracciabilità della qualità del prodotto esteso al tema della responsabilità sociale e dispersa lungo la rete dei partners è una sfida per le imprese, ma rappresenta anche un opportunità per esprimere sia il valore per il cliente sia i valori per il sistema, aggregando proposte di valore innovative. 3. Governance e gestione delle reti come fattore-chiave per la responsabilità sociale I networks sono una fondamentale forma di organizzazione per combinare risorse e competenze uniche (Powell, 1990; Eisenhardt, Schoonhoven, 1996) e non solo un alternativa al mercato o alla gerarchia. Le reti rappresentano la forma prevalente di organizzazione della produzione mondiale, sia per le piccole che per le grandi imprese, come precedentemente detto.

5 73 Come qualsiasi altra struttura, le reti rafforzano e limitano l azione (Giddens, 1984; Nooteboom, 2004). Nello scenario precedentemente esposto sono in crescita le pressioni esterne verso comportamenti socialmente responsabili da parte dei consumatori, dell opinione pubblica e degli investitori. La risposta dell impresa dovrebbe in primo luogo affrontare il problema della governance della rete (Nooteboom, Gilsing, 2004). Prima di tutto, il concetto di governance è centrale nell approccio della catena del valore globale. Noi utilizziamo il termine nel senso che alcune aziende nella catena definiscono e/o fanno rispettare i parametri in base ai quali gli altri operano nella catena (Humphrey, Schmitz, 2001). In generale, a livello di network tra agenti indipendenti la governance fa riferimento a relazioni tra imprese e meccanismi istituzionali attraverso i quali viene realizzato il coordinamento delle attività non di mercato Tale coordinamento viene realizzato attraverso la definizione e l applicazione di parametri di processo e di prodotto che devono essere soddisfatte dagli attori della catena (Humprey, Schmitz, 2001). Queste ipotesi evidenziano le significative differenze rispetto al caso di governance all interno di una singola impresa. Contrariamente ad alcune credenze, le imprese coinvolte in un network non sono boundaryless (Ashkenas e altri, 1995), il che significa che ogni azienda mantiene i suoi elementi distintivi (core elements) in termini di valori aziendali e cultura (soprattutto incorporati in culture e sistemi di valore locali). Una rete dispersa impone sfide rilevanti quando la condivisione dei valori necessita di essere rafforzata o addirittura costruita. La governance dei network affronta questa sfida e svolge un ruolo fondamentale per quanto riguarda l adozione di alcuni valori condivisi tra i partner, e l implementazione di comportamenti di allineamento rispetto a tali valori, soprattutto perché i tradizionali meccanismi gerarchici sono piuttosto deboli nel caso di collaborazioni transnazionali tra agenti indipendenti. Secondo Fichter e Sydow (2002) le condizioni che condizionano la network governance sono: 1) la dimensione della rete; 2) la natura dei legami (Krackhardt, 1992); 3) la presenza di un nodo centrale. In questo contributo aggiungeremo il tema della dispersione geografica come un ulteriore fattore di complessità. Una domanda cruciale quando noi muoviamo dalla CSR (Corporate Social Responsability) alla NSR (Network Social Responsibility) è la seguente: la condivisione dei valori è una condizione di entrata o un output della rete stessa? Se essa rappresenta un pre-requisito significa che la governance e la gestione del network riguardano in primis la selezione dei partner sulla base di determinati criteri (Geringer, 1991; Denicolai, 2008). Un impresa che costruisce la sua catena del valore internazionale sceglie sulla base della convenienza economica, le performance tecniche, le competenze organizzative dei partners e pre-definisce gli standard della responsabilità sociale. Se la NSR è un output dedotto da appropriati meccanismi di governance e pratiche di management, significa che i partner del network sono allineati progressivamente su alcuni valori condivisi e corrispondenti a buone pratiche di responsabilità sociale.

6 74 Questo comporta un ruolo più forte dell impresa madre, che implica condivisione di conoscenza e formazione. Tra le diverse pratiche di network management ricordiamo le seguenti: - presenza di strumenti di selezione dei partner (Geringer, 1991); - impegno significativo di risorse da parte dell impresa centrale: presenza estera, integrazione delle procedure, creazione di un ufficio di CSR, sistemi di reporting coerenti (Waddock e altri, 2002); - utilizzo di codici di condotta: supporto al coordinamento del network nel definire valori e standards condivisi, attivazione di forme di auditing (Nooteboom, 2004). La prima opzione selezione dei partner limita la scelta e non supporta direttamente l azione della casa madre nel migliorare le condizioni lavorative e ambientali nei paesi stranieri. Le ultime due condizioni potrebbero coesistere perché si rinforzano reciprocamente: l impegno di risorse coinvolge le imprese-guida, i codici di comportamento implicano anche l impegno di altri partner (attraverso investimenti relationship-specific) e sviluppano un impegno reciproco nel lungo periodo (Currall, Inkpen, 2002). I codici di condotta comportano lo sviluppo di fiducia reciproca, la formazione dei partners e attività di audit e non solo la pubblicazione di alcune linee guida,a scopo di comunicazione interna/esterna. Il codice etico è considerato una risposta a livello di impresa, che a volte comprende alcuni partners principali. Mentre molte grandi imprese (e talvolta anche di piccole e medie dimensioni) hanno adottato codici di condotta, la pratica dei codici etici di rete è molto meno diffusa, anche se potrebbe essere uno strumento opportuno nel passaggio da CSR a NSR. L OCSE (l Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico) ha rinvenuto attraverso una indagine 246 codici (OCSE, 2000, Scherrer, Greven, 2001) e questa pratica è apparentemente in crescita. Il codice di condotta solleva sia entusiasmi che critiche: per alcuni esso è un mosaico di dichiarazioni unilaterali di policy da parte di singole imprese (Fichter, Sydow, 2002). Alle risposte aziendali si possono accompagnare risposte istituzionali: ad esempio la normativa SA800, le norme ILO (Organizzazione Internazionale del Lavoro) sono indicati come strumenti che prevedono standards che potrebbero essere adottati da parte delle imprese e dalle loro reti, senza la necessità di complesse contrattazioni tra partners in riferimento a regole e standards comunemente accettati. La questione sollevata da Kant (1795) è oggi più attuale che mai. Istituzioni come l ILO e organismi analoghi sono stati definiti tigri senza denti. In mancanza di efficaci politiche globali e istituzioni normative, le imprese (piccole e grandi) sono il principale strumento di regolazione, non solo in campo economico. Secondo alcuni autori (Sabel et al., 2000), la forza della concorrenza potrebbe lavorare nell interesse della responsabilità sociale. Questa è una caratteristica tipica di una rete globale, in cui la concorrenza e la cooperazione coesistono. Questa questione è particolarmente importante quando le imprese competono perseguendo una strategia di orientamento al cliente ed i consumatori sono sensibili alle questioni di re-

7 75 sponsabilità sociale dietro i prodotti che acquistano. Abbiamo commentato l argomento della crescente sensibilità sociale nei mercati di consumo e, in particolare dei segmenti di mercato (i militanti e i socialmente sensibili) che potrebbero agire come precursori per classi di consumatori più ampie. Ma per diversi segmenti di mercato in tutto il mondo e per i nuovi gruppi di consumatori delle economie emergenti, la sensibilità al prezzo può ancora superare ogni problema di responsabilità sociale. Questo implica che un insieme di azioni istituzionali più forti sono necessarie per garantire un auspicabile diffusione della NSR in tutto il mondo. Le imprese sono organizzate in reti globali di produzione in misura crescente, in cui sorgono problemi di coordinamento, che riguardano in gran parte le questioni economiche e la creazione di valore, ma raramente la condivisione di valori. Le pratiche di responsabilità sociale d impresa sono spesso più una bandiera che una pratica per le imprese e tendono ad essere delimitate all interno della stessa. La responsabilità sociale come pratica implica l esistenza di meccanismi di governance e di gestione della rete dal punto di vista dei comportamenti socialmente responsabili. Le pratiche di gestione della rete sono ancora nella loro infanzia, nonostante la diffusione del network come mezzo dominante di creazione di valore. La presenza di network manager e di routines inter-organizzative sono ancora difficili da trovare anche nelle grandi multinazionali (Denicolai, 2008). Lo stesso vale per i sistemi di monitoraggio delle reti e le forme di reporting di rete. 4. Conclusioni Quando si considera la CSR, si ha la sensazione che non di rado le azioni di corporate responsability siano operazioni di facciata e inoltre che tendano ad essere delimitate all interno dell impresa. Questo contributo propone un modello di tracciabilità di prodotti/servizi a livello di rete di imprese, basata sui seguenti aspetti: - presenza di valori condivisi, incorporati in codici di condotta; - implementazione dei valori condivisi e dei codici di condotta tramite lo sviluppo di pratiche di governance e di gestione del network. Queste ultime dovrebbero svilupparsi nell interesse non solo della NSR ma più generale, al fine di garantire un efficace ed efficiente funzionamento della rete anche per la creazione di valore e la competitività. Queste pratiche variano dalle procedure di selezione dei partner, al monitoraggio della partnership, alle procedure per la gestione del conflitto, al controllo di allineamento degli obiettivi e infine alla valutazione della relazione e delle prestazioni (sia economiche che sociali) della rete. Una adeguata impostazione organizzativa è necessaria per lo sviluppo di queste pratiche, procedure e routines. Ad esempio la creazione di un manager di rete e di una apposita unità organizzativa potrebbe essere utile. Il ruolo dell impresa guida è molto importante, specialmente durante la fase di avvio della rete, perché un modello di coordinamento quasi gerarchico di governance rende più facile implementare valori e norme comuni.

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