Dispense del corso di. parte 3

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1 Università degli Studi di Firenze Facoltà di Architettura Corso di Laurea in Scienze dell Architettura Dipartimento di Tecnologie dell Architettura e Design Pierluigi Spadolini Dispense del corso di Tecnologia dell architettura 2 parte 3 Organizzare un processo di costruzione per sequenze Prof. Arch. Saverio Mecca

2 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 2 di 79 Indice 1 NUOVE ORGANIZZAZIONI PER LE COSTRUZIONI EDILI 4 2 STRUTTURE ORGANIZZATIVE IN AMBIENTI AD ELEVATA INCERTEZZA Introduzione L'analisi delle interdipendenze interne 7 3 L'ORGANIZZAZIONE PER SEQUENZE DEL CANTIERE EDILE Introduzione Origini del processo sequenziale La struttura organizzativa sequenziale del cantiere edile Elementi dell'organizzazione sequenziale Individuazione dei compiti a rischio Il trasferimento e il raggruppamento dei compiti Il programma preliminare Esempi di strutture organizzative sequenziali Il progetto sequenziale Il Capitolato Speciale Il Computo Metrico Estimativo I documenti grafici I disegni di localizzazione di sintesi I dettagli di interfacce di sequenze La risposta delle imprese La negoziazione delle offerte Il cantiere sequenziale Organizzazione sequenziale e qualità La fase di preparazione del cantiere o sequenza "zero L'analisi comune dei documenti di progetto Gli adattamenti necessari del progetto Il dossier del progetto per il cantiere Il programma dei lavori La formazione degli operatori L'esecuzione dei lavori La gestione del programma Le constatazioni di completamento Le riunioni di cantiere 44 4 RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI La progettazione organizzativa Il processo sequenziale 45 5 UN CASO STUDIO: IL CANTIERE SPERIMENTALE DI SOCAE ATLANTIQUE A FONCASTEL, BORDEAUX Scheda descrittiva del cantiere 48

3 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 3 di Il Progetto di organizzazione sequenziale Il programma temporale delle sequenze La formazione professionale degli operatori Il programma attuato Il processo di formazione La sensibilizzazione La formazione 77

4 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 4 di 79 1 NUOVE ORGANIZZAZIONI PER LE COSTRUZIONI EDILI L'incertezza rappresenta il problema fondamentale delle organizzazioni complesse, e il far fronte all'incertezza è l'essenza del processo amministrativo. Come l'incertezza assoluta o la casualità rappresenta l'antitesi dello scopo e dell'organizzazione, così la certezza assoluta è un'invenzione dell'immaginazione; tuttavia quanto più le norme di razionalità sono rigide, tanto maggiore è l'energia che l'organizzazione destina all'acquisizione di certezza. James D. Thompson, L'azione organizzativa La soluzione dei problemi tecnici e organizzativi per la costruzione di edifici ha richiesto storicamente le migliori risorse umane per assicurare alle comunità un ambiente qualitativamente adeguato alla cultura che lo esprimeva. Il cantiere continua ad avere grande importanza nel determinare sia il continuo adattamento dell'ambiente alle esigenze degli uomini e ad impegnare risorse umane di alto livello sul piano tecnico ed organizzativo, anche se con il tempo la sua centralità e innovatività si è progressivamente ridotta rispetto al resto della produzione industriale. In un recente intervento 1 Pierre Chemillier ha posto con determinazione la questione dei saperi tecnici e della formazione professionale al centro delle riflessioni e delle prospettive di evoluzione del cantiere edile, collegandola con una necessaria trasformazione delle strutture organizzative del cantiere. In particolare Chemillier sostiene che".. è urgente accordare la più grande importanza al problema dei saperi che operano nei cantieri delle costruzioni. Questo è il problema maggiore. Se nei prossimi anni non si trova una soluzione accettabile, tutti gli sforzi che saranno fatti a monte del cantiere saranno senza effetti e la qualità sarà soddisfacente sulla carta, ma mediocre nel cantiere. La separazione tra ciò che è a monte e ciò che è a valle del cantiere andrà allargandosi. Inoltre la difficoltà attuale di attirare i giovani verso le costruzioni non troverà una soluzione soddisfacente...." Nel momento in cui si crescono le conoscenze tecniche e scientifiche e si perseguono sempre più elevati e certi livelli di qualità il mondo delle costruzioni ha la capacità di rispondere, mantenendo o meglio incrementando la produttività, a sfide quali: la cultura tecnica e organizzativa storicamente accumulatasi nel cantiere è ancora in grado di rispondere ai requisiti di certezza amministrativa, di affidabilità (qualitativa, economica e temporale) del processo edilizio? la struttura organizzativa del cantiere attuale, tuttora centrata sui mestieri "artigiani", è ancora idonea di fronte alla crescente incertezza e complessità tecnologica del progetto? il settore edilizio e il cantiere in particolare riesce ancora ad assicurare la vitale funzione di apprendimento ovvero la trasmissione delle conoscenze e delle competenze tecniche e organizzative da una generazione all'altra? Se la risposta a queste domande è tendenzialmente negativa, quali modelli di organizzazione del cantiere e del processo edilizio, quali metodi e strumenti possono costituire una risposta efficace? Mentre altri settori industriali si stanno profondamente rinnovando con innovazioni organizzative per incrementare l'efficienza e l'affidabilità dei processi, nel settore edilizio gli aspetti produttivi ed organizzativi stentano ad uscire da una dimensione riduttivamente tecnica, in cui sono stati confinati anche in ambito accademico. L'esigenza di orientare verso l'attività costruttiva, verso il cantiere, visto nella sua 1 CHEMILLIER P., Savoirs et Chantier, Cahier du CSTB, n 2552, janvier-février 1992, livraison 326, CSTB, Paris 1992

5 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 5 di 79 dimensione organizzativa, umana e culturale oltre che tecnico-produttiva, un maggiore impegno di ricerca e di innovazione per migliorare il livello di efficienza stenta a trovare attenzione nella società e spesso viene percepita con fatica dagli stessi "addetti ai lavori". Nel settore edilizio la tradizionalmente sommaria e non formalizzata attività di organizzazione è stata bilanciata dalle capacità degli operatori del cantiere di adattarsi, di reagire agli imprevisti, di sviluppare strategie "reattive", che trovano la loro radice in metodi di progettazione e costruzione di tipo addittivo dominanti il processo edilizio prima dell'età moderna. 2 Nonostante ciò si determinano con frequenza situazioni in cui, di contro ad una qualità progettata del prodotto, la qualità dei processi di cantiere è del tutto insufficiente. Dalle origini "artigiane" e dalla loro "nostalgia" 3 trae forza nel settore l'idea della "diversità" del cantiere edile rispetto agli altri settori produttivi e della sua non "trattabilità" con metodi omogenei e la tradizionale resistenza ad introdurre innovazioni organizzative. La struttura produttiva tradizionale centrata sui "mestieri" ha costituito, e costituisce tuttora, un fattore di continuità e di responsabilità basato su un insieme di saperi di tipo artigianale inseriti e coordinati in una struttura di impresa edile "generale". Negli ultimi anni però il processo di produzione sta sempre più evolvendo verso una progressiva segmentazione; in molti casi si sono dissolte le tradizionali e consolidate procedure di autocontrollo del sistema sostenute dalla cultura dei "mestieri", travolte da una tendenziale conflittualità di interessi fra gli operatori e fra ciascun operatore e il "progetto" 4, conflittualità che diverge rispetto all'obiettivo della qualità della costruzione e che costituisce spesso una delle principali cause della "deriva" del progetto. La segmentazione e specializzazione, se non è connessa con operazioni tecnicamente avanzate, è generata e genera a sua volta paradossalmente un'impoverimento della qualificazione, del "saper fare" degli operatori di cantiere. Dopo una prima fase di industrializzazione pesante, che vedeva ancora l'impresa impegnata nel tentativo di controllare con metodi industriali tradizionali tutto il processo, si è assistito ad un innesto di elementi di taylorismo nell'organizzazione dei mestieri artigiani dell'impresa edile, ovvero ad una progressiva specializzazione e parcellizzazione delle mansioni unita all'introduzione di nuove tecniche costruttive, sia pure con diversi livelli di meccanizzazione. Nella progressiva crescita della turbolenza del mercato edilizio, la specializzazione ha assunto la forma di segmentazione degli operatori in imprese societariamente autonome, indirizzate verso compiti sempre più elementari, determinando una rottura del principio di coordinamento e riducendo in modo drammatico le funzioni di "apprendimento" interne delle imprese e del settore edilizio nel suo complesso. 2 STRUTTURE ORGANIZZATIVE IN AMBIENTI AD ELEVATA INCERTEZZA 2 Su questo argomento si può consultare MECCA S., S ERNICOLA R., Progetto e cantiere al tempo delle cattedrali, Dipartimento di Processi e metodi della produzione edilizia, Firenze 1994, in cui è riportata un'ampia bibliografia. 3 SANTONI RUGIU A. Nostalgia del maestro artigiano, Liguori, Napoli Con il temine "progetto" senza aggettivi conviene intendere l'intero processo di trasformazione dalle formulazione delle esigenze alla utilizzazione della costruzione, distinguendolo dalla fase più propriamente creativa sul piano architettonico e tecnico che potrebbe essere indicata con il termine "concezione", analogamente a quanto avviene nella lingua francese ed inglese con le parole di "projet" e "conception", "project" e "design" rispettivamente.

6 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 6 di 79 "E'... necessario trovare altri strumenti per il recupero di un margine di prevedibilità, strumenti che si devono basare su metodologie più avanzate e su un controllo che potremmo chiamare autodiretto (è implicita in questa definizione il concetto di omeostasi,...) come l'impegno personale, la formazione e la professionalità. I vantaggi di una raggiunta maggiore flessibilità possono più che controbilanciare la perdita del controllo centralizzato, della specializzazione e delle economie di scala per grandi quantità." Aldo Fabris, Progettazione e sviluppo delle organizzazioni 2.1 Introduzione La crescente incertezza e competitività del mercato, anche nel settore edilizio, accentua l'interesse sulle innovazioni organizzative, che si caratterizzano per l'efficacia e l'economicità rispetto ad altre innovazioni. Gli stessi orientamenti sulla qualificazione e certificazione delle imprese sollecita innovazioni di struttura organizzativa finalizzate ad incrementare l'efficacia e l'efficienza del processodi produzione. Gli operatori delle costruzioni edili operano in condizioni di turbolenza ambientale particolarmente accentuate ed intense a causa delle incertezze proveniente dall'ambiente esterno (insufficiente conoscenza delle relazioni causa -effetto dei fenomeni e contingenza delle azioni esterne) e dall'ambiente interno costituito da un progetto che attiva un cantiere irripetibile e nomade, tecnicamente e organizzativamente altamente complesso rispetto all'importo delle opere (elevato grado di interdipendenza fra le componenti del processo). Anche nel "project management" l'assunzione della condizione di incertezza ha indotto a sviluppare modelli organizzativi del progetto orientati alla gestione dell'anticipazione, intesa sia come acquisizione anticipata di informazioni affidabili sul progetto, sia come motivazione e attitudine degli operatori ad agire sulla base delle informazioni disponibili, che possono essere utili anche nella progettazione del cantiere. Anche se è stato oggetto di minori studi il settore edilizio tradizionale ha sempre percepito più o meno consciamente la non idoneità dei modelli organizzativi "classici", puntando nella pratica a modelli non formalizzati di gestione, nella maggior parte dei casi insufficienti nella loro struttura organizzativa e nella strumentazione tecnica, bilanciandoli con un costoso coordinamento "reattivo" basato su una forte motivazione di "mestiere" e con azioni esterne di riduzione della competitività e dell'incertezza del mercato. La condizione di incertezza è tendenzialmente antagonistica con gli obiettivi di qualità di processo e di prodotto se non vengono sviluppate delle strategie organizzative idonee: - alla "riduzione" dell'incertezza mediante lo sviluppo e l'anticipazione della progettazione e programmazione, - all'incremento della attitudine degli operatori all'adattamento a vincoli e contingenze, a reagire all'imprevisto, ad autocontrollare il risultato della propria attività e a coordinarsi con gli altri operatori che partecipano alla realizzazione di un "progetto" - alla semplificazione delle interdipendenze riorganizzando i compiti al fine di minimizzare i costi di coordinamento. Nei processi di produzione che operano in condizioni ambientali difficili si è verificato che il comportamento dei singoli individui è determinante e che questo è condizionato dalla qualità della struttura organizzativa che può indurre alla collaborazione, all'immedesimazione, alla formazione e al perfezionamento, alla capacità di modifica, al perseguimento della qualità, ad un maggiore grado di efficienza sia dei singoli che del sistema nella sua globalità. La struttura organizzativa e la sua stessa procedura di progettazione possono

7 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 7 di 79 costituire elementi di innovazione nella gestione del cantiere. Nell'analisi dei modelli organizzativi è risultato particolarmente utile il modello di progettazione organizzativa "contingente" che colloca al centro del processo il programma, non solo per le sue prestazioni tecniche, ma soprattutto per la sua capacità di integrare e strutturare relazioni umane e sociali, oltre che tecniche e temporali. Nel controllo dell'incertezza l'azione organizzativa più rilevante è quella sulle relazioni di interdipendenza fra gli operatori e i loro compiti tecnici; la difficoltà delle decisioni risiede nella priorità da assegnare ai diversi criteri di aggregazione dei compiti e alle conseguenti modalità di coordinamento. Nei cantieri edili, in cui la componente tecnologica del processo di trasformazione è determinante, l'azione organizzativa può essere prioritariamente orientata sulla relazione fra struttura e tecnologia, sull'insieme delle interdipendenze fra le componenti del processo. In altri termini la struttura organizzativa è il mezzo fondamentale per raggiungere una condizione di "razionalità limitata" in quanto da un lato individua i confini delle azioni dei suoi componenti e quindi delle attese ragionevoli di risultati di efficienza, dall'altro determina le condizioni di coordinamento fra tali azioni interdipendenti. Queste regole di progettazione organizzativa sono utili per definire nuovi modelli di struttura organizzativa che definiamo "sequenziali" e che possono costituire un efficace risposta alle sfide poste al cantiere edile. 2.2 L'analisi delle interdipendenze interne Il cantiere edile è caratterizzato in modo determinante dai requisiti tecnologici del processo di costruzione. Oltre agli aspetti relativi alla gestione del fattore umano l'attenzione di progettazione della struttura organizzativa deve prioritariamente concentrarsi sui processi tecnici, che sono i più protetti dalle condizioni ambientali, e sulla loro interrelazione con gli aspetti sociali. L'operazione progettuale più rilevante, in un'organizzazione complessa e formata da numerosi operatori autonomi e tendenzialmente divergenti quale è il cantiere edile, consiste comunque nella progettazione dei processi di trasformazione, della loro razionalità tecnico-strumentale, nella identificazione e nel "confinamento" degli insiemi di compiti, nella attribuzione negoziata delle rsponsabilità, o all'inverso nella progettazione delle interfacce tecniche, organizzative e informative, operazioni progettuali che influenzano gli aspetti sociali e la stessa efficienza del sistema. La struttura organizzativa, i meccanismi operativi e i processi tecnici devono essere progettati in modo tale da facilitare il comportamento atteso del sistema, incrementando le capacità autoregolative del sistema. Se l'attività di progettazione consiste nella riduzione e nel controllo dell'incertezza, questo risultato non può essere perseguito semplificando o ignorando la complessità reale del sistema, perché queste strutture risolverebbero solo parzialmente e temporalmente, ma estendendo e approfondendo l'analisi delle variabili rilevanti e delle relazioni esistenti fra loro. La scomposizione dell'opera da realizzare in sottoprogetti e attività e l'individuazione delle interfacce è un elemento costante nell'organizzazione dei grandi progetti e corrisponde alla operazioni di progettazione strutturale individuate nelle fasi 3 e 4 dello schema precedente. Nei grandi progetti si può rilevare una tendenza ad utilizzare come criterio una scomposizione tecnica funzionale in sotto-opere identificabili fisicamente, piuttosto che per lotti di compiti definiti per mestieri come invece avviene nei cantieri edili. Ad esempio nell'industria aeronautica, in cui la questione della divisione del progetto fra differenti partners non è superabile, si ha una scomposizione per sequenze i cui confini tendono a coincidere con le parti del progetto in cui la specificazione delle interfacce è più facile e certa che in altre, nei punti di semplificazione del flusso di informazioni, affidandole ad operatori-imprese differenti che se ne assumono la piena responsabilità, pur integrando al loro interno competenze differenti. Le interfacce di un processo di produzione di cantiere (come del resto del progetto)

8 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 8 di 79 possono articolarsi in interfacce tecniche ed interfacce organizzative; le interfacce tecniche sono: - interfacce di prestazione fra i sottosistemi e gli elementi tecnici dell'opera; - interfacce fisiche fra i sottosistemi e gli elementi tecnici dell'opera; Le interfacce organizzative sono costituite da: - interfacce di e con decisioni; - interfacce fra responsabilità; - interfacce di informazioni fra operatori con compiti e/o responsabilità differenti e connesse; - interfacce logistico-temporali quando o attrezzature o elementi tecnici devono essere disponibili o eseguiti in un dato momento e in un dato luogo perché le operazioni successive possano essere realizzate. La gestione delle interfacce si pone pertanto come uno dei compiti più rilevanti della gestione del progetto e consiste nella individuazione, analisi, programmazione, comunicazione e controllo delle interfacce tecniche ed organizzative. Le interfacce possono costituire la struttura degli eventi su cui costruire il programma temporale: alle interfacce di responsabilità, se in numero contenuto, possono corrispondere milestones o operazioni di verifica e controllo dello sviluppo del progetto. Su questi temi il contributo teorico più importante è quello offerto da Thompson 5 con il suo fondamentale saggio "Organizations in Action". Secondo Thompson la struttura indica la differenziazione interna e la conformazione delle relazioni organizzative: le principali componenti di una organizzazione complessa sono predeterminate al momento della sua progettazione, attività che consiste nella segmentazione e suddivisione delle componenti nella connessione fra i sottosistemi e all'interno di ciascun sottosistema. Il modello razionale di organizzazione è il risultato di una impostazione e strategia che tende a considerare il sistema di produzione come chiuso, mentre il modello naturale organico tende al sistema aperto. Nella progettazione organizzativa è necessario procedere all'integrazione dei due aspetti, considerando correttamente i sistemi di produzione come sistemi aperti, indeterminati e adattabili all'incertezza, ma anche necessariamente governati dalla razionalità e quindi tendenti alla determinatezza e alla certezza. L'incertezza è la principale antagonista dell'approccio razionale ed è generata dalla dinamica della tecnologia e dell'ambiente. La struttura organizzativa è il mezzo fondamentale per raggiungere una condizione di "razionalità limitata" in quanto da un lato individua i confini delle azioni dei suoi componenti e quindi delle attese ragionevoli di risultati di efficienza, dall'altro determina le condizioni di coordinamento fra tali azioni interdipendenti. La relazione fra la struttura organizzativa e la tecnologia è una delle più rilevanti in particolare per processi in cui la trasformazione fisica è l'obiettivo principale. L'analisi della interdipendenza interna, della relazione diretta di interdipendenza e di connessione fra i sottosistemi è uno dei contributi più interessanti di Thompson. Fig. 2.1: Le relazioni di interdipendenza Fonte: FABRIS A., L'organizzazione dell'impresa, Etas Libri, Milano 1983, pag. 94 forme di coordinamento informazioni interdipendenza generica non necessarie fra le unità interdipendenza sequenziale programmazione necessarie su punti fissi e come scostamento dal programma interdipendenza reciproca programmazione e mutuo adattamento necessarie continuamente su più punti ed aspetti 5 THOMPSON J. D., Organizations in Action, McGraw-Hill, New York 1967, trad. it. THOMPSON J. D., L'azione organizzativa, Petrini editore, Torino 1988, 2 edizione ISEDI, Torino 1994 (con saggio introduttivo di Bruno Maggi)

9 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 9 di 79 responsabilità importanza dei rapporti sui risultati all'uscita delle unità verticali sui risultati specifici di ogni unità (nei tempi e nelle modalità) verticali e orizzontali sui risultati delle singole unità sulle prestazioni globali del sistema e sul contributo, anche non previsto, delle varie unità verticali e orizzontali sullo sviluppo continuo delle attività Si possono individuare tre forme di interdipendenza fra le parti: - interdipendenza generica o per accumulazione (pooled interdipendence), quando il comportamento di una parte influenza il comportamento del sistema di cui ciascuna parte è componente e dal cui comportamento è a sua volta influenzata; - interdipendenza sequenziale (sequential interdipendence), quando l'interdipendenza assume una forma più diretta, entrambe le parti danno un contributo al sistema nel suo insieme (interdipendenza generica), ma esiste anche una interdipendenza diretta fra le due parti in un ordine che può essere specificato; - interdipendenza reciproca (reciprocal interdipendence), quando abbiamo una situazione in cui gli outputs di ciascuna parte diventano inputs delle altre parti, l'attività di ciascuna parte è direttamente interessata a quella dell'altra. In questa relazione sono presenti anche gli altri due tipi di relazione, ma l'aspetto caratteristico e qualificante è la reciprocità per cui il comportamento di ciascuna parte impone un vincolo, un elemento di incertezza nel comportamento delle altre. Le tre relazioni di interdipendenza presentano nell'ordine difficoltà crescenti di coordinamento, in quanto contengono un grado crescente di complessità, di vincoli e di incertezza.in generale si può affermare che tutte le parti di un'organizzazione hanno necessariamente una interdipendenza generica, che in una situazione di maggiore complessità si ha una interdipendenza sequenziale e che in situazioni ancora più complesse si hanno relazioni dei tre tipi. Sotto la prima forma di relazione in ciascun sottosistema le attività possono svolgersi senza considerare l'attività svolta negli altri fino a quando il sistema mantiene una sua vitalità, ovvero il comportamento globale è soddisfacente. Nella forma sequenziale l'azione di un sottosistema deve essere modificata e adattata quando nell'altra unità direttamente connessa si opera impropriamente o non si realizzano nel modo previsto i compiti assegnati: abbiamo quindi una potenziale incertezza nel comportamento del secondo sottosistema e nel sistema nella sua globalità che deve essere affrontata con una struttura adeguata e idonei meccanismi organizzativi. Nella forma reciproca la difficoltà non è potenziale, ma effettiva perché i comportamenti di ciascun sottosistema devono essere adattati continuamente ai comportamenti degli altri sottosistemi interrelati reciprocamente. I tre tipi di interdipendenza presentano gradi diversi di difficoltà di coordinamento: in una situazione di interdipendenza le azioni devono essere coordinate con metodi diversi per ciascun tipo. In determinate condizioni può essere conseguito il coordinamento per standardizzazione, ovvero mediante la definizione di procedure e regole per vincolare il comportamento di un sottosistema in modo coerente con il comportamento degli altri sottosistemi; nel coordinamento per standardizzazione è necessario che il sistema delle regole sia internamente coerente e perché ciò sia possibile è necessario che le situazioni che devono essere affrontate siano relativamente stabili, ripetitive e limitate nel numero e nella varietà/diversità affinché le regole siano idonee ad affrontarle. Nel modello proposto da March e Simon il coordinamento per programmazione implica la definizione di programmi operativi mediante i quali il comportamento di ciascun sottosistema interdipendente viene guidato verso una coerenza e congruenza con il

10 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 10 di 79 comportamento degli altri sottosistemi. Questa forma di coordinamento, non richiedendo un alto grado di stabilità e formalizzazione procedurale, è più adatta ad affrontare situazioni più dinamiche in particolare determinate da un ambiente dinamico. 6 Una terza forma può essere definita coordinamento per mutuo adattamento e implica la trasmissione continua di nuove informazioni sul comportamento dei sistemi durante tutto il processo di trasformazione 7 e a cui si ricorre quanto più la situazione è variabile ed imprevedibile (turbolenta). Possiamo osservare che: - esiste un parallelismo fra i tre tipi di interdipendenza e i tre tipi di coordinamento nell'ordine in cui li abbiamo trattati; - i tre tipi di coordinamento impongono uno sviluppo sempre più accentuato dei sottosistemi di comunicazione e decisione: la standardizzazione richiede una minore frequenza di decisioni e una minore intensità di comunicazioni sia della programmazione sia, ancor di più, del mutuo adattamento; - i tre tipi di interdipendenza e di coordinamento sono compresenti all'interno di un processo complesso, ma devono essere collocati in posizioni funzionali e coerenti con la dimensione tecnica e umana-sociale del sistema di produzione. L'aggregazione delle mansioni individuali o di sottosistemi genera relazioni di interdipendenza che possono essere affrontate mediante una serie di regole finalizzate alla costruzione di una struttura organizzativa più "funzionale". Thompson 8 costruisce a questo punto un sistema di regole di comportamento che possono essere sintetizzate nel modo seguente: - i sistemi aggregano le posizioni in modo da minimizzare i costi secondo un comportamento razionale. Possiamo attenderci una tendenza del sistema a un coordinamento per standardizzazione, in quanto di minore costo - i sistemi tendono ad aggregare e a connettere i compiti reciprocamente interdipendenti, in modo che siano tangenti gli uni agli altri in un comune gruppo o sottosistema che sia concentrato localmente e condizionatamente autonomo. Se la tecnologia specifica di un sottosistema richiede un'azione di gruppo con coordinamento per mutuo adattamento, i compiti e gli individui ad essi connessi tendono ad essere riuniti in gruppi, di dimensione contenuta al massimo rispetto alle esigenze. I sistemi tendono ad aggregare posizioni con interdipendenza reciproca in unità autonome entro i vincoli stabiliti dai programmi e dalla standardizzazione. - in assenza di interdipendenza reciproca (o in interdipendenze reciproche "confinate") i sistemi che si comportano razionalmente tendono di aggregare e disporre le mansioni sequenzialmente interdipendenti in modo che siano tangenti le une alle altre, in sottosistemi che siano condizionatamente autonomi. Il costo della programmazione cresce con l'aumento delle variabili e con l'allungamento delle linee di comunicazione, ma viene pertanto minimizzato se viene effettuata in piccole unità anziché in grandi; per cui ci si deve attendere che un sistema che si comporti razionalmente restringa il coordinamento per programmazione a gruppi il più ridotti possibile di posizioni sequenzialmente interdipendenti, compatibilmente con il coordinamento globale del sistema. - nel caso di assenza di interdipendenza reciproca e sequenziale i sistemi che si comportano razionalmente tendono ad aggregare le unità o posizioni in modo omogeneo per facilitare il coordinamento per standardizzazione. Per definizione un sistema complesso è caratterizzato da differenziazione delle sue parti e quindi è eterogeneo, ma nei limiti consentiti dalle esigenze tecnologiche e dalla possibilità di neutralizzare la dinamica dell'ambiente, l'aggregazione di posizioni 6 MARCH J. G., SIMON H. A., Teoria dell'organizzazione, Edizioni di Comunità, Milano in March e Simon troviamo il termine coordinamento per feedback 8 THOMPSON J. D., op. cit.

11 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 11 di 79 che eseguono processi simili consente di sviluppare il coordinamento nel modo meno costoso. L'omogeneità facilita il coordinamento in quanto le stesse regole e i cambiamenti che fossero necessari si applicano a tutte le posizioni del gruppo. Il sistema è più complesso se sono presenti tutti i tre tipi di interdipendenza per cui tutti i sottosistemi presentano interdipendenza generica, alcuni anche interdipendenza sequenziale e altri ancora anche interdipendenza reciproca. Se l'interdipendenza reciproca non può essere confinata all'interno di un gruppo, il sistema tende a collegare i gruppi interessati in un gruppo di secondo ordine, il più possibile condizionatamente autonomo. In alcuni casi l'interdipendenza reciproca è talmente estesa che formare un unico gruppo (sottosistema) significa espandere eccessivamente i meccanismi di comunicazione; i sistemi graduano le posizioni in relazione all'influenza che ciascuna ha sulle altre, in modo tale che quelle che presentano maggiori collegamenti formino un gruppo e questi gruppi siano aggregati in un sottosistema di secondo ordine. Si opera così una gerarchizzazione che consente al sistema di evolvere adattandosi alla dinamica dell'ambiente più rapidamente di sistemi di eguale dimensione, ma non gerarchizzati, come già efficacemente verificato da Simon. 9 Secondo Boulding una struttura gerarchizzata può essere interpretata come un meccanismo per la soluzione dei conflitti, in quanto ogni grado della gerarchia si specializza nella soluzione di conflitti del grado inferiore. 10 Dopo avere aggregato le unità per minimizzare il coordinamento per mutuo adattamento, i sistemi che si comportano razionalmente tendono a disporre i sottosistemi sequenzialmente interdipendenti in modo che siano tangenti gli uni agli altri in un raggruppamento condizionatamente autonomo. Anche al livello delle relazioni intergruppo dopo che la interdipendenza reciproca è stata confinata si segue il criterio di coordinamento connesso alla interdipendenza sequenziale. Queste regole di progettazione possono essere utilizzate in modo efficace per progettare una struttura oganizzativa che definiamo "sequenziale" che come cercheremo di dimostrare nei prossimi capitoli è idonea per conseguire livelli di efficienza più elevati nel cantiere edile, un processo di produzione che è caraterizzato non solo da elevata incertezza ambientale, ma anche da un notevole peso delle interfacce che generano relazioni di interdipendenza reciproca. 3 L'ORGANIZZAZIONE PER SEQUENZE DEL CANTIERE EDILE... la struttura rappresenta un veicolo fondamentale per mezzo del quale le organizzazioni raggiungono ciò che Simon chiama razionalità limitata. Attraverso una delimitazione di responsabilità, di controllo sulle risorse e su altri aspetti, le organizzazioni forniscono ai loro membri i confini entro cui l'efficienza può essere un'aspettativa ragionevole. James D. Thompson, L'azione organizzativa 3.0 Introduzione 9 SIMON H. G., The Science of the Artificial, MIT Press, Cambridge 1969, trad. it.: Le scienze dell'artificiale, ISEDI, Milano 1973, pag BOULDING K. E., A pure Theory of conflict Applied to Organizations, in FISK G. (a cura di), The Frontiers of Management Psychology, New York 1953

12 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 12 di 79 Nelle parti precedenti abbiamo delineato gli elementi principali di una struttura organizzativa che sia idonea a conseguire livelli di efficienza ed affidabilità del processo costruttivo mediante un comportamento adeguato degli operatori di fronte all'incertezza e una struttura delle relazioni di interdipendenza che possa semplificare il coordinamento e rendere operabili criteri più avanzati di efficienza e di affidabilità dei processi costruttivi. La "organizzazione per sequenze" può essere una risposta a queste esigenze, una mediazione utile fra l'applicazione di regole di progettazione organizzativa, di metodi e tecniche di ottimizzazione dell'efficienza e dell'affidabilità e la prassi esistente e organizzazione e pianificazione delle fasi costruttive. Il modello sequenziale, già introdotto in Francia, è di particolare interesse per la sua rispondenza ai requisiti delle norme UNI EN ISO Gli strumenti che caratterizzano la fase della esecuzione delle opere consentono di considerare questo processo congruente con processi in regime di Gestione della Qualità, o comunque capace di assicurare una maggiore efficienza ed affidabilità della durata, dei costi e della qualità delle opere, sono: la formalizzazione di una fase di preparazione del cantiere e di tempo e risorse adeguate, l'analisi e la riduzione delle interfacce "critiche", le constatazioni di completamento di sequenza collocate nelle interfacce fra una sequenza e l'altra. In particolare le constatazioni intermedie, le "accettazioni" dei lavori fra gli operatori di sequenza, che non si sostituiscono in alcun modo alla accettazione finale eseguita dalla direzione dei lavori, costituiscono una efficace procedura di controllo esteriore collocata nei punti critici o di arresto del processo di produzione di cantiere. Si definiscono pertanto i caratteri fondamentali di una struttura sequenziale che consistono in diverse e formalizzate regole di aggregazione dei compiti necessari per la realizzazione di un edificio, di affidamento delle responsabilità, di coordinamento e di soluzione dei conflitti. La nuova gerarchia del cantiere sul piano delle responsabilità e dei controlli di conformità si costruisce su una attenta analisi delle interfacce tecniche ed organizzative, delle interdipendenze che ne sono generate e quindi su una progettazione del processo costruttivo che assuma come obiettivi la continuità del flusso di produzione, la riduzione dei tempi morti, l'affidabilità del processo mediante un sistema di controlli di accettazione intermedia in grado di stabilizzare il processo pur in condizioni di incertezza. L'analisi e la riduzione dei compiti a rischio è l'elemento più innovativo, ma anche l'elemento più impegnativo sul piano sociale, poché richiede il trasferimento e il raggruppamento di compiti fra i mestieri tradizionali, individuando dei nuovi profili di operatori con nuove responsabilità. Il programma delle operazioni costruttive diviene il documento e la procedura centrale del processo sequenziale nella fase della preparazione del cantiere. La partecipazione degli operatori responsabili delle sequenze alla stesura del programma, per le parti di loro competenza e le interfacce tecniche e organizzative in cui sono coinvolti è in grado di assicurare non solo la realisticità del programma generale e dei programmi di sequenza, ma soprattutto consente l'autonomia responsabile, la partecipazione, la motivazione per la corresponsabilizzazione al risultato finale. Nel capitolo settimo si allega la documentazione di sintesi di un caso studio che costituisce solo un'esemplificazione della operabilità del modello sequenziale di organizzazione del cantiere. 3.1 Origini del processo sequenziale Già negli anni '50 P. F. Drucker 11 proponeva senza esitazioni, sulla base di esperienze maturate durante seconda guerra mondiale 12 e nel settore dell'edilizia prefabbricata 13, 11 DRUCKER P. F., Il potere dei dirigenti, Edizioni di Comunità, Milano 1958, pag DRUCKER, op. cit., pag. 104: "Questo è principalmente il motivo per cui riuscimmo in tempo di guerra a costruire navi ad una velocità straordinaria. Il volume di produzione mai visto prima di allora in questo campo fu dovuto all'applicazione dei principi della produzione di massa, ma derivò dalla divisione del lavoro in fasi omogenee, dall'organizzazione sistematica delle varie squadre per adattarle alle esigenze specifiche di ciascuna fase e dall'addestramento sistematico di un gran numero di persone, per metterle in grado di

13 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 13 di 79 di individuare, anche per la produzione di prodotti unici come le abitazioni, in una diversa struttura organizzativa, e in particolare nella diversa divisione in sottosistemi tecnici e organizzativi, uno stile organizzativo più appropriato e quindi una maggiore efficienza. Drucker individua nella struttura organizzativa il criterio qualitativo di distinzione fra processo artigianale per "mestieri" e processo industriale scomponibile in fasi omogenee. La strategia organizzativa proposta da Drucker si basa su alcune regole semplici che si possono applicare a tutti i tipi di processo di produzione e che sono tratte dalla sua vasta esperienza di consulente industriale. "Ciascuno di questi sistemi (produzione di prodotti, ciascuno dei quali costituisce un'entità a sé stante, produzione di massa e produzione per processi) ha i suoi principi fondamentali e ciascuno di essi impone alla direzione delle esigenze particolari.. Analizzando ciascun tipo di produzione è possibile individuare il modello organizzativo più logico che secondo Drucker per i prodotti-entità distinte è un modello per fasi omogenee, per sequenze. 14 " Secondo questo sistema (in cui ciascun prodotto si può dire unico nel suo genere) il principio fondamentale è lo sviluppo di un'organizzazione di fasi omogenee. Nella costruzione del tipo tradizionale di abitazione per una sola famiglia, che costituisce uno degli esempi più semplici di questo tipo di produzione, si possono distinguere quattro fasi del genere. La prima è lo scavo delle fondamenta e la colata di calcestruzzo per i plinti, le travi di sostegno e per il pavimento della cantina. La messa in opera delle strutture esterne e del tetto costituisce la seconda fase, mentre la posa delle tubazioni e dei cavi all'interno delle pareti costituisce la terza fase. La quarta e ultima fase è data dall'esecuzione delle finiture interne. Ciascun gruppo di operazioni è, nell'esempio citato, distinto e a sé stante, in quanto il lavoro eseguito sulla costruzione può essere interrotto alla fine di ciascun gruppo o fase, senza che ne derivi, anche per un periodo di tempo notevolmente lungo, alcun danno. D'altro canto, il lavoro eseguito entro ciascuna fase deve essere portato a compimento, altrimenti quanto è già stato fatto potrebbe subire dei danni tali da, addirittura, imporre il completo rifacimento. " 15 eseguire tutto il lavoro richiesto dalle varie fasi. A sua volta questa organizzazione rese possibile la programmazione progressiva nel tempo del flusso di lavoro, fatto questo, a cui va il merito per il maggior risparmio di tempo" 13 DRUCKER, op. cit., pag : "Il risultato che ne può derivare, se prima non si è fatta un'analisi del processo produttivo e non si è proceduto in maniera corretta, alla sua organizzazione, è mostrato dall'insuccesso delle case prefabbricate. Potrebbe sembrare che la cosa più ovvia di questo mondo sia la costruzione di una casa partendo da parti standardizzate e prefabbricate. Tuttavia, questo tentativo, attuato dopo la seconda guerra mondiale, si tradusse in un insuccesso. La ragione di questo insuccesso derivò dal fatto che tutto questo sistema di parti uniformi e standardizzate, in altri termini, questo sistema di produzione di massa, fu sovraimposto ad un sistema malamente organizzato, basato sulla produzione di tanti prodotti, ciascuno dei quali costituente un'unità distinta. Il criterio organizzativo, anziché essere quello di fasi omogenee, era l'organizzazione per mestieri. L'impiego di parti prefabbricate in un sistema basato sulle specializzazioni per mestiere, risultò più costoso e meno spedito dei metodi antichi. Tuttavia, quando l'impresa Levitts organizzò nel Long Island la costruzione di case di abitazione sulla base di fasi omogenee, essa poté immediatamente adottare parti standardizzate prefabbricate conseguendo un notevole risparmio di denaro e di tempo." 14 "La direzione di un'impresa deve pretendere che i responsabili della produzione sappiano quale tra i vari sistemi di produzione è quello appropriato e ne applichino a fondo e costantemente i princìpi. Questi sono i primi e i decisivi passi da compiere nel ridurre i limiti imposti all'attività aziendale dai mezzi produttivi. Soltanto quando questi passi sono stati compiuti, si può procedere all'organizzazione delle varie fasi della produzione in base a un sistema più progredito.... Per un motivo analogo la standardizzazione dei particolari non portò alcun risparmio in una officina per la riparazione di automobili fintantoché questa restò organizzata in base alle specializzazioni di mestiere. Allorché, però, il lavoro venne organizzato a squadre, in cui si trovavano riunite tutte le specializzazioni necessarie per ogni fase specifica del lavoro, quando, in altri termini, l'organizzazione per mestieri venne sostituita dall'organizzazione per fasi, la standardizzazione dei particolari conseguì degli enormi risparmi" DRUCKER, op. cit., pag DRUCKER, op. cit., pag. 103: È abbastanza facile, e non richiede un gran lavoro di adattamento, variare ciascuna fase, passando da un tipo di abitazione ad un altro, senza che questo comporti un ritardo nella fase successiva. Ciascuna di queste fasi, per la logica stessa del prodotto, che in questo caso è l'abitazione, è un'entità in se stessa. Questo sistema di produzione, che comporta l'organizzazione del lavoro in stadi omogenei, è radicalmente diverso dall'organizzazione basata sulle diverse specializzazioni di mestiere, in cui

14 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 14 di 79 Già fino dagli anni '60 e più incisivamente dal 1975 nel settore delle abitazioni unifamiliari alcune imprese francesi, stimolate anche dall'attività di consulenza di Drucker, hanno ricercato e sperimentato ampiamente modelli organizzativi più efficienti ed efficaci particolarmente attenti alle dinamiche sociali ed all'organizzazione del lavoro. Il settore dell'abitazione unifamiliare ha rappresentato un settore particolarmente dinamico, poiché ha goduto di un periodo di crescita sostenuta nel decennio ; inoltre i procedimenti tecnici e costruttivi sono relativamente semplici, omogenei e ripetitivi da un cantiere all'altro. In imprese come JLM (Jegat-Le Magrez) o Bruno Petit 16 si è assistito in quegli anni all'applicazione di metodi organizzativi che favorivano la formazione di squadre di operai polivalenti in grado di autogestirsi il proprio lavoro nell'ambito di programmi specificati sul piano dei tempi, dei costi e della qualità. Queste esperienze hanno suggerito negli anni '80 di applicare questo modello di struttura organizzativa anche a cantieri di maggiore dimensione e complessità. Il processo "séquentiel", che si è sviluppato negli anni '80 in Francia in alcune applicazioni sperimentali 17, nasce come risposta alle disfunzioni del processo costruttivo tradizionale e all'impoverimento delle competenze degli operai del settore. La progressiva riduzione della dimensione di intervento ha reso evidente quanto la molteplicità e la diversità dei mestieri chiamati ad intervenire nella realizzazione di un'opera fosse fonte di sprechi di tempo e di mezzi, sia di uomini che di materiali. L'aggiudicazione dei lavori, con la conseguente struttura organizzativa del cantiere, per lotti tecnici (consentita dalle norme francesi) o per mestieri o per subappalti parcellizzati, determina la successione sul cantiere di gruppi di operai o di imprese che, nella maggior parte dei casi, dovranno collaborare soltanto nella circostanza particolare dello specifico cantiere e la cui preoccupazione costante è di far sostenere agli altri operatori con cui si trovano a collaborare le conseguenze delle inevitabili incoerenze nella successione delle operazioni. Le numerose sperimentazioni di organizzazione sequenziale del cantiere negli anni '80 e in particolare le operazioni realizzate nell'ambito del programma "Habitat '88" e nel successivo Secteur Pilote d'innovation Régionalisé SPIR hanno consentito di verificare l'interesse di molti operatori per le possibilità di incremento della produttività e di valorizzazione delle loro capacità organizzative e delle competenze degli operai da un lato, e per i vantaggi in materia di costi, tempi e, soprattutto, qualità dall'altro. Partendo da queste esperienze, dalle riflessioni sulle strutture organizzative idonee per i cantieri edili e sui metodi e strumenti di simulazione dei processi di produzione è possibile definire non solo un insieme di regole per la progettazione di strutture organizzative sequenziali, ma anche i primi elementi di una guida operativa alla gestione di tali processi. un carpentiere fa tutto il lavoro di carpenteria, il tubista tutto il lavoro di tubazioni, ecc.. Organizzato in maniera opportuna, questo sistema di produzione non si vale di specializzazioni suddivise per tipo di mestiere, ma per stadi. Tipico è il caso dell'installatore di telefono, il quale, senza essere un elettricista specializzato, o un falegname o un tubista, installa i cavi telefonici, sega delle tavole di legno, mette a terra gli impianti o rimuove delle tegole del tetto per il passaggio dei cavi, dopodiché esegue la riparazione del tetto. In altri termini, o si ha il caso in cui ciascun operaio, addetto al lavoro in una fase particolare, deve essere in grado di fare tutto quel che può essere necessario in quella fase particolare, oppure, come nel caso della costruzione di una grande turbina, si deve avere una squadra integrata di operai per ciascuna fase che richiede l'applicazione di diverse specializzazioni. Non c'è bisogno che i singoli individui, o la squadra nel suo insieme possiedano delle abilità che trascendono le esigenze di ciascuna fase. 16 ROLAND O., BONETTI M.,Reseau et dynamiques d'innovation en matiere d'organisation du travail dans le bâtiment, Rapport de l'enveloppe recherche, CSTB, Paris 1984, pag. 22: "Ainsi chez JLM tous les cadres y compris les conducteurs de travau, passent 3 jours de formation dans l'entreprise. Le programme est constitué par une analyse de cas à partir des films de Peter Drucker. C'est à partir de cet encadrement formé par ses soins que l'entreprise diffuse se règles. Elles correspondent à la gestion des standards: Prévu - Réalisé - Ecart. 17 Per un esame approfondito di queste esperienze si può consultare: COMOY A., GAUTIER D., Nouvelles formes d'organisation de chantier. Nouvelles relations entre acteurs ou nouveau acteurs?, Plan construction et Architecture, Paris, 1988

15 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 15 di La struttura organizzativa sequenziale del cantiere edile La progettazione di una struttura organizzativa sequenziale non può essere realizzata adeguandosi a uno o più modelli rigidi di struttura, ma applicando regole di strategia organizzativa e strumenti specifici alle situazioni contingenti di ogni specifico progetto e non soltanto relative alle imprese e dei loro rispettivi ambienti. Un processo costruttivo sequenziale si caratterizza in primo luogo per il modo di aggregare l'insieme dei compiti necessari per la realizzazione di un edificio e di affidarne la responsabilità differente dal processo tradizionale, che segue le competenze dei mestieri tradizionali. La prima operazione per definire una struttura organizzativa consiste nella differenziazione del sistema, nella suddivisione del processo costruttivo in sottosistemi in fasi concatenate, in sequenze che rispettino le seguenti regole: 1 - ciascuna fase costruttiva o sequenza deve costituire un sottoinsieme del processo di costruzione coerente e autonomo sia temporalmente che spazialmente, che permetta agli operatori incaricati della sua realizzazione di eseguire tutti i compiti loro assegnati in modo autonomo e continuo, senza interdipendenze di tipo reciproco con altri operatori, ovvero senza che altri operatori di un'altra sequenza debbano intervenire nella stessa parte interessata del cantiere durante la esecuzione della fase in oggetto per consentire il completamento della fase stessa; 2 - ciascuna sequenza deve consentire al gruppo di operatori incaricato della sua realizzazione la possibilità della piena e continua utilizzazione degli operatori stessi, senza tempi morti improduttivi. La seconda operazione per definire una struttura organizzativa consiste nella integrazione del sistema, nel coordinamento interno di ciascun sottosistema del processo costruttivo e fra i sottosistemi mediante un concatenamento in sequenze che rispettino le seguenti regole: 3 - ciascuna sequenza deve essere realizzata da una sola impresa o, in mancanza, da un gruppo molto coerente di imprese, al fine di evitare, che si formino all'interno di ogni sequenza interdipendenze reciproche che generano le disfunzioni organizzativa abituali nei cantieri edili. 4 - nelle interfacce fra le diverse sequenze deve essere possibile la collocazione di una constatazione di completamento di sequenza. Questa fase intermedia di controllo è efficace solo in una condizione di interdipendenza sequenziale e costituisce l'elemento centrale del modello di soluzione dei conflitti fra operatori, che possono essere gestiti efficacemente secondo metodi appropriati alla Gestione della Qualità.

16 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 16 di 79 Fig 3.1. : Un esempio di determinazione delle interfacce a rischio Programma SPIR ( ), Regione: Bretagne, Intervento: Le Bourgneuf à Lorient, Committente: SA NOUVEAU LOGIS / SCIC, Architetto: Patrick Pinc le, Bureau d'étude: I2C Elementi d'opera Interfacce a rischio 1 Movimenti di terra generali 2 Opere edili 2.1 movimenti di terra complementari 2.2 fondazioni pareti divisorie piano terra 2.4 canalizzazioni interrate 2.5 solette piano terra 2.6 drenaggio perimetrale 6.1,7.1,10.1,10.3,13.1, travi e solai alto del piano terra 6.1,7.1,10.1,10.3,13.1, elevazione primo piano 6.1,7.1,10.1,10.3,13.1, solaio alto del primo piano 6.1,7.1,10.1,10.3,13.1, elevazione secondo piano 6.1,7.1,10.1,10.3,13.1, solaio alto del secondo piano 2.12 elevazione tetto finitura movimenti di terra 2.14 finitura facciate soglie e davanzali partizioni di guaine tecniche sistemazioni esterne ponteggi 3 Carpenteria/ copertura 3.1 armatura della carpenteria Tutte le prestazioni "fuori acqua" 3.2 copertura Tutte le prestazioni "fuori acqua" 3.3 finiturre e pezzi speciali Tutte le prestazioni "fuori acqua" 3.4 parti in aggetto Lattoneria 4.1 gronde discendenti acque pluviali Partizioni e isolamento 5.1 posa delle contropareti 5.2 tracciatura, preparazione posa di pareti divisorie contropareti (acustiche) 5.5 connessione, finitura, pulizia 14.1, Serramenti esterni 6.1 posa dei serramenti 2.8 a 2.12, esecuzione giunti a tenuta posa ferramenta posa griglie aerazione 7 Serramenti interni 7.1 approvvigionamento casseforme dei muri da 2.8 a posa dei telai 7.3 approvvigionamento battiscopa e finiture 7.4 posa sportelli dei cavedi ai piani posa battiscopa e finiture posa delle porte e regolazione 2.8 a 2.12, finiture parti comuni 7.8 portoncini ai pianerottoli 7.9 ferramenta sovrapposizioni e tempi morti 7.10 armadi a muro sovrapposizioni e tempi morti 7.11 consegna del quadro delle chiavi 7.12 cassette della posta 8 Chiusure 8.1 posa delle persiane in PVC Porte dei garages

17 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 17 di Posa delle porte dei boes 10 Opere in ferro 10.1 posa dei parapetti delle scale rischi di sicurezza 10.2 griglie di ventilazione 10.3 parapetti esterni 2.9, 2.11, rischi di sicurezza 10.4 approvvigionamento telai di tappeti 11 Opere di vetraio 11.1 posa dei vetri 12 Opere idrauliche 12.1 calate e colonne 2.4, da 2.8 a distribuzione a terra 12.3 approvvigionamento di sanitari posa delle vasche 16.1, rischi di furto 12.5 rete del gas da 2.8 a posa apparecchi sanitari riempimento di impianto e prove rischi tecnici 12.8 sterilizzazione degli impianti 12.9 posa dei mobili dei bagni 18.4, rischi di produttività posa delle docce Riscaldamento 13.1 incorporazioni da 2.7 a 2.12, rischi tecnici 13.2 appoggio caldaie e distribuzione radiatori 5.5, rischi di produttività 13.3 posa dei radiatori 18.4, rischi di produttività 13.4 montaggio caldaie riempimento di impianto e prove rischi tecnici 14 Ventilazione meccanica 14.1 posa dei condotti verticali 2.16, 3.3, connessioni sui condotti posa delle bocchette installazione dei gruppi di estrazione 15 Elettricità 15.1 circuito di terra in fondazione condotti incorporati nelle opere edili da 2.3 a calate nelle partizioni scatole e cavi nelle partizioni canalette di cavi piano terra 15.6 colonne montanti 15.7 posa apparecchi degli alloggi 18.7, rischi di produttività 15.8 approvvigionamento parti comuni 18.7, rischi di produttività 15.9 connessione con CM/EdF conformità 16 rivestimenti in ceramica 16.1 posa ceramica per vasche da bagno 5.5, 18.3, rischi di danneggiamento 16.2 rivestimento zone umide rivestimento zone asciutte massetto per pavimenti resilienti 7.5, Pavimenti resilienti 17.1 livellamento degli alloggi posa della moquette rischi di danneggiamento 17.3 posa degli zerbini rischi di furto 18 Pitturazioni 18.1 sottofondi 5.5, 6.1, accettazione dei supporti 18.3 rasatura e lavori di preparazione 13.2, pitturazione pareti 12.6, posa carte da parati 16.2, riprese successive alla posa dei pavimenti

18 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 18 di 79 L'esecuzione di una sequenza che nasce dalla aggregazione in sequenze di compiti costruttivi elementari, tradizionalmente eseguiti da operatori che appartengono non solo a mestieri specializzati diversi, ma spesso ad imprese specializzate autonome, non può non essere attribuita altro che ad un gruppo relativamente polivalente, composto da operai loro stessi polivalenti o da operai specialisti disposti ad acquisire delle competenze e capacità complementari a quelle del loro mestiere di origine. Il contenuto, ovvero l'insieme dei compiti da attribuire a ciascuna sequenza nella organizzazione sequenziale di cantieri, è dipendente dunque dalle caratteristiche delle imprese che saranno coinvolte nella realizzazione, in particolar modo nelle fasi di avvio di questo modello organizzativo. Una diversa aggregazione di compiti richiede nella maggior parte dei casi l'introduzione di innovazioni tecniche consistenti in elementi tecnici edilizi, tendenzialmente ad alto valore aggiunto, finalizzati alla semplificazione delle interdipendenze generate dalle interfacce tecniche ed organizzative. Questo può costituire pertanto uno specifico obiettivo e criterio di verifica per attività di disegno industriale applicato a componenti edilizi, che troppo spesso si sono sviluppate al di fuori di ipotesi di strutture organizzative in grado di utilizzare "invenzioni" tecniche. Alcuni componenti edilizi possono avere un ruolo determinante in un processo sequenziale se consentono il trasferimento di compiti da una fase all'altra e di ridurre o eliminare le interdipendenze reciproche. Nelle prime esperienze promosse dalla SGE- C 18 sono stati utilizzati alcuni componenti detti "spécifiques", elaborati e messi a punto in accordo fra la stessa SGE-C e imprese industriali, quali: - condotti tecnici multilivello che assicurano l'alimentazione e l'evacuazione delle acque degli alloggi; - piovre sanitarie che assicurano il raccordo fra i condotti tecnici e le attrezzature igienico-sanitarie. - piovre elettriche che risolvono tutte le distribuzioni elettriche interne agli alloggi; - blocchi-finestra che l'infisso vetrato esterno completo delle integrazioni con la parete esterna; Queste innovazioni tecniche, del resto non nuove per i cantieri edili, hanno consentito più interessanti economie di tempo e di personale nel processo di costruzione solo perché coerenti con innovazioni organizzative. Un più alto livello di programmazione richiede una riduzione dell'aleatorietà del processo di costruzione delle decisioni progettuali e degli operatori coinvolti in particolare; un orientamento cooperativo sul progetto può essere una strategia di riduzione dell'aleatorietà, ma richiede che tutti gli operatori siano selezionati e impegnati prima dell'avvio non solo del cantiere, ma delle stesse operazioni di programmazione e preparazione del cantiere e quindi immediatamente dopo l'assegnazione dell'appalto. 3.3 Elementi dell'organizzazione sequenziale Dalle regole prima indicate possiamo dedurre la seguente definizione di sequenza per utilizzarla in operazioni di progettazione organizzativa: una sequenza è un insieme di compiti elementari omogenei realizzati da una sola impresa o da un gruppo coerente di imprese, in un luogo determinato, in un tempo determinato, senza discontinuità. Un compito è un lavoro elementare da eseguire su un'opera o una parte di un'opera. Una sequenza costruttiva è definita dal suo contenuto (i compiti da realizzare); dalla sua durata, non necessariamente la più breve possibile, dalla sua localizzazione nello spazio, dal tipo di impresa (o imprese) incaricata della sua realizzazione. La determinazione delle sequenze oltre che in funzione degli aspetti tecnicocostruttivi, deve avvenire quindi in funzione delle competenze, delle capacità tecniche 18 Per un'analisi più approfondita di questa esperienza può essere consultato il rapporto: BOBROFF JACOTTE, CAMPAGNAC ELISABETH, La démarche séquentielle de la SGE-BTP. Quels atouts pour les travailleurs et les P.M.E., Contrat de recherche n , Ministère de l'equipment, du Logement, de l'aménagement du Territoire et des Transports, Plan Construction, Paris 1987

19 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 19 di 79 e delle disponibilità di risorse delle imprese incaricate della realizzazione di ciascuna sequenza, per consentire la definizione di un programma che armonizzi i ritmi delle diverse sequenze per perseguire l'obiettivo della continuità del flusso di produzione e del pieno utilizzo dei fattori. La procedura di determinazione delle sequenze può articolarsi in due fasi: - una prima fase consistente nel determinare la lista dei compiti, nell'individuare le interfacce critiche sul piano tecnico e organizzativo, nel definire i trasferimenti e i raggruppamenti di compiti; - una seconda fase consistente nell'ordinarli sotto forma di un programma preliminare in modo da verificare sia eliminazione dei punti a rischio che la fattibilità tecnica e temporale. La parte più importante del lavoro di determinazione delle sequenze si compie nelle fasi di impostazione del progetto e di progettazione di massima e quindi è tanto più efficace quanto più si colloca in fasi a monte nel processo di progettazione. Se il processo di sequenzializzazione delle attività costruttive si avvia nella fase del progetto esecutivo o nella fase del cantiere di regola non consente di raggiungere risultati altrettanto interessanti a causa della progressiva irreversibilità delle decisioni progettuali Individuazione dei compiti a rischio La lista dei compiti è un elenco completo dei compiti da eseguire e concatenare per realizzare un'opera completa nel rispetto del programma tecnico e temporale della costruzione. Il confine di ciascun compito elementare è determinato da una competenza esecutiva, un saper fare, dalla utilizzazione di uno strumento, da un cambiamento di materiale o di luogo. Ad esempio le operazioni di impianto di un cantiere, le carpenterie e i getti sono il più delle volte eseguiti da un medesimo operatore, il muratore che utilizza materiali e strumenti differenti, ma la cui competenza si applica ai tre compiti. Le incorporazioni dei passaggi per impianti nelle parti murarie sono il più delle volte eseguite da un elettricista, che utilizza un materiale specifico (guaine per cavi) e una competenza specifica (la conoscenza dei circuiti elettrici). Ognuno di questi compiti è legato a una competenza tecnica e pratica, a uno strumento o a un materiale; su una lista dei compiti in tal modo individuati si può sviluppare un'analisi dei cambiamenti di competenze, di strumenti e di materiali. I problemi di organizzazione, i difetti di qualità e di efficienza sorgono il più delle volte ai confini dei compiti, nei passaggi di competenza e di responsabilità. L'elaborazione della lista dei compiti costituisce la prima tappa e la struttura stessa del processo. La scomposizione in compiti elementari deve essere estesa all'intero processo di produzione di cantiere per poter progettare la nuova struttura organizzativa: nell'esempio prima riportato il compito di "incorporazione degli impianti" costituisce un cambiamento rispetto ai compiti tecnicamente precedenti, cambiamento che genera una interdipendenza reciproca con i compiti precedenti e successivi, interdipendenza che richiede un coordinamento per mutuo adattamento; da qui il rischio evidente di attese reciproche per l'elettricista e per il muratore, perché ciascuno dipende dal ritmo del lavoro che deve essere eseguito precedentemente e condiziona i successivi compiti di completamento dell'opera (ad esempio il getto di calcestruzzo per la esecuzione di pareti). Se si analizzano sistematicamente nella loro successione temporale i compiti di un processo produttivo di cantiere utilizzando questi parametri di tipo organizzativo si possono individuare questi punti di passaggio queste interfacce tecnico-organizzative che generano interdipendenze reciproche e quindi definire una struttura organizzativa che ne minimizzi il numero e l'effetto sull'efficienza del processo. Un compito a rischio è un compito la cui posizione e/o la cui realizzazione comporta il rischio di produrre un difetto di qualità o un difetto di coordinamento temporale con i compiti tecnicamente e organizzativamente connessi.

20 Dispense del corso di Tecnologia dell Architettura 2 - parte terza 20 di 79 I compiti a rischio sono più probabilmente posti ai confini delle competenze dei mestieri tradizionali o in prossimità delle interfacce organizzative che generano interdipendenze reciproche fra operatori diversi, i cui ritmi non sono coordinati (ad esempio due operatori che attendono l'arrivo di un terzo nello schema triangolare muratore/falegname/elettricista). Una strategia di controllo dei compiti a rischio può utilizzare più strumenti complementari ed agire su tutte le fasi del processo in cui si assumono decisioni: l'azione di controllo dovrebbe iniziare nella fase della progettazione esecutiva sviluppando un'analisi della dimensione organizzativa, oltre che tecnico-qualitativa delle decisioni costruttive, verificando su tutti i dettagli sia la fattibilità tecnica che, in particolare, organizzativa, ovvero per verificare e semplificare la fattibilità dei compiti attribuiti a ciascun operatore nella nuova struttura organizativa sequenziale. Nelle fasi di progettazione esecutiva e di preparazione del cantiere si può verificare l'utilità di sostituire operazioni costruttive con componenti di produzione industriale o con parti di opere realizzate in officina, per ridurre i rischi connessi con la produzione in cantiere di elementi tecnici complessi. Questi due tipi di azioni, che non sono specifici di una organizzazione sequenziale del cantiere, possono rientrare anche in una buona organizzazione del cantiere tradizionale Il trasferimento e il raggruppamento dei compiti In una organizzazione sequenziale si introduce un'azione specifica che permette di superare i limiti delle azioni tradizionali: il trasferimento e il raggruppamento di compiti fra i mestieri tradizionali, individuando dei nuovi profili di operatori con nuove responsabilità. Queste azioni organizzative devono essere considerate complementari ed interagenti ed essere sviluppate durante tutto il processo di concezione architettonica e tecnica e del progetto mediante l'elaborazione progressiva dei disegni, degli elaborati descrittivi e prescrittivi e del programma del cantiere. In particolare il programma preliminare operativo del cantiere costituisce la base per la individuazione dei compiti a rischio e della scomposizione sequenziale del processo di costruzione. Le azioni di riduzione e di eliminazione dei punti critici permettono progressivamente di definire la struttura organizzativa di base e il programma operativo (principale meccanismo di integrazione), la scomposizione in sottosistemi legati da interdipendenza sequenziale, in altri termini il numero il contenuto e il ritmo delle sequenze, con un progressivo approfondimento e verifica in ciascuna fase di sviluppo del progetto (schizzi, progetto di massima, progetto esecutivo, dossier per l'esecuzione). La corretta programmazione sequenziale del cantiere deve essere definita mediante un processo iterativo a cui partecipano tutti gli operatori coinvolti nella costruzione, integrando in un programma finale gli incrementi di efficacia ed efficienza operativa l'eliminazione dei compiti a rischio, un più attento controllo della qualità delle decisioni progettuali, l'utilizzo di prodotti industriali o di prodotti di officina, il trasferimento o il raggruppamento dei compiti. La partecipazione degli operatori responsabili delle sequenze alla stesura del programma, per le parti di loro competenza e le interfacce tecniche e organizzative in cui sono coinvolti è in grado di assicurare non solo la realisticità del programma generale e dei programmi di sequenza, ma soprattutto consente l'autonomia responsabile, la partecipazione, la motivazione per la corresponsabilizzazione al risultato finale. Questa procedura di progettazione richiede che gli operatori siano coinvolti il prima possibile, in quanto la progettazione della struttura organizzativa inizia già al livello dei primi schizzi e del progetto di massima. La stessa procedura, se avviata solo nella fase del progetto esecutivo o nella fase di preparazione del cantiere, non risulta concretamente applicabile o non conduce a risultati altrettanto efficaci, perché rimane vincolata dagli elementi irreversibili che sono contenuti nelle decisioni progettuali.

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