Finora è stata adottata una prospettiva semplificata della concorrenza e del settore perché: non sono stati considerati i rapporti di complementarità

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1 Finora è stata adottata una prospettiva semplificata della concorrenza e del settore perché: non sono stati considerati i rapporti di complementarità tra i prodotti ma solo i rapporti di sostituzione; in alcune attività, non è il settore che determina la concorrenza, ma è la concorrenza a determinare e modificare (anche rapidamente) la struttura di settore; non sono stati esaminati i processi di concorrenza dinamica propri della competitività tra imprese nel mondo reale; occorre analizzare concorrenza e competitività tra imprese non solo nei singoli settori, ma anche in segmenti specifici. I settori vanno disaggregati sia orizzontalmente che verticalmente.

2 Analizzare l impatto dei beni e dei servizi complementari. Valutare le implicazioni della teoria dei giochi per l analisi della concorrenza. Utilizzare l analisi dei concorrenti per prevedere sia le loro probabili mosse, sia le loro risposte alle nostre iniziative competitive. Segmentare un settore, valutare l attrattività dei diversi segmenti e le differenze tra i fattori critici di successo di ogni segmento. Classificare le imprese presenti all interno di un singolo settore in gruppi strategici.

3 Critiche al modello delle 5 forze competitive di Porter : i principi su cui si basa (struttura-comportamento-risultati) non sono adeguati se paragonati alla robustezza logica e matematica della teoria dei giochi. Infatti sottovaluta l importanza degli aspetti strategici delle relazioni concorrenziali (teoria dei giochi) ignora l apporto dei prodotti complementari l ambiente settoriale di un impresa ha un influenza limitata sulla redditività della stessa (meno del 20%). Capire meglio le determinanti di alcuni comportamenti delle imprese e l influenza degli stessi sulla redditività a livello settoriale. Disaggregare i settori in sottoinsiemi e analizzare la concorrenza a livello di segmenti e di gruppi strategici.

4 Presuppone una certa stabilità del settore Non prende in considerazione che i rapporti tra le imprese di un settore non sono sempre di natura competitiva ma anche collaborativa o di altra natura (concorrenza dinamica) Bisogna prendere in considerazione non solo i settori ma anche i segmenti di mercato.

5 CLIENTI CONCORRENTI (include anche i potenziali nuovi entranti e i fornitori di prodotti sostitutivi) IMPRESA FORNITORI DI PRODOTTI O SERVIZI COMPLEMENTARI FORNITORI

6 Sono prodotti indispensabili per il prodotto fondamentale. Ad esempio gli inchiostri sono complementari rispetto alle stampanti. I prodotti complementari sono considerati come la sesta forza di Porter e influenzano un mercato in maniera opposta ai prodotti sostitutivi: infatti questi riducono il valore del prodotto mentre quelli lo aumentano. Nel campo dei Pc il prodotto complementare, cioè il sistema operativo, è pressochè unico e in mano alla Microsoft che quindi possiede un potere contrattuale enorme nei confronti dei produttori di Pc. Se un produttore di Pc come IBM promuovesse lo sviluppo di un altro sistema operativo come Linux, alternativo a Windows, il potere di Microsoft si ridurrebbe notevolmente.

7 Quando due prodotti sono complementari i profitti affluiscono al fornitore che riesce a costruire la posizione di mercato più forte e a ridurre il valore di mercato apportato dall altro. Lo si può fare nei seguenti modi: creando un situazione di monopolio per il proprio prodotto differenziandolo; creando scarsità di offerta per lo stesso; incoraggiando la concorrenza per il prodotto complementare riducendo il prodotto complementare allo stato di commodity creando un eccesso di capacità produttiva.

8 La presunta stabilità e prevedibilità delle dinamiche di un settore sono spesso minate dalle forze dinamiche dell innovazione e dell imprenditorialità. Secondo J.A. Schumpeter, la concorrenza è un continuo forte vento di distruzione creatrice, attraverso il quale le strutture di settore più favorevoli, il monopolio in particolare, contengono i germi della loro stessa distruzione incentivando le incursioni di nuove imprese e di imprese consolidate che mettono in campo strategie e prodotti innovativi per scalzare le imprese dominanti.

9 L idea di Schumpeter e della scuola austriaca, secondo cui la concorrenza è un processo dinamico, che trasforma continuamente la struttura del settore, suggerisce che potrebbe essere più appropriato considerare la struttura come il risultato del comportamento competitivo e non viceversa. COMPORTAMENTO COMPETITIVO STRUTTURA DEL SETTORE

10 I settori schumpeteriani: sono soggetti a una rapida innovazione di prodotto con curve di esperienza relativamente ripide. Per esempio i settori dei semiconduttori, dell elettronica di consumo e dei computer. In questi settori di IPERCOMPETIZIONE: IL VANTAGGIO COMPETITIVO È TRANSITORIO. Così si descrivono gli ambienti settoriali caratterizzati da manovre competitive intense e veloci in cui i concorrenti devono muoversi rapidamente per costruire i propri vantaggi e per intaccare quelli degli avversari. Il comportamento ipercompetitivo sconvolge lo status quo del mercato e determina un disequilibrio.

11 È la scienza matematica che analizza situazioni di conflitto e ne ricerca soluzioni competitive e cooperative tramite modelli, ovvero uno studio delle decisioni individuali in situazioni in cui vi sono interazioni tra i diversi soggetti, tali per cui le decisioni di un soggetto possono influire sui risultati conseguibili da parte di un rivale. APPLICAZIONI E INTERAZIONI in campo economico, finanziario, strategicomilitare, politica, sociologia, psicologia, informatica, biologia, sport.

12 Identificazione degli attori (giocatori) Descrizione delle opzioni di ciascun attore Determinazione degli esiti risultanti da ciascuna combinazione di opzioni Identificazione delle scelte strategiche ottimali

13 È la scienza matematica che analizza situazioni di conflitto e ne ricerca soluzioni competitive e cooperative tramite modelli, ovvero uno studio delle decisioni individuali in situazioni in cui vi sono interazioni tra i diversi soggetti, tali per cui le decisioni di un soggetto possono influire sui risultati conseguibili da parte di un rivale. APPLICAZIONI E INTERAZIONI in campo economico, finanziario, strategicomilitare, politica, sociologia, psicologia, informatica, biologia, sport.

14 É un modo singolare di affrontare il tema della concorrenza paragonandola a un gioco in cui ci sono i concorrenti-giocatori che hanno a disposizione delle opzioni: come in una partita a scacchi, analizzando tutte le possibili combinazioni di queste opzioni, sarà possibile prevedere gli esiti finali e sfruttare queste conoscenze per scegliere le strategie più favorevoli.

15 La cooperazione La dissuasione Il commitment I segnali

16 Raggiungere un accordo è più conveniente che farsi la guerra. Una guerra dei prezzi tra due concorrenti lascia pressochè immutate le quote di mercato, abbassando i profitti per tutti. In tal caso è più conveniente accordarsi per un prezzo comune. dilemma del prigioniero

17 Due criminali vengono accusati di aver commesso un reato. Gli investigatori li arrestano entrambi e li chiudono in due celle diverse, impedendo loro di comunicare. Ad ognuno di loro vengono date due scelte: confessare l'accaduto, oppure non confessare. Viene inoltre spiegato loro che: se solo uno dei due confessa, chi ha confessato evita la pena; l'altro viene però condannato a 7 anni di carcere; se entrambi confessano, vengono entrambi condannati a 6 anni; se nessuno dei due confessa, entrambi vengono condannati a 1 anno.

18 PRIGIONIERO A NON CONFESSA CONFESSA PRIGIONIERO B CONFESSA NON CONFESSA A 6, B 6 A 0, B 7 A 7, B 0 A 1, B 1

19 Soluzioni al dilemma del prigioniero: 1. Cambiare il gioco: da evento unico (singola transazione) in un gioco ripetuto. Nel caso della relazione fornitorecompratore, il passaggio da una transazione occasionale a una relazione d affari a lungo termine incentiverebbe il fornitore a offrire un prodotto di migliore qualità e l acquirente a offrire un prezzo che consenta un guadagno soddisfacente al venditore. 2. Modificare gli esiti per i partecipanti al gioco dissuasione commitement.

20 Esempi Una guerra dei prezzi tra concorrenti di pari forze che lascia immutate le quote di mercato e abbassa il livello dei profitti per tutti. Il rivenditore di un auto usata che è incentivato ad offrire una bassa qualità e per contro l acquirente che è incentivato ad offrire un basso prezzo pensando che probabilmente la qualità sarà scarsa. Il punto di equilibrio si raggiunge con un prodotto a basso prezzo di bassa qualità, sebbene per entrambe le parti sarebbe più conveniente un prodotto di migliore qualità a un prezzo più alto.

21 Rivelare le informazioni alla controparte comporta il rischio che la controparte non faccia altrettanto e che usi le informazioni a nostro svantaggio; entrambi trarrebbero beneficio dallo scambio di informazioni, ma entrambi hanno un incentivo ad acquisire quelle altrui e non rivelare le proprie.

22 Consiste nell imporre agli attori dei costi nel caso in cui adottino comportamenti non desiderabili. Per essere efficace, la dissuasione deve essere credibile. Esempi: guerre di prezzo oppure minaccia di aumento di capacità produttiva.

23 Consiste nell eliminazione di opzioni strategiche, ed è quindi apparentemente irrazionale. Gli effetti sulla redditività dell impresa dipendono dal tipo di coinvolgimento e dal tipo di gioco. Un giocatore-concorrente oltre che sul cambiamento degli esiti può puntare alla modificazione della struttura del gioco-settore in cui opera: può ad esempio concludere alleanze che permettono di ampliare il mercato o porre ostacoli ai nuovi entranti, ma potrebbe perfino creare la concorrenza.

24 Un commitment può essere: - hard, come l'impegno a diminuire i prezzi (in questi casi la teoria dei giochi ci dice che le imprese tendono ad adeguarsi reciprocamente e la redditività del settore scende) oppure l'impegno ad aumentare la produzione (in tal caso l'effetto sulla redditività dovrebbe essere positivo perchè le altre imprese risponderanno diminuendo la loro produzione); - soft come il caso di una compagnia aerea che si affida ai programmi di frequent-flier (tariffe per viaggiatori abituali) segnalando con ciò alle concorrenti che non ha l'intenzione di misurarsi sul campo della diminuzione dei prezzi.

25 Sono informazioni selezionate attentamente e comunicate ai concorrenti. Servono a dissuadere i concorrenti, anche se per essere efficaci devono essere credibili. La credibilità dell azienda dipende dalla sua reputazione, e può essere sfruttata da un mercato ad un altro se l azienda decide di diversificarsi. Possono infine essere utilizzati per mantenere politiche cooperative con altre imprese. Per esempio: manifestare pubblicamente che l'azienda sta prendendo in considerazione l'ipotesi di abbassare i prezzi reazioni della concorrenza

26 VANTAGGI Colloca le decisioni strategiche in una cornice di riferimento. Consente di prevedere l esito delle situazioni competitive e di individuare le scelte strategiche ottimali. Considera i rapporti tra aziende concorrenti non solo sul piano della competizione pura, come nel sistema di Porter, ma anche sul piano della cooperazione.

27 SVANTAGGI Non consente di prevedere le scelte strategiche future dei concorrenti. Non può essere applicata a situazioni complesse che presentano molte variabili come spesso accade nella realtà. Inoltre essa presuppone che tutti i giocatori abbiano lo stesso numero di opzioni, cosa che nella realtà non avviene perchè le aziende hanno diversi budget, diverse capacità produttive ecc.

28 Un accurata analisi dei competitor consente di definire migliori strategie aziendali perché consente di: prevedere le strategie e le decisioni future dei concorrenti prefigurare le possibili reazioni dei concorrenti alle iniziative strategiche di altre imprese determinare come può essere influenzato il comportamento dei concorrenti per renderlo più favorevole all impresa

29 STRATEGIA Quali sono le caratteristiche della strategia competitiva del concorrente? OBIETTIVI Quali sono gli obiettivi del concorrente? I risultati sono in linea con gli obiettivi? Che possibilità ci sono di cambiamento degli obiettivi? VALUTAZIONI Quali sono le valutazioni del concorrente sul settore e su se stesso? PREVISIONI Quali cambiamenti si avranno nella strategia del concorrente? Come reagirà il concorrente alle nostre mosse? RISORSE E COMPETENZE Quali sono i principali punti di forza e di debolezza del concorrente?

30 La strategia dei concorrenti. In assenza di forze che spingano al cambiamento è ragionevole ipotizzare che l impresa continuerà a competere in futuro con modalità analoghe a quelle seguite nel presente. La strategia di un concorrente può essere individuata sulla base di ciò che comunica e di ciò che fa. Gli obiettivi dei concorrenti. Un impresa il cui principale obiettivo è aumentare la quota di mercato sarà probabilmente un concorrente più aggressivo rispetto a un impresa che persegue principalmente un obiettivo di redditività. Il livello delle performance attuali rispetto agli obiettivi del concorrente è un segnale importante per determinare le probabilità di un cambiamento di strategia. Quanto più un impresa è soddisfatta dei risultati attuali, tanto più è probabile che continui ad applicare la strategia attuale.

31 Le valutazioni del concorrente sul settore. Le decisioni strategiche del concorrente sono condizionate dalle sue ipotesi riguardanti il settore e l attività economica in generale. Le convinzioni condivise da tutte le aziende di un settore circa le determinanti del successo sono state definite da Spender ricette del settore, le quali possono essere causa di miopia e limitare la capacità di un impresa, anche di un intero settore, di rispondere a una minaccia esterna. Le risorse e le competenze dei concorrenti. Valutare la probabilità e la pericolosità della sfida potenziale di un concorrente richiede una stima dell entità delle sue risorse e competenze: risorse finanziarie, forza del marchio, capacità operative, capacità manageriali. Ad esempio se il concorrente ha un ampia disponibilità di risorse liquide, sarebbe imprudente scatenare un eventuale guerra di prezzo iniziando per primi a ridurre i prezzi.

32 Processo di disaggregazione dei settori in specifici mercati. La segmentazione è particolarmente importante quando: i fattori critici di successo sono molto diversi tra loro da segmento a segmento; all interno di un settore alcuni mercati sono più attraenti di altri.

33 IDENTIFICAZIONE DEI CRITERI DI SEGMENTAZIONE (caratteristiche dei clienti e del prodotto) Caratteristiche dei clienti Opportunità di differenziazione Acquirenti industriali Acquirenti domestici Canali di distribuzione Posizione geografica Dimensione Livello tecnico Fattori demogr. Stile di vita Dimensione Tipo intermediario Esclusivo / non Generale/special. Caratteristiche del prodotto Dimensione fisica Prezzo Qualità - Performance Materie prime Servizi pre e post vendita

34 IDENTIFICAZIONE DEI CRITERI DI SEGMENTAZIONE (caratteristiche dei clienti e del prodotto) Identificare le variabili di segmentazione strategicamente significative Aggregare le variabili di segmentazione strettamente correlate

35 COSTRUZIONE DELLA MATRICE DI SEGMENTAZIONE

36 ANALISI DELL ATTRATTIVITA DEI SEGMENTI Scelta dei segmenti Analisi elementi strutturali del segmento Barriere alla mobilità Prodotti sostitutivi da altri segmenti

37 IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DEL SEGMENTO

38 SELEZIONE DEL SEGMENTO (SEGMENTI) OBIETTIVO Affinità tra fattori critici di successo Esistenza di costi comuni

39 Un gruppo strategico è un gruppo di imprese, all interno di un settore, che persegue scelte strategiche uguali o simili con riferimento a date dimensioni, usate come base di classificazione (Porter).

40 Possibili dimensioni per la classificazione dei gruppi strategici: Gamma produttiva Area geografica Qualità del prodotto/servizio Canali distributivi Livello di integrazione verticale Tecnologia