Dall analisi di settore all analisi dei concorrenti

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1 Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Economia Corso di Strategie d Impresa R.M. Grant L analisi strategica per le decisioni aziendali Dall analisi di settore all analisi dei concorrenti Nicolai Sergio

2 Sommario Introduzione. Estensione del modello delle 5 forze competitive (differenze settoriali, prodotti complementari, distruzione creatrice). Il contributo della teoria dei giochi (cooperazione, dissuasione, commitment, struttura del gioco, segnali). Analisi dei concorrenti (acquisire informazioni, schema per l analisi, applicazione dei risultati). Il processo di segmentazione (utilizzo della segmentazione, le fasi, la segmentazione verticale). I gruppi strategici.

3 Introduzione Abbiamo finora adottato una prospettiva semplificata della concorrenza e del settore. Questo perchè; non abbiamo considerato i rapporti di complementarità tra i prodotti ma solo i rapporti di sostituzione. in alcune attività, non è il settore che determina la concorrenza, ma è la concorrenza a determinare e modificare (anche rapidamente) la struttura di settore. non abbiamo esaminato i processi di concorrenza dinamica propri della competitività tra imprese nel mondo reale. occorre analizzare concorrenza e competitività tra imprese non solo nei singoli settori, ma anche in segmenti specifici. I settori vanno disaggregati sia orizzontalmente che verticalmente.

4 I nostri obiettivi: analizzare l impatto dei beni e dei servizi complementari. valutare le implicazioni della teoria dei giochi per l analisi della concorrenza. utilizzare l analisi dei concorrenti per prevedere sia le loro probabili mosse, sia le loro risposte alle nostre iniziative competitive. segmentare un settore, valutare l attrattività dei diversi segmenti e le differenze tra i FCS di ogni segmento. classificare le imprese presenti all interno di un singolo settore in gruppi strategici.

5 Estensione del modello delle 5 forze Critiche al modello di Porter delle 5 forze competitive: poco rigoroso (se paragonato alla robustezza logica e matematica della teoria dei giochi) l ambiente settoriale di un impresa ha un influenza limitata sulla redditività della stessa (meno del 20% dei casi). IMPLICAZIONI: Capire meglio le determinanti di alcuni comportamenti delle imprese e l influenza degli stessi sulla redditività a livello settoriale. Disaggregare i settori in sottoinsiemi e analizzare la concorrenza a livello di segmenti e di gruppi strategici.

6 I prodotti complementari Fornitori di prodotti sostitutivi e fornitori di prodotti complementari come forze importanti dell ambiente competitivo di un impresa. FORNITORI PROD.COMPLEMENTARI POT.ENTRANTI CONCORRENTI PROD. SOSTITUTIVI ACQUIRENTI La ripartizione del valore tra i produttori di beni complementari dipende dal loro potere contrattuale. Come costruire posizione di mercato più forte, e aumentare i profitti? creando una posizione di monopolio per il proprio prodotto incoraggiando la concorrenza per il prodotto complementare

7 Concorrenza dinamica: distruzione creatrice e ipercompetizione La (presunta) stabilità e prevedibilità delle dinamiche di un settore sono spesso minate dalle forze dinamiche dell innovazione e dell imprenditorialità. Il processo del cambiamento industriale rivoluziona continuamente la struttura economica dal suo interno, distruggendo continuamente la vecchia e creando continuamente una nuova. Questo processo di Distruzione Creativa rappresenta l essenza stessa del capitalismo. Il capitalismo è questo, e le aziende che operano secondo le sue regole si devono adeguare. J.A. Schumpeter Complessivamente, gli studi sul cambiamento della struttura e della redditività dei settori nel tempo mostrano però un impatto limitato della Distruzione Creatrice schumpetariana. Eccezione; i settori IPERCOMPETITIVI, caratterizzati da curve di esperienza ripide, manovre competitive intense e veloci, continua distruzione e creazione di vantaggi competitivi a scapito degli avversari.

8 La Teoria dei Giochi TEORIA DEI GIOCHI: è la scienza matematica che analizza situazioni di conflitto e ne ricerca soluzioni competitive e cooperative tramite modelli, ovvero uno studio delle decisioni individuali in situazioni in cui vi sono interazioni tra i diversi soggetti, tali per cui le decisioni di un soggetto possono influire sui risultati conseguibili da parte di un rivale. APPLICAZIONI E INTERAZIONI:campo economico, finanziario, strategicomilitare, politica, sociologia, psicologia, informatica, biologia, sport. Nel modello della "Teoria dei Giochi", tutti sono a conoscenza delle regole del gioco, e sono consapevoli delle conseguenze di ogni singola mossa. La mossa, o l'insieme delle mosse, viene chiamata "strategia". In dipendenza dalle strategie adottate da tutti i giocatori, ognuno riceve un "pay-off" (vincita finale) che può essere positivo, negativo o nullo. Un gioco si dice "a somma costante" se per ogni vincita di un giocatore v è una corrispondente perdita per altri. In particolare, un gioco "a somma zero" fra due giocatori rappresenta la situazione in cui il pagamento viene corrisposto da un giocatore all'altro.

9 Il contributo della Teoria dei Giochi Critiche al modello di Porter; staticità ed incapacità di prendere in considerazione le interazioni competitive tra le imprese (concorrenza o cooperazione). La Teoria dei Giochi invece: colloca le decisioni strategiche in una cornice di riferimento consente di prevedere l esito delle situazioni competitive e di individuare le scelte strategiche ottimali. LA COOPERAZIONE La Teoria dei Giochi riconosce il carattere dualistico (competitivo/cooperativo) delle relazioni tra imprese, anche se esistono comunque molti ruoli e comportamenti anche tra questi 2 estremi. Spesso la cooperazione produce risultati migliori rispetto alla concorrenza, per tutti gli attori coinvolti (caso del dilemma del prigioniero). Come risolvere il dilemma del prigioniero?? GIOCO RIPETUTO MODIFICA DEGLI ESITI PER I GIOCATORI

10 Il contributo della Teoria dei Giochi LA DISSUASIONE Consiste nell imporre agli attori dei costi nel caso in cui adottino comportamenti non desiderabili. Per essere efficace, la dissuasione deve essere credibile. Esempi di dissuasione; guerre di prezzo oppure minaccia di aumento di capacità produttiva. IL COMMITMENT (COINVOLGIMENTO) La dissuasione deve essere supportata da forme di esplicitazione della fermezza dei propri propositi. Il commitment consiste nell eliminazione di opzioni strategiche, ed è quindi apparentemente irrazionale. Gli effetti sulla redditività dell impresa dipendono dal tipo di coinvolgimento (hard o soft) e dal tipo di gioco (competizione su prezzo o quantità). CAMBIARE LA STRUTTURA DEL GIOCO Modificare la struttura del settore può servire per aumentare la produttività oppure incamerare maggiori profitti. Possiamo anche convertire un gioco con uno o due perdenti in un gioco con due vincitori, ad esempio creando una situazione di concorrenza conveniente per un impresa.

11 Il contributo della Teoria dei Giochi I SEGNALI Sono informazioni selezionate attentamente e comunicate ai concorrenti. Servono a dissuadere i concorrenti, anche se per essere efficaci devono essere credibili. La credibilità dell azienda dipende dalla sua reputazione, e può essere sfruttata da un mercato ad un altro se l azienda decide di diversificarsi. Possono infine essere utilizzati per mantenere politiche cooperative con altre imprese. TEORIA DEI GIOCHI: PREGI E DIFETTI. Rigore matematico Capacità di spiegare il passato e il presente Limitata applicabilità al mondo reale Capacità previsionale

12 L analisi dei concorrenti Dati i limiti della Teoria dei Giochi, presenteremo un approccio alla previsione del comportamento dei concorrenti basato sulle loro caratteristiche osservate e sul loro comportamento precedente. 1) Acquisire informazioni sui concorrenti; 3 scopi principali PREVEDERE STRATEGIE PREVEDERE REAZIONI INFLUENZARE COMPORTAMENTO La raccolta di informazioni sui concorrenti è un area di attività in grande sviluppo; attenzione a non confonderla con lo spionaggio industriale!!! 2) Schema per prevedere il comportamento dei concorrenti. STRATEGIA ATTUALE OBIETTIVI VALUTAZIONI SUL SETTORE RISORSE E COMPETENZE PREVISIONI

13 L analisi dei concorrenti: Burger King VS Mc Donald s STRATEGIA ATTUALE OBIETTIVI VALUTAZIONI SUL SETTORE RISORSE E COMPETENZE Leadership sul mercato globale con menù a basso costo (come B.K.) Crescita di ricavi e redditività Strategia fondata sul valore: disponibilità a ridurre i prezzi RISULTATO? per aumentare i volumi Concorrente formidabile: forte finanziariamente, diffuso a livello globale, commitment elevato

14 Il processo di segmentazione Nel corso dell analisi strategica, è necessario focalizzarsi su mercati più circoscritti, sia in termini di prodotto che in termini geografici. Il processo di disaggregazione dei settori in specifici mercati è la SEGMENTAZIONE. Particolare importanza della segmentazione: Quando all interno di un settore alcuni mercati sono molto più attraenti di altri. Quando i FCS sono molto diversi tra loro da segmento a segmento. LE 5 MACRO FASI DELL ANALISI DI SEGMENTAZIONE IDENTIFICARE LE VARIABILI DI SEGMENTAZIONE SELEZIONE DEL COSTRUIRE UNA MATRICE SEGMENTO DI SEGMENTAZIONE OBIETTIVO ANALIZZARE ATTRATTIVITA DI UN SEGMENTO IDENTIFICARE I FCS DEL SEGMENTO

15 Il processo di segmentazione ANALIZZANDOLE PIU IN DETTAGLIO: IDENTIFICARE LE VARIABILI DI SEGMENTAZIONE COSTRUIRE UNA MATRICE DI SEGMENTAZIONE ANALIZZARE ATTRATTIVITA DI UN SEGMENTO IDENTIFICARE I FCS DEL SEGMENTO Identificare variabili Ridurre numero variabili Identificare categorie discrete A due o tre dimensioni, utilizzando le categorie discrete di variabili Applicare lo schema di Porter Verificare presenza barriere di mobilità Esiste una domanda sufficiente?? Analizzo criteri d acquisto e situazioni competitive e identifico i FCS di ogni segmento SELEZIONE DEL/I SEGMENTO/I OBIETTIVO Scegliere tra uno o più segmenti. C è possibilità di condividere i costi tra i segmenti? I FCS sono simili tra i segmenti? Esistono benefici nella specializzazione in un segmento?

16 Segmentazione verticale Un settore può essere segmentato anche verticalmente, individuando attività con differenti catene del valore. Bain&Company ha dimostrato che la redditività varia considerevolmente tra attività verticali; è utile rilevare e rappresentare i profitti totali di un settore per analizzare la struttura verticale della redditività. Il metodo passa attraverso 4 fasi: DEFINIZIONE CONFINI ATTIVITA CHE CONTRIBUISCONO AI PROFITTI TOTALI STIMA DEI PROFITTI TOTALI DEL SETTORE STIMA PROFITTI DI CIASCUNA ATTIVITA DEL SETTORE CONTROLLO E QUADRATURA DEI CALCOLI

17 Gruppi strategici GRUPPO STRATEGICO: un gruppo di aziende di un settore che persegue scelte strategiche uguali o simili con riferimento a date dimensioni. L analisi dei gruppi strategici segmenta il settore sulla base delle strategie delle aziende che ne fanno parte, anziché sulla base delle caratteristiche dei mercati. OBIETTIVO: capire la differenza di redditività tra imprese di diversi gruppi. RISCONTRO REALE: anche se due imprese hanno strategie simili, possono non essere in concorrenza tra loro. Quindi possono esserci differenze notevoli di redditività nello stesso gruppo e redditività simili tra imprese di gruppi diversi. CONCLUSIONE: utile per individuare nicchie e posizionamento strategico delle imprese, meno per capire le differenze di redditività tra le stesse.

18 Conclusioni PRODOTTI COMPLEMENTARI: importante fonte di creazione di valore da valutare in fase di formulazione della strategia. TEORIA DEI GIOCHI: potenzialità della teoria per spiegare la concorrenza e comprenderla. CONCORRENZA DINAMICA: importanza dell analisi delle interazioni competitive e previsione delle mosse dei concorrenti tramite una analisi accurata degli stessi. COMPRENSIONE MIGLIORE DEI SETTORI: segmentazione orizzontale, verticale e analisi dei gruppi strategici. TUTTO QUESTO PER UNA SCELTA OTTIMALE DELLA NOSTRA POSIZIONE STRATEGICA ALL INTERNO DI UN SETTORE (E NON SOLO )