CONTROLLO DI GESTIONE E BUSINESS INTELLIGENCE. Strumenti attivi per la gestione dell impresa

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2 AGENDA - Significato di Controllo di Gestione e impatto sull organizzazione aziendale - Centri di Costo, di Profitto, Costi Standard e Progetti - Il Budget Aziendale - La Business Intelligence e gli strumenti per la sua realizzazione - Il Reporting Aziendale - Quesiti e conclusioni

3 ASPETTI GENERALI del CONTROLLO DI GESTIONE

4 DEFINIZIONE Il sistema interno ad un impresa, formato dall insieme di strumenti e tecniche in grado di fornire al Management ed alla Proprietà, attraverso la misurazione di appositi indicatori, tutte le informazioni ritenute utili per comprendere al meglio l andamento del proprio business, la realtà aziendale ed essere da supporto ad assumere decisioni più veloci e razionali

5 DEFINIZIONE Insieme di strumenti e tecniche Appositi indicatori Ritenute utili Interno ad un impresa Strumenti di rilevamento propri dell azienda Metodologie di rilevamento dell azienda Parametri, variabili, unità di misura specifici per la tipologia di business o della tipologia di indagine che si intende affrontare o di informazione ricercata Da chi ha la responsabilità dell interpretazione delle informazioni : Proprietà, Managers, Investitori Presuppone un processo decisionale Ogni sistema di Controllo di Gestione è specifico per la singola azienda

6 I QUESITI A CUI DARE RISPOSTA Il Sistema di Controllo di Gestione rappresenta quindi uno strumento per l approfondimento della conoscenza dei dati aziendali rispondendo alle domande tipiche di chi ha la responsabilità gestionale di un impresa: La mia azienda, a fine esercizio, mostra un utile (perdita): ci sono delle aree che incidono più delle altre sul risultato? Ci sono delle divisioni in perdita/utile? Quanto costa unitariamente il mio prodotto? Quale margine unitario realizzo dalla vendita dei prodotti? Come variano i miei costi/margini al variare del mix di produzione o dell utilizzo della capacità produttiva? Mi conviene investire in nuovi impianti, oppure continuare ad utilizzare fornitori terzi? Cosa accade se ho un calo/aumento del fatturato Mi è più conveniente richiedere nuovi finanziamenti oppure ricorrere al capitale proprio?

7 CARATTERISTICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE Nessuna obbligatorietà di costituire un Sistema di Controllo di Gestione Risponde ad esigenze di informazioni interne Dimostra la sua utilità quando riesce a fornite informazioni utili al Management Le informazioni prodotte sono utili quando permettono di assumere decisioni razionali e non in base al solo istinto, facendo in modo di impiegare le risorse aziendali in modo efficiente ed efficace La decisione di quali informazioni produrre deve scaturire da un analisi costi/benefici : sarebbe opportuno che un informazione venga prodotta quando il beneficio di averla disponibile supera i costi necessari per ottenerla

8 IN QUALI AZIENDE PUO ESSERE IMPLEMENTATO Premessa Il Controllo di Gestione è un processo produttivo di informazioni non standardizzabile, che richiede un enorme grado di flessibilità ed è chiamato a rispondere alle specifiche necessità di ogni singola azienda Risposta Tutti i tipi di aziende (siano esse industriali, commerciali, di servizi, agricole o no profit) e di qualsiasi dimensione possono trarre benefici dall implementazione di un sistema di controllo di gestione Avvertenza Esistono profonde differenze di approccio alla gestione tra una tipologia di impresa e l altra

9 LE INFORMAZIONI CHE PUO FORNIRE Premessa: Il Controllo di Gestione non fornisce di per sé soluzioni ma, evidenzia problematiche ed aiuta ad assumere decisioni in modo razionale Determina il Costo di Produzione dei beni e servizi permettendone la fissazione dei prezzi ed il calcolo dei margini Evidenzia quelle aree di attività che necessitano di particolare attenzione o interventi Attraverso il processo di budgeting, favorisce il corretto utilizzo delle risorse aziendali Permette l analisi degli scostamenti fra previsioni e consuntivi, o consuntivi di periodi diversi. Oppure tra performance aziendali e quelle della concorrenza. Permette di analizzare e valutare l impatto finanziario ed il valore generato dalle decisioni di investimento

10 LE INFORMAZIONI CHE PUO FORNIRE Fornisce le informazioni per la scelta tra incremento di produttività interna o di ricorso a terzisti (decisioni di make or buy) Fornisce una misurazione delle performance interne all azienda, mettendo in evidenza meriti e responsabilità Fornisce le informazioni per commisurare le retribuzioni ai risultati Può contribuire ad incrementare la motivazione in azienda

11 LE FIGURE AZIENDALI ALLE QUALI E UTILE PROPRIETA (Soci, Azionisti, Imprenditori) ORGANI AMMINISTRATIVI (Componenti CdA, Amministratori Unici etc) ORGANISMI DI CONTROLLO (Sindaci, Revisori Contabili ) MANAGERS E RESPONSABILI DI FUNZIONE Più in generale A tutti coloro che sono chiamati a svolgere compiti di: - Programmazione - Indirizzo - Controllo

12 INFORMAZIONI E LIVELLO DI RESPONSABILITA MANAGER DIRETTORI RESPONSABILI DI FUNZIONE

13 LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO DI GESTIONE Preventivo Avviene prima che si verifichi l evento aziendale Controllo di programmazione e pianificazione Budget, Business Plan Consuntivo al passato Avviene dopo che l evento aziendale si è verificato Controllo di feedback Analisi di Bilancio e degli scostamenti, Statistiche Consuntivo al futuro Avviene dopo che si sono verificati gli eventi aziendali recependoli come dato di partenza Analizza gli effetti futuri Forecast, Preconsuntivi Sistema aziendale di controllo di gestione

14 GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI

15 ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE Il controllo di gestione incide in maniera determinante sul modo di lavorare di un azienda Perché : Necessita di adeguate rilevazioni contabili Necessita di una adeguata struttura dei dati aziendali Necessita degli strumenti aziendali atti alle rilevazioni Necessita di procedure e flussi informativi ben definiti e rispettati Definisce competenze e responsabilità all interno dell azienda

16 ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE Il grado di incidenza sull organizzazione aziendale dipende da: Status organizzativo iniziale Il grado di analisi richiesto e l obiettivo finale programmato La profondità di cambiamento degli strumenti Il Controllo di gestione come opportunità Frequentemente le Aziende vedono l implementazione del Controllo di Gestione come l occasione per rivedere i propri flussi interni e riorganizzare il lavoro razionalizzando i processi Esempio Tipico: Aziende in Crescita

17 CONTROLLO DI GESTIONE CONTROLLO DI GESTIONE E BUSINESS INTELLIGENCE ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE Produzione e Supply Chain Commerciale Amministrazione Sistema Informativo Omogeneo REPORTING

18 AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE AMMINISTRAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE REPORT PER ESTERNO REPORT PER INTERNO FORTEMENTE REGOLAMENTATA NON HA REGOLE PRESTABILITE DA CONTO DI AVVENIMENTI PASSATI SI CONCENTRA PRINCIPALMENTE SU CONSEGUENZE FUTURE PONE ENFASI SULLA PRECISIONE E SULLA POSSIBILITA DI CONTROLLI FUTURI ENFASI SULLA RILEVANZA E SULLA TEMPESTIVITA RENDICONTI SINTETICI RENDICONTI ANALITICI

19 Amministrazione Sistema Informativo Aziendale Controllo di Gestione

20 PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE DETERMINAZIONE DEL RISULTATO Cosa tenere sotto controllo? Quali Indicatori? Quali periodi? Quale canale informativo? Quali Report? PREDISPORRE STRUMENTI E RISORSE ADEGUATE Analisi dei flussi Analisi delle procedure Verifica dell adeguatezza degli strumenti Strutturazione della base dati Formazione del personale CONTROLLO E VERIFICA CONTINUA Osservanza delle procedure Adeguatezza dei dati Aderenza dei risultati all obiettivo Flessibilità del processo

21 PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE Per una buona garanzia di riuscita di un progetto di implementazione di un Sistema Aziendale di Controllo di Gestione da non dimenticare le 3 C Condivisione degli obiettivi e delle scelte Coinvolgimento delle risorse Comunicazione all interno dell Azienda

22 PROCESSO PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO DELLE INFORMAZIONI IDENTIFICAZIONE DETERMINAZIONE QUANTITATIVA ANALISI INTERPRETAZIONE COMUNICAZIONE Quali informazioni necessitano al Management Come effettuare correttamente le rilevazioni Determinare i legami fra le informazioni Sintesi del risultato delle informazioni Determinare il miglior canale per trasmettere le informazioni

23 GLI ELEMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

24 GLI ELEMENTI TIPICI DEL CONTROLLO DI GESTIONE Elementi transazionali (Ricavi, Costi etc.) Centri di Profitto Centri di Costo Progetti e Commesse Costi Standard

25 GLI ELEMENTI TRANSAZIONALI DEL CONTROLLO DI GESTIONE TUTTE LE TRANSAZIONI HANNO RILEVANZA PER IL CONTROLLO DI GESTIONE TRANSAZIONI DI NATURA ECONOMICA Costi e Ricavi Utilizzati nelle analisi economiche: Margini, CdV etc. TRANSAZIONI DI NATURA FINANZIARIA Entrate ed Uscite Analisi di flussi monetari : Budget Finanziari TRANSAZIONI DI NATURA PATRIMONIALE Movimentazione di Debiti e Crediti Redditività del Capitale Investito

26 GLI ELEMENTI TRANSAZIONALI DEL CONTROLLO DI GESTIONE TRANSAZIONI ECONOMICHE RICAVI Generalmente non presentano particolarità, la loro attribuzione è abbastanza semplice e viene effettuata in base alle scelte di base dell impianto del Controllo di Gestione Si potranno quindi avere: Ricavi per luogo di produzione o divisione di vendita Ricavi per mercato di destinazione Ricavi per tipologia prodotto

27 GLI ELEMENTI TRANSAZIONALI DEL CONTROLLO DI GESTIONE TRANSAZIONI ECONOMICHE COSTI Assumono rilevanza fondamentale nell ambito delle rilevazioni e misurazioni dell efficienza della gestione, della redditività dei prodotti e servizi offerti. La loro natura costituisce elemento fondamentale nella ripartizione dei costi aziendali nel calcolo dei margini di contribuzione Non è sempre agevole la loro attribuzione a specifiche produzioni/reparti Sono spesso oggetto di stima nel tempo

28 GLI ELEMENTI TRANSAZIONALI DEL CONTROLLO DI GESTIONE TRANSAZIONI ECONOMICHE COSTI CLASSIFICAZIONI In base alla loro Natura Diretti sono riferibili in modo certo ed univoco ad un solo oggetto (Stabilimento, Prodotto, Servizio etc) Materie Prime, Materiali di Consumo, Lavoro (in parte), Energia elettrica (in parte, etc.) Indiretti sono riferibili a più oggetti di costo e, generalmente, vengono ripartiti in base a parametri o coefficienti prestabiliti. Costi di Struttura o generali

29 GLI ELEMENTI TRANSAZIONALI DEL CONTROLLO DI GESTIONE TRANSAZIONI ECONOMICHE COSTI CLASSIFICAZIONI In base alla Produzione Variabili direttamente commisurati alle quantità prodotte. Il loro impiego è direttamente connesso alla presenza di una produzione (o vendita) Materie Prime, Materiali di Consumo, Costi di trasporto, Commissioni, Forza lavoro esterna etc. Fissi indipendenti dalla produzione. Il loro ammontare non è in dipendenza delle quantità prodotte o dei servizi resi. La loro incidenza sul costo del prodotto diminuisce all aumentare delle quantità prodotte/vendute Costo del lavoro, Ammortamenti, Affitti etc. Semi-variabili composti da una parte fissa e una parte variabile. Il loro costo cresce all aumentare della produzione, ma non si annulla in caso di fermo produttivo. Energia Elettrica, Logistica, Manutenzioni

30 GLI ELEMENTI TIPICI DEL CONTROLLO DI GESTIONE CENTRI DI PROFITTO Raggruppamenti di attività che, oltre ad avere costi propri o trasferiti da altri centri, realizzano opere che generano ricavi interni (produzione di beni propri) o esterni. I centri di profitto producono reddito e quindi generano un margine operativo; I centri di profitto rappresentano particolari centri di addebito. La loro struttura e competenza è fortemente connessa alla tipologia di azienda. Possono esistere strutture di centri di profitto su livelli diversi. Nel Sistema del Controllo di Gestione possono essere soggetti di reportistica dedicata

31 GLI ELEMENTI TIPICI DEL CONTROLLO DI GESTIONE CENTRI DI PROFITTO Griglia Centri di Profitto Società Produzione e Commerciali Gruppo Multinazionale Nazione 1 Nazione2 Nazione 3 Soc. A Produzione Soc. B Commerciale Soc. C Mista Soc. D Costruzioni Stab. Stab BU 1 BU 2 Stab. BU XY BU WZ Cantiere A Cantiere C

32 GLI ELEMENTI TIPICI DEL CONTROLLO DI GESTIONE CENTRI DI PROFITTO Griglia Centri di Profitto Società Servizi Società di Consulenza Aziendale HR IT Organizzazione Revisione Project management Ingegnerizzazione Commessa XY

33 GLI ELEMENTI TIPICI DEL CONTROLLO DI GESTIONE CENTRI DI COSTO Sono unità organizzative aziendali alle quali vengono attribuiti costi e spese sostenuti per la realizzazione dei prodotti e servizi offerti dall impresa. La griglia dei Centri di Costo descrive i flussi operativi dell intera azienda L insieme dei Centri di Costo possono costituire sia strutture di livello generale (funzioni, linee di produzione) che di estremo dettaglio (singolo macchinario). Possono essere reali (locazioni fisiche)oppure fittizi (di comodo per l effettuazione di calcoli). Molti Centri di Costo possono appartenere ad un Centro di Profitto (es. Stabilimento Linee di produzione)

34 GLI ELEMENTI TIPICI DEL CONTROLLO DI GESTIONE CLASSIFICAZIONE DEI CENTRI DI COSTO CENTRI PRODUTTIVI i centri di costo che coincidono con le unità aziendali che trasformano le materie prime in prodotti finiti (linea A, Linea B, Confezionamento etc). CENTRI AUSILIARI i centri di costo che forniscono servizi che servono ai vari centri produttivi anche se non intervengono direttamente nel processo di produzione (la centrale elettrica, la centrale di produzione del calore) CENTRI COMUNI centri di costo che forniscono prestazioni ai vari centri produttivi ma sono di difficile misurazione ( l'ufficio collaudi, l'officina di manutenzione, il laboratorio, i trasporti interni, ecc.) CENTRI FUNZIONALI centri di costo rappresentativi delle funzioni aziendali (il servizio personale, il servizio marketing, l amministrazione, ecc.)

35 Packaging CONTROLLO DI GESTIONE E BUSINESS INTELLIGENCE GLI ELEMENTI TIPICI DEL CONTROLLO DI GESTIONE ESEMPIO DI CENTRI DI COSTO IN AZIENDA PRODUTTIVA Amministrazione Marketing & Vendite Stabilimento A Logistica Energia Elettrica Aria Compressa Rep. 1 Rep. 2 Rep. 3 Rep. 4 Rep. 5 Rep. 6 Manutenzione Controllo Qualità Magazzino

36 GLI ELEMENTI TIPICI DEL CONTROLLO DI GESTIONE PROGETTI E COMMESSE Sono essenzialmente processi produttivi di beni o servizi singoli e ben individuati (normalmente da un contratto specifico) Il ciclo produttivo globale si svolge in un periodo definito di tempo Le fasi temporali intermedie sono individuate da Stati di Avanzamento Sono processi caratteristici di specifiche tipologie di aziende (Consulenza, Cantieristica, Costruzioni, Costruzioni Meccaniche)

37 GLI ELEMENTI TIPICI DEL CONTROLLO DI GESTIONE COSTI STANDARD Sono essenzialmente costi attesi di beni o servizi con cui valorizzare le transazioni quantitative in continuo, rilevandone gli scostamenti (varianze) rispetto ai relativi riscontri effettivi L utilizzo dei costi standard è diffuso nei sistemi di contabilità del patrimonio (sistema anglosassone) La determinazione dei Costi Standard è propria di ogni azienda (determinato a budget, costo medio ponderato degli ultimi n acquisti, etc.)

38 GLI ELEMENTI TIPICI DEL CONTROLLO DI GESTIONE COSTI STANDARD Materia Prima «A» Voce di Conto Budget Effettivo Scostamento Consumo ,00 n x ,00 n. 980 x 10 Varianza 784,00 n. 980 x 0,80 TOTALE ,00 n x ,00 n. 980 x 10,80 200,00-784,00-584,00 Scostamento dovuto a differenza di quantità Scostamento dovuto a differenza di prezzo Differenza Totale Costo

39 IL BUDGET AZIENDALE E LA SUA COSTRUZIONE

40 IL BUDGET AZIENDALE ASPETTI GENERALI Rappresenta il principale strumento/documento di programmazione ed indirizzo di un impresa. Racchiude in se tutti gli elementi di politica economica del management e fissa gli obiettivi da perseguire (livello dei prezzi, politiche di marketing, ottimizzazione delle risorse, costi di produzione, investimenti) Il processo di formazione del budget coinvolge tutti i reparti aziendali ed è un documento complesso Il documento finale (Budget Aziendale) rappresenta la sintesi dei budget delle singole funzioni (Vendite, Produzione, Personale, Finanziario etc.) Rappresenta il termine di confronto continuo per il controllo dell attività aziendale

41 Genericamente il documento di Budget: CONTROLLO DI GESTIONE E BUSINESS INTELLIGENCE IL BUDGET AZIENDALE FORMATO assume lo stesso formato del Bilancio Gestionale (sia nella forma che nelle voci) si compone di un prospetto di riepilogo (Generale Azienda) e di allegati di dettaglio: Budget di Filiale, Unità Produttiva, Business Unit Centri di Profitto Budget Vendite Budget di Produzione (calcolo del costo di produzione per prodotto) Budget del Personale Budget Finanziario è ripartito in periodi congrui con l operatività aziendale o la stagionalità delle vendite le unità di misura utilizzate dipendono da scelte aziendali

42 IL BUDGET AZIENDALE IL PROCESSO DI FORMAZIONE Documento Complesso Composto da molti elaborati Necessita di serie storiche Richiede linee guida dettagliate Coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali I dati necessari richiedono specializzazione Le politiche aziendali potrebbero comportare interventi specifici Richiede Tempo Per le decisioni Per le elaborazioni Per l approvazione

43 IL BUDGET AZIENDALE IL PROCESSO DI FORMAZIONE Vendite Produzione Personale e Servizi Finanziario Definizione linee guida Emanazione istruzioni Prime elaborazioni Raccolta dati e prima stesura Analisi dei risultati Modifiche ed aggiustamenti Stesura definitiva Approvazione Vengono fissati obiettivi e politiche. Competenza Management Aziendale Vengono diffuse le istruzioni ed i dati necessari. Competenza Controllo di Gestione Vengono elaborati i vari allegati di dettaglio. Competenza Singole Direzioni Gli elaborati di dettaglio vengono assemblati ed elaborata un prima stesura. Competenza Controllo di Gestione La bozza di budget viene analizzata e verificati i risultati. Vengono richieste eventuali rettifiche Competenza Management Aziendale Si analizzano le rettifiche richieste e variati gli allegati di dettaglio. Competenza Singole Direzioni I nuovi elaborati di dettaglio vengono integrati ed emessa la stesura definitiva. Competenza Controllo di Gestione Il budget viene verificato ed approvata la versione definitiva. Competenza Management Aziendale

44 LA BUSINESS INTELLIGENCE E STRUMENTI DI REALIZZAZIONE

45 LA BUSINESS INTELLIGENCE Nella letteratura la Business Intelligence viene citata come il processo di "trasformazione di dati e informazioni in conoscenza". Ci si riferisce, quindi, essenzialmente al software utilizzato per rendere fruibili le informazioni archiviate.

46 LA BUSINESS INTELLIGENCE ASPETTI GENERALI La Business Intelligence è l insieme degli strumenti che permette di riorganizzare i dati aziendali in report, grafici, o qualsivoglia altra raffigurazione ritenuta in grado di sintetizzare le informazioni utili ad interpretare l andamento aziendale. La Business Intelligence legge dati già rilevati ed archiviati. La struttura della base dati deve essere già presente all interno dei database e creata in modo appropriato.

47 LA BUSINESS INTELLIGENCE L EVOLUZIONE Fogli di calcolo (Framework, Lotus) uniti a report statici emessi dai programmi di contabilità. I primi software gestionali. Permettevano di ottenere query personalizzate ed ottenere report statistici in alcune aree aziendali (essenzialmente vendite). Avvento di Windows con la possibilità di importare/esportare dati e di elaborarli attraverso fogli di calcolo evoluti (Excel) Evoluzione dei software gestionali e nascita dei primi tools dedicati alla elaborazione dei dati per BI Integrazione di strumenti di BI all interno di Software Gestionali Nascita di software specifici di BI di semplice utilizzo ed a basso costo

48 LA BUSINESS INTELLIGENCE IL CONCETTO BASE Gestionale Aziendale Contabilità Sistema Vendite Sistema Acquisti Sistema Qualità Produzione Etc Data Warehouse Business Intelligence

49 LA BUSINESS INTELLIGENCE GLI STRUMENTI Fogli di Calcolo Evoluti Software specifici di facile utilizzo ed a costi contenuti Software specifici di grandi dimensioni in grado di elaborazioni complesse Prodotti integrati nei Software Gestionali e nei grandi ERP Applicazioni web based Le esigenze della singola impresa determinano il giusto strumento

50 LA BUSINESS INTELLIGENCE LA TECNOLOGIA

51 IL REPORTING AZIENDALE

52 IL REPORTING AZIENDALE GENERALITA E il complesso del sistema di distribuzione delle informazioni periodiche all interno dell azienda La periodicità è stabilita dalla Direzione Aziendale Può assumere formati e contenuti diversi a seconda dei destinatari finali e delle autorizzazioni concesse dalla Direzione Può avere canali distributivi diversi a seconda dei destinatari (stampati, mail, download da rete intranet)

53 IL REPORTING AZIENDALE CONTENUTI Management Bilancio Gestionale per macro aggregati Risultati sintetici per Centri di Profitto Principali indicatori Economico Finanziari (KPI) Direttori di Funzione e BU Bilancio Gestionale di BU Principali Indicatori Economico Finanziari (KPI) per la BU Analisi costi di produzione Responsabili di servizio o reparto Analisi dei costi di reparto Principali indicatori (KPI) per area di competenza

54 IL REPORTING AZIENDALE CONTENUTI Perché un Reporting Aziendale sia realmente efficace, deve: essere prodotto in tempi brevi e puntualmente Report prodotti dopo molto tempo dalla chiusura del periodo diviene inefficace e di scarso interesse per chi lo legge essere sufficientemente succinto e mettere in evidenza i dati fondamentali Report troppo voluminosi e privi di contenuti rischiano di creare disinteresse in chi dovrebbe essere chiamato ad analizzare i risultati essere oggetto di discussione interna Se i risultati non vengono analizzati collegialmente il Reporting rimane un esercizio fine a se stesso = spreco di tempo ed energie

55 CONCLUSIONI

56 CONCLUSIONI: QUALI I COSTI PER DOTARSI DEL CONTROLLO DI GESTIONE Consulenza iniziale per la progettazione ed assistenza nell implementazione del sistema Investimento negli strumenti necessari (Software specifico, sviluppo del Gestionale) Formazione del personale Adattamento dell azienda al cambiamento

57 CONCLUSIONI: QUALI BENEFICI DAL CONTROLLO DI GESTIONE Comprendere l evoluzione della situazione Patrimoniale, Reddituale dell azienda in modo più approfondito rispetto ai bilanci civilistici e fiscali Utilizzare in modo più efficiente tutte le risorse a disposizione (tecnologiche, umane, finanziarie Prendere decisioni sulla base di dati quantitativi e non solo grazie all istinto imprenditoriale Reagire più velocemente al cambiamento Migliorare l immagine del Management e dell Azienda all interno ed all esterno

58 DOMANDE

59 CONTROLLO DI GESTIONE E BUSINESS INTELLIGENCE GRAZIE PER L ATTENZIONE Per Informazioni: pietro.parodi@seamconsulting.it