Oltre il confine. Viaggio nel mondo del management che pensa. Che cos è un confine?

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1 Oltre il confine Viaggio nel mondo del management che pensa Eppure spesso capita nei sogni che le più grandi stranezze sembrino prove del potere di sbalordire, e che le chimere più inverosimili paiano del tutto accettabili. Il desiderio, che noi nutriamo nella veglia, di plasmare il mondo secondo la nostra convenienza, ci trascina a ogni sorta di paradossi e difficoltà. Tutto ciò di cui siamo custodi ribolle di intima irrequietezza. Nei sogni, invece, ci troviamo in questa grande democrazia del possibile, e qui siamo davvero più pellegrini. Qui ci facciamo avanti per incontrare ciò che dobbiamo incontrare. C. Mc Carthy Che cos è un confine? Un modo per dividere il mondo tra noi e loro. Una buona occasione per litigare. Il piacere della scoperta Un occasione per guardare più in là Il presupposto per una prigione Un modo per stare bene con gli altri Un gioco Il presupposto per l esclusione Il presupposto per l inclusione La giusta distanza tra le persone Il vero centro del mondo.

2 Premessa È un ragazzo di sedici anni il protagonista del libro di Cormac Mc Carthy, Oltre il confine. Un ragazzo che lascia la sua famiglia perché decide di riportare a casa una lupa che ha catturato. Inizia così un viaggio che lo porta dal Sud degli Stati Uniti in Messico. Oltre il confine, appunto, da dove lui presuppone che venga la lupa. Un viaggio in un altrove che cambierà per sempre la sua vita. Negli ultimi anni Scuola Coop ha costruito una trama di relazioni con studiosi, ricercatori, colleghi cooperatori e non, che ha avuto tra gli altri l effetto di cercare di rimettere a fuoco il senso dell essere Coop nella crisi sociale, economica e ambientale che stiamo vivendo. Niente di accademico, essendo i nostri interlocutori tutte persone in grado di ben conciliare le proprie riflessioni con le pratiche in cui sono immersi. Ma è vero che il mondo del management rimaneva spesso sullo sfondo. Grazie a questa rete di gruppi di studio abbiamo anche individuato e selezionato alcuni temi su cui siamo convinti valga la pena discutere proprio per le loro implicazioni pratiche. Questa volta, dunque, partiremo dalla testimonianza di pratiche organizzative e manageriali in aziende private per comprendere la direzione in cui stiamo andando e la maggiore o minore capacità delle nostre organizzazioni di dare risposte ai problemi che la crisi ci pone. Il senso della proposta Lavorando insieme, portando a valore l esperienza di ognuno di noi e degli ospiti che di volta in volta ci accompagneranno, guarderemo oltre i confini del management e della governance. Parole inglesi, neanche troppo belle, che ci ricordano teorie e pratiche consolidate. Ma parole, anche, che evocano il generale concetto dell essere classe dirigente, il tema della rappresentanza e dei rapporti tra chi delega il potere e chi lo esercita, i rapporti interni tra chi appartiene al gruppo dirigente, i rapporti tra chi dirige e i diversi portatori di interessi coinvolti nell attività delle cooperative. Esiste un modo di guardare al ruolo della classe dirigente partendo dall appartenenza al mondo cooperativo, e un altro modo fondato sulla letteratura manageriale. Ma si tratta di andare oltre il confine cercando di uscire dalla trappole di una potenziale omologazione da una parte e della ricerca spasmodica della diversità dall altra. Ogni manager, ogni dirigente, dovunque operi, di fronte alle complessità del presente, di fronte alla necessità di guardare comunque al futuro, è chiamato ad andare oltre i confini. Proponiamo quindi tre incontri, logicamente interconnessi tra loro. Ogni incontro sarà dedicato ad approfondire un tema-chiave: 1. Come si forma un gruppo dirigente 2. Patto intergenerazionale e organizzazioni possibili 3. Welfare aziendale e benessere organizzativo A ognuno dei temi corrisponde una giornata di lavoro che prevede un contributo di Francesco Varanini e di Scuola Coop, uno o due testimoni operanti nell impresa privata, uno o più interlocutori interni alla Coop ai massimi livelli.

3 Come si formano i gruppi dirigenti Da una parte come si costituiscono. Dall altra come apprendono. Guarderemo a come si costituisce un gruppo dirigente. Guarderemo le regole formali ed informali in base alle quali esso si costituisce e funziona. Guarderemo il processo di selezione e di cooptazione. Il patto che si stabilisce tra portatori di interessi e gruppo dirigente e il patto tra membri stessi del gruppo dirigente. Guarderemo come un gruppo dirigente apprende e si evolve. Cercheremo di capire quali sono oggi le conoscenze necessarie per esercitare il governo e quali possono essere i contesti in grado di favorirne lo sviluppo. Da noi Coop, in principio, era il sociale e i partiti. Era l appartenenza a un campo di forze tale per cui l obiettivo sociale e politico costituiva la cornice di una attività che via via si è fatta più specialistica. Adesso questo meccanismo sembra saltato. E pare evidente, ad esempio, che il mondo politico seleziona e forma il proprio personale sulla base di stili, conoscenze, contenuti e consuetudini che sembrano avere a che fare più con la ricerca del successo personale e della appartenenza a una élite autoreferenziale, che con il senso del bene comune. Se Coop invece lavora per il bene comune, se Coop è essa stessa un bene comune, come si dovrebbero selezionare e formare i suoi dirigenti? Esistono organizzazioni e imprese che hanno qualcosa di interessante da raccontarci fuori dai canoni della acquisizione di un Master a una Business School e delle specializzazioni da una parte, o della genericità delle competenze dall altra? In alternativa alla costruzione della classe dirigente su base sociale e politica, infatti, ci sono le modalità adottate nelle grandi aziende private, in particolare nelle imprese ad azionariato diffuso, per quanto riguarda la scelta dei manager e la definizione del loro campo d azione. Esistono anche standard internazionali di riferimento cui si attengono le aziende quotate in borsa. Un occasione per analizzare questi modelli, per riflettere su come nel presente si sta formando la nostra classe dirigente (in Coop e più in generale nel Paese) e per prefigurare un nostro modello rivolto al futuro. Programma 9 ottobre 2014 Introduzione a cura di Scuola Coop. Francesco Varanini, Formatore, Scrittore, Respons. Rivista Persone&Conoscenze: Una panoramica dell esistente. Testimonianza di Daniele Rizzo, Chief Information & Business Process Officer Europe Autogrill Opinioni a confronto: di cosa ci sarebbe bisogno oggi per essere dirigenti? ne parliamo anche con: Tullio De Mauro, Linguista ex Ministro della Pubblica Istruzione attraverso un intervista inedita rilasciata a Scuola Coop, Guido Galardi, Presidente di Coop Lombardia, Marco Lami, Presidente di Unicoop Tirreno, Paolo Cattabiani, Presidente di Coop Consumatori Nordest, Mauro Zucchelli, Presidente di Coop Estense.

4 Patto intergenerazionale e organizzazioni possibili Così come è importante guardare ai patti che regolano l esistenza e il funzionamento della classe dirigente, siamo chiamati a guardare un altro patto. Quello che lega noi, che oggi viviamo e lavoriamo, con le generazioni future. Lo stesso concetto di sostenibilità, talvolta applicato in senso riduttivo a tematiche strettamente ecologiche ed ambientali, riguarda, se inteso nella sua ampiezza, proprio il garantire ai nostri figli e a tutte le generazioni future, un mondo in condizioni non peggiori di quelle che abbiamo ricevuto dalle generazioni che ci hanno preceduto. In altre parole, ci compete garantire a chi vivrà dopo di noi la libertà di ottenere e salvaguardare ciò a cui essi daranno valore e considereranno importante. Siamo dunque di fronte ad una gravissima responsabilità: la nostra generazione rischia di non mantenere il patto. In molti affermano che è difficile sostenere che i nostri figli dispongano delle stesse opportunità di cui abbiamo goduto noi. Una cosa questa da discutere, ma certo un tema non eludibile. Il problema generale si pone anche all interno delle organizzazioni. La popolazione invecchia, e con essa invecchia la popolazione lavorativa e la stessa classe dirigente. In quanto dirigenti, quindi, dobbiamo affrontare il tema dell incontro-confronto tra generazioni diverse di lavoratori: lavoratori più anziani, portatori di esperienze la cui ricchezza è un inestimabile valore, e giovani, portatori di nuovi atteggiamenti e di nuove conoscenze in particolare oggi riguardanti il Web, la cultura digitale. In quanto dirigenti, ci compete anche affrontare il tema del ricambio all interno della stessa classe dirigente. Ci sembra interessante soffermarsi su come questi temi vengono affrontati (o non affrontati) nell impresa privata come in Coop. Per immaginare modalità di ricambio e patti intergenerazionali possibili e praticabili. Per indagare anche possibili nuovi scenari organizzativi che tengano in considerazione i mutamenti antropologici che costituiscono il presente del rapporto tra generazioni. Programma 21 novembre 2014 Introduzione a cura di Scuola Coop, Stefano Ferrata Il demografico. Francesco Varanini: Panoramica dell esistente. Testimonianza di Patrizio Regis, Head of Internal and on-line Communication, Unicredit Opinioni a confronto: Generazioni insieme: come fare Ne parliamo con: Claudia Rossi, Neo Direttore del Personale di Unicoop Tirreno, Oriano Campini, Direttore del Personale di Centrale Adriatica, Olga Romanò, Specialista Formazione e Comunicazione del Consorzio Nord-Ovest, Daniela Di Pace, Assistente Servizio Soci e Consumatori, Coop Lombardia. Chiude i lavori Adriano Zamperini, Giovani e anziani oggi: vite emotive dentro e fuori gli ambienti di lavoro Docente di Psicologia Sociale all Università di Padova

5 Welfare aziendale e benessere organizzativo Ciò che oggi chiamiamo comunemente welfare si è affermato all inizio del secolo scorso in Gran Bretagna, sulla base di presupposti come preoccupazione, assistenza, attenzione rivolta al benessere dei lavoratori. Si tratta di rispondere ai bisogni complessivi dei lavoratori, andando oltre il semplice compenso salariale. Sono in gioco il desiderio di ognuno di realizzarsi attraverso il lavoro, il diritto alla salute ed alla formazione, le garanzie e le opportunità per le intere famiglie dei lavoratori. E evidente, e ormai dato per scontato, il fatto che un simile atteggiamento nei confronti delle persone al lavoro possa anche avere positivi riflessi sulla produttività, sulla qualità della vita professionale e sui complessivi risultati dell impresa. Di welfare aziendale e di benessere organizzativo si parla oggi molto nelle imprese orientate a scopo di lucro, quotate in borsa. Ma paradossalmente si parla di tutto questo con particolare enfasi proprio in imprese che adottano le politiche più dure di contenimento degli organici, delocalizzazione, subordinazione dell attività produttiva agli interessi della finanza speculativa. Si tratta perciò di andare oltre le belle parole e di soffermarsi sulle pratiche. Sia guardando alle imprese private a scopo di lucro, sia guardando al mondo della cooperazione, possiamo riflettere su come si possa concretamente promuovere il benessere dei lavoratori e dell intera organizzazione. Anche a questo riguardo, in fondo, si tratta di costituire e di rispettare un patto, dove i lavoratori siano visti non solo come destinatari di diritti e di garanzie, ma come persone attivamente partecipi alla vita dell impresa ed alla creazione di ricchezza. Programma 13 febbraio 2015 Introduzione a cura di Scuola Coop, Enrico Parsi Francesco Varanini: Panoramica dell esistente. Testimonianza di Fabrizio D Angelo, Chief Executive Officer Burda International Opinioni a confronto: Welfare, welfare aziendale. Un modo di essere comunità o una vecchia canzone con un vestito nuovo? Ne parliamo con: Jhonny Dotti Imprenditore sociale, Presidente di Welfare Italia, Marino Gori, Direttore del Personale di Unicoop Firenze, Lucia Ugazio, Direttore del Personale.

6 Alcune brevi note di Francesco Varanini sulle Aziende coinvolte nella iniziativa Autogrill. Una grande impresa italiana, passata dal mondo della Partecipazioni Statali al capitalismo familiare, e quindi divenuta gruppo multinazionale. Azienda quotata in Borsa, negli ultimi dieci anni -attestandosi sugli standard attesi dagli investitori istituzionali- ha definito in modo esplicito le regole del proprio funzionamento -la Governance- e si è data strutture centrali Corporate, sovrastanti e indipendenti rispetto alle strutture delle diverse imprese del gruppo. Questo processo ha comportato la creazione di un nuovo gruppo dirigente. Unicredit. Il grande gruppo bancario è cresciuto per via di fusioni ed accorpamenti, prima in Italia e poi in diversi paesi europei, fino ad avere oltre dipendenti. La costruzione del gruppo ha richiesto un notevole lavoro sul piano culturale. Il patto di fiducia orientato al futuro che l'istituto bancario deve instaurare con i clienti ha senso solo se funziona il patto che l'istituto bancario è in grado di instaurare con i propri dipendenti. Un'unica cultura deve essere declinata nel modo adeguato, in oltre venti paesi. Hubert Burda Media, casa editrice tedesca, offre riviste periodiche di largo consumo in svariati paesi, in ogni continente. Sta attualmente transitando dall'editoria cartacea all'editoria digitale. Impresa familiare, è per propria tradizione attenta al clima organizzativo e a coltivare la relazione con i propri collaboratori. Difficile e sfidante mantenersi fedeli a questa tradizione nel momento in cui l'intero comparto dell'editoria vive un enorme cambiamento tecnologico, e quando si tratta di attuare politiche di Welfare in contesti geopolitici diversissimi, dalla Germania alla Francia alla Turchia alla Tailandia al Brasile.

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